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Training

Rauf und runter

Als leidenschaftlicher Skibergsteiger und Kletterer weiß ich: Der Weg zum Gipfel ist manchmal mühsam. Mancher Talhatscher scheint endlos, und manche Flanke ist einfach zu steil und zu gefährlich. Und nicht jede Seilschaft ist für jedes Ziel die richtige.

 

Das mache ich

Ich gebe Seminare und Workshops zu den Themen Führung, Kooperation und ­Konflikt, Kommunikation sowie Stress­be­wäl­ti­gung und Resilienz. Damit Sie möglichst auf Ihre Gipfel kommen – aber auf jeden Fall sicher zurück ins Tal!
Zu meinen Kunden zählen Selbstständige, Mittelständler und Dax-Konzerne. Unter anderem in öffentlichen Einrichtungen, im Medien- und Verlagswesen, im Handel und bei Finanzdienstleistern.

 

 

So mache ich’s

Die meisten Menschen tun sich leichter mit neuen Handlungsmöglichkeiten oder Sichtweisen, wenn sie etwas ausprobieren, spielen und/oder gemeinsam mit anderen Menschen besprechen können – als wenn sie es nur aus einer Powerpoint-Präsentation konsumieren. Ich arbeite deshalb gerne mit erlebnisintensiven und handlungsorientierten Methoden (Systemische Skulpturen, Rollenspiele, Kleingruppenaufgaben). Man kann (und soll) bei mir immer echte Fragen aus dem echten (Berufs)leben in den Seminarraum mitbringen. Denn die Arbeit mit diesen Anliegen ist meist wertvoller als jede Theorie und jedes Modell.

 

Und das mache ich nicht

Verkaufs- oder Vertriebs-Trainings biete ich nicht an.

Systemisches Coaching

Wenn Sie…
eine erste oder neue Führungsrolle ein­nehmen müssen/­­dürfen/­wollen; schwer lösbar scheinende Konflikte mit Vor­ge­setz­ten, Kollegen oder Mitarbeitern haben; eine bessere Balance aus Karriere, Kindern, Partnerschaft und was sonst noch so zählt im Leben hinbekommen wollen; an Ihrer Haltung gegenüber Kunden, Kollegen oder einer ganz an­de­ren Fragestellung arbeiten wollen…

dann habe ich für Sie… 
so gut wie nie die eine, topzuverlässige Wahn­sinns­technik parat – leider! Auf manche Gipfel kommt man erst, wenn man den endlosen Talhatscher oder die mühsame Querung hinter sich gebracht hat. Aber ich höre Ihnen immer gut zu. Stelle Ihnen viele Fragen, angenehme und un­an­ge­nehme, banale und verblüffende. Spiele mit Ihnen Lösungswege, Möglichkeiten, Alter­na­ti­ven durch. Feiere mit Ihnen Ihre Schritte nach vorn, wie klein sie auch sein mögen. Und greife dabei gelegentlich auf Me­tho­den, Modelle und Theorien zurück, die mir für Ihren Weg hilfreich erscheinen. Das kann ein LIFO-Fragebogen sein, eine systemische Skulp­tur, ein Rollenspiel, eine Time Line – nur so als Beispiele.

Und das Ganze läuft so ab:
Ein Coaching dauert so lange, wie Sie das wollen. Das können ein, zwei Sitzungen sein (von in der Regel 90 Minuten), oder auch fünf oder sieben – mehr sind es selten. Denn ich verstehe mich nicht als Experte für Ihre Anliegen – da kennen Sie sich selbst am besten aus. Ich kann Ihnen bestenfalls helfen, den Blick in Ihren eigenen Rucksack an Erfahrungen, Möglichkeiten und Fähig­kei­ten zu schärfen. Wie viele Coaching­sitzungen sinnvoll sein könnten und was das alles kostet, klären wir in einem ersten Vorgespräch.

Was und für wen ist Teamentwicklung – und was und für wen nicht?

Für wen?

Wenn Sie eine Abteilung/einen Bereich/ein Team leiten oder in einem arbeiten oder für eines als PersonalerIn zuständig sind, das:

  • neu entstanden ist
  • aus einer Fusion oder Umstrukturierung neu zusammengesetzt worden ist
  • neue Aufgaben bekommen hat
  • oder aber das seit langer Zeit und in hoher Konstanz zusammengewachsen ist und bei dem Verkrustungsgefahr besteht
  • und/oder in dem leichte bis mittelschwere Konflikte häufiger werden, also Rangeleien um Zuständigkeiten, Befugnisse, Ziele
  • und/oder in dem wichtige oder mehrere Personen neu dazukommen sind
  • und/oder in dem Nörgeleien, Missverständnisse, Streits heftiger und häufiger werden
  • und/oder in dem sich harte Indikatoren verschlechtert haben (wie etwa Fehltage, Fluktuation, Kundenbeschwerden, Termintreue, Qualität, Fehler),

dann könnte eine Teamentwicklung durchaus Sinn ergeben.

Was ist Teamentwicklung nicht?

Teamentwicklung oder Teambuilding oder Teamcoaching ist nach meinem Verständnis

  • kein Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekt um des Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekts willen
  • keine komplett vorhersagbare, durchplanbare Maßnahme
  • nie perfekt
  • kein Allheilmittel, und erst recht keines, das sofort wirkt
  • keine Expertenberatung durch einen schamanisch-schlauen Externen, der das Team auf Vordermann bringt und ihm erklärt, wie es zu laufen hat
  • keine Provokation um der Provokation willen
  • aber auch kein reines „Das macht Ihr ganz toll, das kann genau so weiter laufen“ – denn weitermachen wie bisher können Teams in der Regel alleine, dafür kann man sich den Aufwand und die Kosten einer Teamentwicklung sparen  

Was ist Teamentwicklung?

Ich verstehe Teamentwicklung als einen Prozess hin zu einem verbesserten Miteinander in der Arbeit. Diese Verbesserung kann fachlich-prozessual-sachlicher Art sein, sie kann zwischenmenschlicher Art sein, und häufig ist sie ein wenig von alledem. Sie ist ein Stück weit eine Reise ins Ungewisse. Eine Maßnahme im Spannungsfeld zwischen Verträglichkeit, Rücksichtnahme und Sorgfalt auf der einen Seite – und Irritation, Zumutung und Mut auf der anderen Seite. Teamentwicklung stört immer irgendwen und irgendetwas, mitunter ver-stört sie sogar zeitweilig. Aber dafür hat sie, wenn sie gut läuft, eigentlich immer mehr Verständnis, intensiveren Austausch und mehr Klarheit zum Ergebnis. Eine Art „kontrollierte Sprengung“ (Eberhard Stahl) des Alten, eine Art soziales Versuchshandeln hin zu möglichem Neuem – auch das kann eine Teamentwicklung sein. Mehr Freude und Gaudi im Miteinander während und nach der Teamentwicklung: für mich immer wichtige Ziele! Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekte können dazu beitragen – aber es geht auch anders.

Wie kann Teamentwicklung ablaufen?

Wichtig für eine gute Teamentwicklung: eine gründliche und doppelte Auftragsklärung. Also einmal, vorab, mit der Auftraggeberin oder dem Auftraggeber. Und dann, zu Beginn der Maßnahme, direkt mit den Beteiligten. Vom Thema, von den Zielen, von den Rahmenbedingungen hängt dann ab, welche Methoden ich sinnvollerweise zum Einsatz bringe. Das kann eine Konfliktklärung sein. Das mag eine Verständigung über die Ziele, die Kultur oder die Rollen im Team sein, das können aber auch Trainingsinhalte (z.B. Kommunikation, Konflikt, Feedback) oder Entscheidungen zur Veränderung von Strukturen, Zuständigkeiten, Abläufen oder zur Verbesserung des Informationsflusses sein. Und wie gesagt, besonders gerne bin ich mit Gruppen in den Bergen unterwegs – wie zum Beispiel bei unserer Elmau-Challenge. 

Praktisch immer führt eine Teamentwicklung, unabhängig vom konkreten Verfahren, zu mehr oder weniger großen Ahas, Öhas und anderen überraschenden und überraschten Einsichten bei den Teammitgliedern über die Interaktionen, die Kultur, die Abläufe oder all das andere, was man so leicht als „normal“, als „selbstverständlich“ oder „so machen wir das hier eben“ empfindet. 

Veränderung hat immer einen Preis. Es ist mir daher wichtig, mit Prognosen für größtmögliche Transparenz zu sorgen bezüglich Preis und Nutzen bei der Aufgabe von Gewohntem und dem Ansteuern von Neuem. Im Wissen, dass diese Prognosen immer nur vorläufig sein können.

Zwingend ist am Ende des Teambuildings ein konkreter Transfer in den Alltag, damit die Gruppe nach der Intervention wirklich effizienter, effektiver, klarer, wertschätzender zusammenarbeiten kann.

Was hilft bei einer Teamentwicklung?

Ein paar typische Erfolgsfaktoren für Teamentwicklungen:

  • möglichst alle Beteiligten sind dabei, inklusive Führenden
  • Ort fernab der Arbeit, das bringt mehr Sauerstoff ins Miteinander
  • um die Fermentierzeit zu begünstigen: mindestens anderthalb, besser zwei Tage
  • die Bereitschaft zu einem oder mehreren Update-Terminen (8-12 Wochen später)
  • eine gewisse Beinfreiheit für Trainer und Gruppe, um auch auf Fragestellungen einzugehen, die in der Erst-Anamnese mit FührendeR oder Personalverantwortlicher/M weniger sichtbar geworden sind 

Wo kann ich vorab mehr über Teams/Teamentwicklung erfahren?

Ein großartiges, schlaues, lesbares Buch zu Theorien und Methoden der Teamentwicklung: Eberhard Stahl, Dynamik in Gruppen, https://www.beltz.de/fachmedien/psychologie/buecher/produkt_produktdetails/34569-dynamik_in_gruppen.html

Sehr anschaulich und doch sehr lebensnah zur Klärung von Konflikten im Team: Christoph Thomann, Klärungshilfe 3, https://www.rowohlt.de/taschenbuch/christoph-thomann-klaerungshilfe-3.html

Für die, die tiefer gehen wollen: Eine Vielfalt an unterschiedlichen wissenschaftlichen Perspektiven auf Kleingruppen, von psychodynamischen über feministische bis hin zu Netzwerk-Ansätzen: Marshall Scott Poole, Theories of Small Groups, https://uk.sagepub.com/en-gb/eur/theories-of-small-groups/book226399

Knapp, praktisch, pragmatisch zu virtuell geführten Teams: Hassan Osman, Influencing Virtual Teams: 17 Tactics That Get Things Done with Your Remote Employees, https://www.amazon.de/Influencing-Virtual-Teams-Tactics-Employees-ebook/dp/B00LGWDGG6 

Einen spannende Reportage über Vertrauen, Kommunikationscluster und weitere Kooperationsfaktoren in Teams: Daniel Coyle, The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups, https://www.amazon.com/Culture-Code-Secrets-Highly-Successful-ebook/dp/B019CGXU68/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

Und wie komme ich jetzt an eine Teamentwicklung?

Wenn Sie oder Menschen aus Ihrem Unternehmen/Bereich/Team Interesse haben: Gerne bei mir melden. Und wir reden über die Details!

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PERMA fördern als Führungskraft – ein paar Tipps

Wie kann ich als Führungskraft dazu beitragen, dass in meiner Organisation, meiner Abteilung, meinem Team besser gearbeitet wird, und zwar besser im Sinne von: erfolgreicher, gesünder, mit mehr Spaß, sinnerfüllter? Der aus meiner Sicht beste Ansatz dazu ist das so genannte PERMA-Modell auf der Basis von Martin Seligman, an vielen Stellen konkretisiert von Dr. Markus Ebner.

Das PERMA-Modell definiert Wohlergehen als ein Zusammenspiel aus fünf Dimensionen: positive emotions, engagement, relationships, meaning, accomplishments. Mit folgendem Fragebogen können Sie a) mal mit sich selbst ins Gespräch darüber kommen, wie stark ausgeprägt Sie welche PERMA-Dimension leben und b), auf welchen Feldern Sie als Führungskraft noch Luft nach oben haben, sprich: mehr tun könnten für das Arbeitsklima in Ihrem Verantwortungsbereich: Perma im Job

Und was heißt das jetzt konkret? Hier ein paar Tipps:

POSITIVE EMOTIONEN:
– bewusst schöne/Genussmomente in den Arbeitsalltag einbauen
– Arbeitsumfeld auf Stressoren untersuchen, die vermindert/eingegrenzt werden können

ENGAGEMENT (AUFGEHEN IN DER ARBEIT, FLOW):
– für meine und die Arbeit anderer möglichst konkrete, anspruchsvolle, aber machbare Ziele formulieren
– überprüfen: Habe ich, haben meine Mitarbeiter die Kompetenzen und Mittel, um ihre Arbeiten zu erledigen? Ggfs. Schulungen/Anschaffungen nötig?
– Mitarbeiter gezielt nach Stärken/Kompetenzen/Leidenschaften einsetzen
– Inseln konzentrierten Arbeitens schaffen, für mich und andere

RELATIONSHIPS (VERBINDUNGEN):
– bewusst Aufgaben zu mehreren erledigen/an mehrere vergeben, die auch einer alleine erledigen könnte
– Aktivitäten außerhalb des eigentlichen Arbeitskontextes fördern/mitmachen

MEANING (SINN):
– bei Delegation von Aufgaben das Was und Wozu erklären
– die Sinnhaftigkeit/Notwendigkeit von vermeintlich langweiligen/Routinearbeiten vermitteln

ACCOMPLISHMENTS (SELBSTWIRKSAMKEIT/ERFOLG):
bewusst Mikromanagement vermeiden, Ziele vorgeben und Wege dorthin Mitarbeitern selbst überlassen
– Aktiv Rückmeldung einholen, intern wie extern
– Erfolgsmeldungen weitergeben
– bei größeren Projekten mit diffuser Erfolgsmessbarkeit Meilensteine abstecken und markieren
– Erledigtes bewusster wahrnehmen (Aufgabenlisten etc.)

 

Ergänzungen, Kritik, Anregungen? Ich freue mich auf Vorschläge!

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„Das machen Sie echt super!“ – 9 Tipps für das etwas andere Mitarbeitergespräch

Eine lästige Formalie, durch die Chefin und Mitarbeiter irgendwie durchmüssen: So werden Mitarbeiterjahresgespräche meistens betrachtet, geplant und geführt. Leider! Denn eigentlich könnte das regelmäßige Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ein Highlight für beide sein. Hier finden Sie einige Tipps, wie Sie die Sache mit dem Jahresgespräch einmal anders angehen können:

  1. Freuen Sie sich drauf! 45, 60 oder 90 Minuten lang die ungeteilte Aufmerksamkeit der Chefin haben, ohne Störungen, ohne Imponiergehabe der Kollegen: Für viele MitarbeiterInnen ist das Jahresgespräch ein Highlight! Wenn Sie es dazu machen. Und das fängt schon mal mit der Haltung dazu an. Also sehen auch Sie es als echte Chance und nicht als nervige Pflichtübung! Und schaffen Sie einen guten Rahmen, sprich: Laden Sie einige Tage vorher dazu ein, dann pünktlich starten, Türe zu, Wasser oder Kaffee her, Handy aus – und los gehts!
  2. Motivieren Sie mit Stärkenfokus. „Das lief suboptimal, dies hätte besser sein können, und dort ist auch noch Luft nach oben“: So denken und sprechen viele Führungskräfte über ihre Mitarbeiter. Das ist auch erstmal nicht ganz verkehrt, denn es zeugt von Anspruch und kritischem, analytischem Denkvermögen. Aber nehmen Sie doch für die 2018er-Runde mal vor allem die Stärken Ihrer Mitarbeiter in den Fokus! Ihre Talente, ihre Begabungen, ihre Kompetenzen – wie haben die zu  Erfolgen und Bestleistungen beitragen können? Und wie könnte das vertieft und erweitert werden? Denn die aktuellen Erkenntnisse der Hirnforschung belegen: Das Benennen und Anerkennen von Stärken, und zwar so spezifisch wie möglich, motiviert Menschen enorm, sich weiterzuentwickeln!
  3. Frontscheibe statt Rückspiegel: Fragen Sie sich und Ihre MitarbeiterIn vor allem, wie das Gelungene, Erfolgreiche vertieft und erweitert werden kann. Was sollte dafür, auch an technischen, organisatorischen und sonstigen Rahmenbedingungen, so bleiben wie es ist – und was sollte sich ändern? Was für Hürden und Erschwernisse könnten aus Ihrer und aus Mitarbeitersicht aufkommen – und wie könnte ihnen begegnet werden? Welche neuen Herausforderungen trauen Sie IhreM MitarbeiterIn zu – und welche sie/er sich? Welche Form von Unterstützung ist dafür hilfreich oder nötig?
  4. Kritik ja – aber konstruktiv. Sie müssen nicht jeden für alles dauernd in den Himmel loben, Sie dürfen und sollen auch kritisieren. Am wirksamsten: Wenn Sie es dosiert tun, also in etwa auf drei Viertel Lob ein Viertel Kritik. Und wenn Sie zu Tadelndes möglichst neutral und vorwurfsfrei anbringen und dabei so eng wie möglich an konkreten Beispielen entlangargumentieren. Fragen Sie IhreN MitarbeiterIn, wie dieseR selbst die eigenen Schwächen sieht. Und welche technischen, organisatorischen,  weiterbildnerischen, Mentoring- oder sonstigen Maßnahmen es geben könnte, diesen entgegenzuwirken oder ihre Folgen abzumildern. Seien Sie aber auch realistisch in Ihren Erwartungen: Über Jahrzehnte gelerntes Verhalten ändert sich nicht auf Knopfdruck und ohne „Rückfall“.
  5. Starten Sie mit den Wellness-Kandidaten: Es gibt ja Mitarbeiter, die einem besonders liegen, zu denen man einen speziellen Draht hat, die weit überdurchschnittliches erbringen. Beginnen Sie die Jahresgesprächsrunde mit denen. Heben Sie sich die vermutlich schweren Brocken aber auch nicht ganz bis zum Schluss auf, sonst bildet oder verhärtet sich am Ende noch die Hackordnung allein durch den Terminkalender für die Jahresgespräche – und Sie wollen ja verflüssigen, in Bewegung bringen!
  6. Keine Vermischung mit Kritikgesprächen: Wenn ein MItarbeiter gerade eine gröbere Fehlleistung begangen hat und/oder Sie sich mit ihr oder ihm gestritten haben – führen Sie ein knappes, anlassbezogenes Kritikgespräch zu eben diesem Thema/Vorfall – aber packen Sie das nicht in das Jahresgespräch mit hinein. Warten Sie vielleicht sogar ein wenig mit dem Jahresgespräch und lassen Sie ein wenig Gras über die Sache wachsen.
  7. Vereinbaren Sie knapp und konkret. Zielvereinbarungssysteme sind in vielen Firmen und Organisationen üblich – leider. Denn diese Verfahren sind häufig enorm bürokratisch überfrachtet, ihr Nutzen ist schon alleine deshalb fraglich, weil vieles aus den Listen gar nicht überprüft oder gar sanktioniert wird. Soweit Sie das in der Hand haben, vermeiden Sie eine Verbindung zwischen dem Gespräch über Kompetenzen, Stärken und Schwächen und Bonuszahlungen oder sonstigen Gratifitikationen. Probieren Sie es mal, soweit erlaubt und möglich, mit knappe E-Mail an den MItarbeiter, in der die wichtigsten drei, vier Punkte des Gespräches festgehalten werden!
  8. Quartals- statt Jahresgesprächen! Wenn Ihre Führungsspanne und Ihre Aufgaben das erlauben: Verständigen Sie sich mit IhreM MitarbeiterIn auf kürzere Boxenstopps zu den vereinbarten Themen unter dem Jahr. Da können Sie nachsteuern, auf Veränderungen der Geschäftsentwicklung etc. eingehen – und festigen den Draht zueinander.
  9. Gönnen Sie sich nach dem Gespräch ein kurzes Selbstfeedback: Was lief gut, was sollten Sie so beibehalten? Und was könnten Sie in den weiteren Gesprächen mehr oder anders machen oder auch einfach einmal ausprobieren?
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Über mich


Ich möchte dazu beitragen, dass Menschen erfolgreicher, gesünder und mit mehr Spaß arbeiten können. Deshalb halte ich Vorträge, gebe Trainings und Coachings in der Kunst der positiven Führung. Genauer gesagt, handelt es sich dabei aus meiner Sicht um ein Handwerk. Um Dinge, die jede und jeder lernen und auf ihre oder seine Weise anwenden kann.

 

  • Freiberuflicher Trainer und Coach u.a. für Moderatorenschule Baden-Württemberg; Albatrosse HR-Beratung, Starnberg; Janus Consulting, Aying
  • 1973 in Dachau geboren, aufgewachsen in Füssen, längere Auslandsaufenthalte in Paris, Chicago und Buenos Aires
  • bis zu zwei Kinder, in Patchwork-Familie lebend
  • Systemischer Coach (IFW München), zertifiziert bei der Deutschen Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF)
  • Weiterbildungen u.a. in Kommunikationspsychologie (Friedemann Schulz von Thun), systemischer Beratung und Therapie (IFW München, bis ca. 2018), Elterncoaching (Haim Omer),  Stressprävention, zertifizierter LIFO-Analyst
  • Diplom-Politikwissenschaftler (FU Berlin, Institut d’Etudes Politiques)
  • eigene Führungserfahrung als Textchef und Chefredakteur (z.B. Hubert Burda Media, Nido,  diverse Kundenmedien) www.christian-thiele.com/journalismus
  • Autor u.a. von „Positiv Führen“ (Wiley, 2018), „Tradition und Innovation. Erfolgsgeheimnisse bayerischer Familienunternehmen“ (Callwey, 2015)
  • Lawinentrainings und Führungstouren im Hochgebirge (Trainer C Skibergsteigen, DAV Sektion Oberland)

Kontakt

CHRISTIAN THIELE
Systemischer Coach und Trainer

Mittenwalder Straße 15A
82467 Garmisch-Partenkirchen
coaching@christian-thiele.com
+49-172-775 94 47
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