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Training

Rauf und runter

Als leidenschaftlicher Skibergsteiger und Kletterer weiß ich: Der Weg zum Gipfel ist manchmal mühsam. Mancher Talhatscher scheint endlos, und manche Flanke ist einfach zu steil und zu gefährlich. Und nicht jede Seilschaft ist für jedes Ziel die richtige.

 

Das mache ich

Ich gebe Seminare und Workshops zu den Themen Führung, Kooperation und ­Konflikt, Kommunikation sowie Stress­be­wäl­ti­gung und Resilienz. Damit Sie möglichst auf Ihre Gipfel kommen – aber auf jeden Fall sicher zurück ins Tal!
Zu meinen Kunden zählen Selbstständige, Mittelständler und Dax-Konzerne. Unter anderem in öffentlichen Einrichtungen, im Medien- und Verlagswesen, im Handel und bei Finanzdienstleistern.

 

 

So mache ich’s

Die meisten Menschen tun sich leichter mit neuen Handlungsmöglichkeiten oder Sichtweisen, wenn sie etwas ausprobieren, spielen und/oder gemeinsam mit anderen Menschen besprechen können – als wenn sie es nur aus einer Powerpoint-Präsentation konsumieren. Ich arbeite deshalb gerne mit erlebnisintensiven und handlungsorientierten Methoden (Systemische Skulpturen, Rollenspiele, Kleingruppenaufgaben). Man kann (und soll) bei mir immer echte Fragen aus dem echten (Berufs)leben in den Seminarraum mitbringen. Denn die Arbeit mit diesen Anliegen ist meist wertvoller als jede Theorie und jedes Modell.

 

Und das mache ich nicht

Verkaufs- oder Vertriebs-Trainings biete ich nicht an.

Systemisches Coaching

Wenn Sie…
eine erste oder neue Führungsrolle ein­nehmen müssen/­­dürfen/­wollen; schwer lösbar scheinende Konflikte mit Vor­ge­setz­ten, Kollegen oder Mitarbeitern haben; eine bessere Balance aus Karriere, Kindern, Partnerschaft und was sonst noch so zählt im Leben hinbekommen wollen; an Ihrer Haltung gegenüber Kunden, Kollegen oder einer ganz an­de­ren Fragestellung arbeiten wollen…

dann habe ich für Sie… 
so gut wie nie die eine, topzuverlässige Wahn­sinns­technik parat – leider! Auf manche Gipfel kommt man erst, wenn man den endlosen Talhatscher oder die mühsame Querung hinter sich gebracht hat. Aber ich höre Ihnen immer gut zu. Stelle Ihnen viele Fragen, angenehme und un­an­ge­nehme, banale und verblüffende. Spiele mit Ihnen Lösungswege, Möglichkeiten, Alter­na­ti­ven durch. Feiere mit Ihnen Ihre Schritte nach vorn, wie klein sie auch sein mögen. Und greife dabei gelegentlich auf Me­tho­den, Modelle und Theorien zurück, die mir für Ihren Weg hilfreich erscheinen. Das kann ein LIFO-Fragebogen sein, eine systemische Skulp­tur, ein Rollenspiel, eine Time Line – nur so als Beispiele.

Und das Ganze läuft so ab:
Ein Coaching dauert so lange, wie Sie das wollen. Das können ein, zwei Sitzungen sein (von in der Regel 90 Minuten), oder auch fünf oder sieben – mehr sind es selten. Denn ich verstehe mich nicht als Experte für Ihre Anliegen – da kennen Sie sich selbst am besten aus. Ich kann Ihnen bestenfalls helfen, den Blick in Ihren eigenen Rucksack an Erfahrungen, Möglichkeiten und Fähig­kei­ten zu schärfen. Wie viele Coaching­sitzungen sinnvoll sein könnten und was das alles kostet, klären wir in einem ersten Vorgespräch.

Was und für wen ist Teamentwicklung – und was und für wen nicht?

Für wen?

Wenn Sie eine Abteilung/einen Bereich/ein Team leiten oder in einem arbeiten oder für eines als PersonalerIn zuständig sind, das:

  • neu entstanden ist
  • aus einer Fusion oder Umstrukturierung neu zusammengesetzt worden ist
  • neue Aufgaben bekommen hat
  • oder aber das seit langer Zeit und in hoher Konstanz zusammengewachsen ist und bei dem Verkrustungsgefahr besteht
  • und/oder in dem leichte bis mittelschwere Konflikte häufiger werden, also Rangeleien um Zuständigkeiten, Befugnisse, Ziele
  • und/oder in dem wichtige oder mehrere Personen neu dazukommen sind
  • und/oder in dem Nörgeleien, Missverständnisse, Streits heftiger und häufiger werden
  • und/oder in dem sich harte Indikatoren verschlechtert haben (wie etwa Fehltage, Fluktuation, Kundenbeschwerden, Termintreue, Qualität, Fehler),

dann könnte eine Teamentwicklung durchaus Sinn ergeben.

Was ist Teamentwicklung nicht?

Teamentwicklung oder Teambuilding oder Teamcoaching ist nach meinem Verständnis

  • kein Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekt um des Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekts willen
  • keine komplett vorhersagbare, durchplanbare Maßnahme
  • nie perfekt
  • kein Allheilmittel, und erst recht keines, das sofort wirkt
  • keine Expertenberatung durch einen schamanisch-schlauen Externen, der das Team auf Vordermann bringt und ihm erklärt, wie es zu laufen hat
  • keine Provokation um der Provokation willen
  • aber auch kein reines „Das macht Ihr ganz toll, das kann genau so weiter laufen“ – denn weitermachen wie bisher können Teams in der Regel alleine, dafür kann man sich den Aufwand und die Kosten einer Teamentwicklung sparen  

Was ist Teamentwicklung?

Ich verstehe Teamentwicklung als einen Prozess hin zu einem verbesserten Miteinander in der Arbeit. Diese Verbesserung kann fachlich-prozessual-sachlicher Art sein, sie kann zwischenmenschlicher Art sein, und häufig ist sie ein wenig von alledem. Sie ist ein Stück weit eine Reise ins Ungewisse. Eine Maßnahme im Spannungsfeld zwischen Verträglichkeit, Rücksichtnahme und Sorgfalt auf der einen Seite – und Irritation, Zumutung und Mut auf der anderen Seite. Teamentwicklung stört immer irgendwen und irgendetwas, mitunter ver-stört sie sogar zeitweilig. Aber dafür hat sie, wenn sie gut läuft, eigentlich immer mehr Verständnis, intensiveren Austausch und mehr Klarheit zum Ergebnis. Eine Art „kontrollierte Sprengung“ (Eberhard Stahl) des Alten, eine Art soziales Versuchshandeln hin zu möglichem Neuem – auch das kann eine Teamentwicklung sein. Mehr Freude und Gaudi im Miteinander während und nach der Teamentwicklung: für mich immer wichtige Ziele! Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekte können dazu beitragen – aber es geht auch anders.

Wie kann Teamentwicklung ablaufen?

Wichtig für eine gute Teamentwicklung: eine gründliche und doppelte Auftragsklärung. Also einmal, vorab, mit der Auftraggeberin oder dem Auftraggeber. Und dann, zu Beginn der Maßnahme, direkt mit den Beteiligten. Vom Thema, von den Zielen, von den Rahmenbedingungen hängt dann ab, welche Methoden ich sinnvollerweise zum Einsatz bringe. Das kann eine Konfliktklärung sein. Das mag eine Verständigung über die Ziele, die Kultur oder die Rollen im Team sein, das können aber auch Trainingsinhalte (z.B. Kommunikation, Konflikt, Feedback) oder Entscheidungen zur Veränderung von Strukturen, Zuständigkeiten, Abläufen oder zur Verbesserung des Informationsflusses sein. Und wie gesagt, besonders gerne bin ich mit Gruppen in den Bergen unterwegs – wie zum Beispiel bei unserer Elmau-Challenge. 

Praktisch immer führt eine Teamentwicklung, unabhängig vom konkreten Verfahren, zu mehr oder weniger großen Ahas, Öhas und anderen überraschenden und überraschten Einsichten bei den Teammitgliedern über die Interaktionen, die Kultur, die Abläufe oder all das andere, was man so leicht als „normal“, als „selbstverständlich“ oder „so machen wir das hier eben“ empfindet. 

Veränderung hat immer einen Preis. Es ist mir daher wichtig, mit Prognosen für größtmögliche Transparenz zu sorgen bezüglich Preis und Nutzen bei der Aufgabe von Gewohntem und dem Ansteuern von Neuem. Im Wissen, dass diese Prognosen immer nur vorläufig sein können.

Zwingend ist am Ende des Teambuildings ein konkreter Transfer in den Alltag, damit die Gruppe nach der Intervention wirklich effizienter, effektiver, klarer, wertschätzender zusammenarbeiten kann.

Was hilft bei einer Teamentwicklung?

Ein paar typische Erfolgsfaktoren für Teamentwicklungen:

  • möglichst alle Beteiligten sind dabei, inklusive Führenden
  • Ort fernab der Arbeit, das bringt mehr Sauerstoff ins Miteinander
  • um die Fermentierzeit zu begünstigen: mindestens anderthalb, besser zwei Tage
  • die Bereitschaft zu einem oder mehreren Update-Terminen (8-12 Wochen später)
  • eine gewisse Beinfreiheit für Trainer und Gruppe, um auch auf Fragestellungen einzugehen, die in der Erst-Anamnese mit FührendeR oder Personalverantwortlicher/M weniger sichtbar geworden sind 

Wo kann ich vorab mehr über Teams/Teamentwicklung erfahren?

Ein großartiges, schlaues, lesbares Buch zu Theorien und Methoden der Teamentwicklung: Eberhard Stahl, Dynamik in Gruppen, https://www.beltz.de/fachmedien/psychologie/buecher/produkt_produktdetails/34569-dynamik_in_gruppen.html

Sehr anschaulich und doch sehr lebensnah zur Klärung von Konflikten im Team: Christoph Thomann, Klärungshilfe 3, https://www.rowohlt.de/taschenbuch/christoph-thomann-klaerungshilfe-3.html

Für die, die tiefer gehen wollen: Eine Vielfalt an unterschiedlichen wissenschaftlichen Perspektiven auf Kleingruppen, von psychodynamischen über feministische bis hin zu Netzwerk-Ansätzen: Marshall Scott Poole, Theories of Small Groups, https://uk.sagepub.com/en-gb/eur/theories-of-small-groups/book226399

Knapp, praktisch, pragmatisch zu virtuell geführten Teams: Hassan Osman, Influencing Virtual Teams: 17 Tactics That Get Things Done with Your Remote Employees, https://www.amazon.de/Influencing-Virtual-Teams-Tactics-Employees-ebook/dp/B00LGWDGG6 

Einen spannende Reportage über Vertrauen, Kommunikationscluster und weitere Kooperationsfaktoren in Teams: Daniel Coyle, The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups, https://www.amazon.com/Culture-Code-Secrets-Highly-Successful-ebook/dp/B019CGXU68/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

Und wie komme ich jetzt an eine Teamentwicklung?

Wenn Sie oder Menschen aus Ihrem Unternehmen/Bereich/Team Interesse haben: Gerne bei mir melden. Und wir reden über die Details!

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Interview zu Positive Leadership mit Kim Cameron

„Positive Energie ist wichtiger als Einfluss und Kommunikation“

Mein Interview mit Kim Cameron in Personalwirtschaft 11/2017

Sie stehen für das Konzept der positiven Leadership. Was heißt das genau, muss ich als Führungskraft denn immer lächeln, nett sein, die rosarote Brille aufhaben?
Das ist eine gute Frage! Und das ist genau der Einwand, den ich immer als erstes höre, wenn ich Menschen von der positiven Leadership erzähle.

Und was ist Ihre Antwort drauf?
Ein klares Nein! Erstens: Wenn ich also in eine Firma gehe und der Chef sagt mir: „Ich habe wichtigeres zu tun, als mich um Dankbarkeit, positive Energienetzwerke und diese ganzen anderen Dinge zu kümmern, die mit positive Leadership zu tun haben“, dann kann ich entgegnen: „Wenn Sie mit einigen Verhaltensweisen positive Leadership einführen und verbreitern, dann wird sich der Umsatz in Ihrem Unternehmen, die Produktivität, die Rentabilität, die Qualität ihrer Produkte, die Kundenzufriedenheit und vieles mehr verbessern.“ Wir haben, zweitens, ziemlich viele, ziemlich harte Zahlen zu etwas, dass ich Positivitätsverhältnis nennen würde.

Was ist damit gemeint?
Ich selber war an Studien beteiligt, die Führungskräfteteams untersucht haben und dabei zu dem Ergebnis kamen, dass fünf positive Äußerungen pro kritische oder negative Äußerung, also fünfmal so viel Unterstützung, Wertschätzung, Lob etc. wie Kritik, Benennung von Fehlern, Korrektur und so weiter die verschiedensten Erfolgsparameter eines solchen Teams optimal beeinflussen. Wenn Sie bei Ehepaaren die Positivitätsrate bei Gesprächen über für das Paar kritische Themen untersuchenm, können Sie anhand dieser Rate zu 95 Prozent vorhersagen, ob es fünf Jahre später noch zusammen ist oder nicht. Die optimale Positivitätsrate liegt auch hier bei fünf zu eins.

Kritik darf und muss also sein!
Ja, diese Rate ist nicht fünf zu null oder zwanzig zu null, sondern fünf zu eins. Sie müssen also Dinge benennen können, die nicht gut laufen. Kritik üben. Es geht nur um das Wie. Es gibt dieses alte arabische Sprichwort: Zu viel Sonne schafft Wüste. Und so ist das in allen sozialen Zusammenhängen: Zu viel Sonne, zu viel Lob trocknet die Dinge aus. Pflanzen, die permanentem Sonnenschein ausgesetzt sind, wachsen langsamer als Pflanzen, die Licht und Schatten erhalten. Menschen, Pflanzen und soziale Institutionen welken gleichermaßen, wenn sie nur Sonne erfahren.

Was heißt das nun genau für Führungskräfte?
Damit meine ich, dass die meisten von uns darauf konditioniert sind, Probleme zu sehen, Gefahren zu wettern, Fehler zu erkennen und zu optimieren. Das soll auch so sein. Wenn ich nach einer Woche Dienstreise oder Urlaub ins Büro zurückkomme, stapeln sich die Fragen und Probleme und ich gehe sie an. Das ist die natürliche Tendenz einer Führungskraft, aber auch einer gesamten Organisation. Wer keine Probleme hat, braucht keinen Manager und keine Führungskraft. Wir haben aber empirisch nachweisen können: Wenn Sie den Fokus auf das Positive legen, und zwar eben nicht ausschließlich sondern überwiegend, wenn Sie also nicht von heute auf morgen das Diskutieren von Problemen verbieten, aber wenn sie eben die Aufmerksamkeit auf positive Praktiken richten, auf das Ausbauen dessen, was gut läuft, was funktioniert –dann verbessert sich die Performance in ihrem Team, ihrer Organisation enorm. Und zwar deutlich mehr als mit herkömmlichen Führungsmethoden. Positive Leadership heißt also definitiv nicht, laufend mit einem Grinsen unterwegs zu sein, über alles hinweg zu sehen.

Kann ich die Gedanken und Methoden der positiven Leadership auch in einem Schnellrestaurant oder am Montageband einführen, oder ist das nur ein Konzept für gut ausgebildete, hochqualifizierte Berufe?
Ja, diese Methoden funktionieren bei jedem! Wir haben zum Beispiel Fernfahrer untersucht, die meisten von ihnen ohne Highschool-Abschluss, und haben dort einen dramatische Verbesserung verschiedenster Parameter messen können, wenn ihre Vorgesetzten Praktiken der positiven Leadership einsetzen. Der Grund dafür: der heliotropische Effekt.

Was ist damit gemeint?
Der Begriff kommt aus dem griechischen, von Helios, Licht. Er bedeutet, dass sich jeder biologische und soziale Organismus hin zum Licht und weg von der Dunkelheit, vom Schatten bewegt. Wenn Sie eine Pflanze ans Fenster stellen, wird sie bald sich nach dem Licht wenden. Die Sonne ist in der Natur die lebensspendende Kraft, und jeder Organismus hat die Tendenz, sich nach ihr auszurichten. Das bedeutet, dass jedes System danach strebt, seine Ressourcen zu mehren und wegstrebt von dem, was Leben beendet, verkürzt, beeinträchtigt. Das macht auch aus evolutionärer Sicht Sinn.

Und auf Menschen, Teams, Organisationen übertragen heißt das …
Eben genau, dass sowohl Individuen als auch Gruppen und Organisationen stets bei der Zufuhr von positiver Energie blühen und wachsen – und bei negativem Einfluss schrumpfen, zurückgehen, leiden. Und das macht keinen Unterschied, ob sie Grundschüler sind oder Doktorand, ob sie am Fließband stehen oder CEO eines multinationalen Konzerns sind – jeder Mensch hat die Tendenz zur positiven Energie.

Können Sie da ein Beispiel nennen?
Besonders viele Studien erscheinen derzeit dazu, wie Schulkinder aufblühen, wenn sie positiver Leadership ausgesetzt sind. Eine herausragende Doktorarbeit hat vor wenigen Jahren Schüler aus drei verschiedenen Ländern untersucht: In Bhutan, in Mexiko und in Peru wurden ingesamt rund 800.000 Schüler einem Curriculum an positiven Praktiken und Methoden ausgesetzt, parrallel dazu wurde eine Kontrollgruppe untersucht. Nach 18 Monaten wurden unter anderem festgestellt, dass das Wohlbefinden der untersuchten Personen in verschiedenen Dimensionen viel besser war. Aber auch die akademische Leistung, gemessen an standardisierten Testverfahren, war signifikant höher. Der heliotropische Effekt lässt Menschen in einer positiven, wertschätzenden Atmosphäre aufblühen.

Wenn ich nun als Führungskraft in einem Team oder Unternehmen positive Leadership einführen will, was wären zwei oder drei Techniken, um damit zu beginnen?
Wie Sie sich denken können, gibt es eine ganze Schatzkiste an möglichen Methoden. Lassen Sie mich zwei oder drei herausgreifen, die besonders praktisch und einfach umzusetzen. Eins vorweg: Jedes dieser Tools hat ein gewisses „Ja, aber“. Nicht alles funktioniert überall gleich. Mit praktisch allem kann man es auch übertreiben. So viel als Warnhinweis …

O. k., verstanden! Wir bleiben gespannt!
Eine Methode hat zu tun mit dem Thema Dankbarkeit. In einigen Firmen, und ich kenne das aus Konzernen mit 25.000 und mehr Mitarbeitern, hat jeder Mitarbeiter für sich ein tägliches Dankbarkeitstagebuch zu schreiben, also jeder muss drei Dinge aufschreiben, die besonders gut, zufriedenstellend gelaufen sind. Damit erzielen Sie schon dramatische Effekte.

Klingt nicht soooo kompliziert!
Ist es auch nicht. Das nächste: Finden Sie Mittel und Wege, mittels derer sich ihre Belegschaft engagieren kann, etwas Nützliches für die Gemeinschaft tun kann. Die meisten Organisationen belohnen Mitarbeiter, die besonderes geleistet haben, indem sie ihnen ein Bonus auszahlen, ihren Namen in die Zeitung setzen oder sonst etwas. Effektiver ist es, jemandem, der außerordentliches geleistet hat, die Möglichkeit zu verschaffen, der Gesellschaft etwas zurückzugeben.

Was heißt denn das zum Beispiel?
Sie sind mein Mitarbeiter, und Sie haben großartiges geleistet. Dann wäre meine Form der Anerkennung, Ihnen mitzuteilen: „Christian, Sie haben so großartiges für die Firma geleistet, sie dürfen Mentor werden für Claudia, damit die von Ihnen lernt und genauso Großartiges leisten kann.“ Oder, so wird das hier bei uns an der Universität gemacht: Wenn jemand etwas besonderes vollbracht hat, bekommt er zwei Belohnungen – eine für sich selbst und eine, die er an jemand anderen weitergeben darf. Jeder wird damit zum Schenkenden und nicht nur zum Beschenkten. Ein kleines, aber sehr wirksames Tool der positiven Leadership. Eines hätte ich noch und zwar geht es da um Führungskräfte, die besonders viel positive Energie schaffen.

Was ist damit gemeint?
In der gesamten Literatur über Leadership wird Führung mit Einfluss gleichgesetzt. Es wird außerdem davon ausgegangen, dass eine Führungskraft besonders viel Wissen, besonders viel Kommunikation, besonders viel Austausch in sich vereint.

Klingt logisch, eigentlich!?
Ja, ist es auch. Wenn alle Informationen auf Sie zulaufen, können Sie darüber entscheiden, was wem mitgeteilt wird und auf welcher Basis dann welche Entscheidungen getroffen werden. Unsere Untersuchungen zur Führung richten sich aber auf die positive Energie. Wenn also ich als Führungskraft mit ihnen interagiere, Christian, sorge ich durch mein Handeln und Kommunizieren eher dafür, dass Sie aufblühen, sich wertgeschätzt fühlen, positive Gefühle und Sinn empfinden – oder trage ich durch Druck und Zwang dazu bei, dass Sie schlechter Stimmung sind, Druck empfinden und weitergeben etc.? Und wenn ich als „positiver Energetisierer“ auf Sie wirke, dann nährt sich Ihre Kraft und Leistungsfähigkeit und die Ihrer Mitarbeiter! Und wer so ein „positiver Energetisierer“ ist, wie wir das nennen, hat vier Mal so großen Einfluss auf die Leistung seines Teams, als wenn wir die Führung nach den traditionellen Kriterien Wissen und Einfluss messen würden. Positive Energie ist also viel wichtiger als Einfluss und Kommunikation!

Was heißt das konkret für mich als Führungskraft?
Die meisten von uns, die in Unternehmen oder Organisationen führen, beschäftigen sich viel zu sehr mit dem Einfluss und der Kommunikation und viel zu wenig mit der positiven Beziehungsenergie, die sie aussenden könnten. Eine brachliegende Ressource, auf die bislang fast niemand achtet. Und positive Energie vermehren, das kann auch die Person, die die Hauspost austrägt, völlig unabhängig von Rang und Einfluss – den Zugang zu Einfluss und Information haben aber eben nur die Menschen, die oben in der Hierarchie stehen. Es geht nämlich um Verhaltensweisen und nicht einfach um per Organigramm zugewiesene Befugnisse.

Sie schreiben auch von der „Heilung von Organisationen“. Was ist damit gemeint?
Ich will eigentlich seit langer Zeit ein eigenes Buch dazu schreiben, aber komme nie dazu … Ich meine damit Folgendes: Wenn Organisationen irgendeine Form von Trauma erleben, also etwa als ganze Büroteams durch die 9/11-Anschläge ausgelöscht wurden, oder auch einfach, wenn ein Team zum ersten Mal rote Zahlen macht, dann interessiert sich der Großteil der gegenwärtigen Forschung und Literatur für Themen wie Resilienz, also dafür, wie ich irgendwie über die Runden komme.

Und organisationale Heilung bedeutet dann genau was?
Stellen Sie sich vor, Sie haben sich irgendwo geschnitten. Ihr Körper hat jetzt eine Wunde, und vom Herz-Kreislauf-System über die weißen Blutkörperchen wird jetzt im Körper alles Mögliche, getan, um möglichst schnell den Heilungsprozess einzuleiten. Dann wird eine Art Schutz organisiert – bei einer Wunde ist das der Schorf, der vor neuer Verletzung schützen soll. Und dann irgendwann stellen Sie fest, dass der gebrochene Knochen nach dem Bruch viel fester und solider geworden ist als jemals zuvor.

Und dieses physiologische Modell der Heilung lässt sich auf Organisationen übertragen?
Ja genau. Ich kann einen sozialen Organismus, ein Team, ein Unternehmen, eine Organisation, aus einer Schädigung heraus verbessern, auf ein neues, besseres Niveau bringen als zuvor. Und darum geht es.

Was kann und soll das Personalwesen tun, um positive Leadership zu fördern?
Ich habe da leider keinen Fünf-Punkte-Plan. Aber per Definition geht es bei Human Ressources ja darum, Talente zu entwickeln, Menschen zum Aufblühen zu bringen, Mitarbeitern schlicht dabei zu helfen, besser zu werden. Leider geht es in vielen Personalabteilungen nur darum, blind Lob zu verteilen, für die Überwachung von Regeln zu sorgen oder um die Organisation von Trainings, um diese oder jenes zu verbessern. Wenn es sich aber eine Personalabteilung wirklich zu Herzen nimmt, dafür zu sorgen, dass es den Beschäftigten nächstes Jahr besser geht als dieses Jahr, dass sie leistungsfähiger sind als dieses Jahr, dann verändert das ein Stück weit die Aufgabenbeschreibung von Personalwesen. Eine andere Aufgabe von Personalabteilungen ist es aus meiner Sicht, das Top Management im Streben nach Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit zu unterstützen.

Wie geht das?
Nun, es ist ja so leicht für die Führungsspitze eines Unternehmens, sich in den Anforderungen der Aktionäre, den Herausforderungen durch Wettbewerber usw. komplett zu verlieren. Eine wirklich starke Personalabteilung im Sinne positiver Leadership fordert und fördert den CEO dabei, die Talententwicklung in den Blick zu nehmen. Ich kenne HR-Manager, die buchstäblich den Kalender des CEO zu überwachen haben, damit er genügend Zeit für die Mehrung des Humankapital aufbringt.

Haben Sie ein Beispiel dafür?
Ich denke da zum Beispiel an Philips. Da hatte die Personalabteilung am Ende des Jahres oder vielleicht sogar halb- oder vierteljährlich, das weiß ich nicht mehr genau, jene Zeit zu veröffentlichen, die der CEO mit der Förderung des Humankapital und des Wohlbefindens der Belegschaft verbracht hat. In eine ähnliche Richtung gehen die Bemühungen bei der amerikanischen Krankenversicherung Humana. Und John Kim von New York Life ist auch so einer, der immer wieder versucht, sich gegen kurzfristigen Shareholder Value-Druck zur Wehr zu setzen und seine Arbeit auf das Wohl der Mitarbeiter fokussiert.

Was passiert gerade wissenschaftlich auf dem Feld der positiven Leadership, was treibt Sie da um?
Ein Feld, auf dem sich wirklich viel tut derzeit, sind die Neurowissenschaften. Wir wissen zum Beispiel aus neuen Studien, dass wir anhand des positiven Gehalts von Twitternachrichten, die eine Person aussendet, die Wahrscheinlichkeit einer Herzerkrankung vorhersagen können. Außerdem habe ich gelernt, dass ich durch bestimmte positive Praktiken die Zellen in meinem Gehirn, die Tolemere, verlängern kann. Das sind natürlich Grenzbereiche, die über die klassische positive Leadership hinausgehen. Aber was bedeutet das jetzt für meine Organisation, für mein Unternehmen? Das sind die Fragen, mit denen ich mich auseinandersetze. Und in diesem Bereich erscheinen praktisch jede Woche neue Studien, die mehr und mehr harte Zahlen, Daten, Fakten als Belege dafür liefern, dass es sich lohnt, Praktiken der positiven Leadership einzuführen.

Was die Forschung zur positiven Leadership angeht – wo wird und wo sollte da in den nächsten Jahren der Fokus liegen?
Positive Praktiken erhöhen die Produktivität, die Leistung von Teams nach vielen Parametern. Dafür haben wir in den letzten 15 Jahren viele empirische Daten gesammelt. Aber wir brauchen noch mehr Forschung dazu, unter welchen Umständen, in welchen Settings, mit welchen Nuancen welche Tools wirklich welchen Einfluss in welchen Bereichen haben. Wo ist etwas zu viel, wo ist etwas zu wenig, was funktioniert gut, was funktioniert nur selten – zu vielen dieser Komplexitäten brauchen wir weitere wissenschaftliche Erkenntnisse. Es gibt immer noch zu wenige Menschen, die in diesen Bereichen forschen. Das ist ein Punkt. Das nächste ist die organisationale Kultur.

Was meinen Sie damit?
Damit meine ich die unhinterfragten und manchmal auch unhinterfragbaren, die impliziten Gesetzmäßigkeiten und Selbstverständlichkeiten, die in einer Firma oder einer anderen Organisation von allen vorausgesetzt werden. Ich bin heute früh zum Beispiel nicht aufgewacht und habe mir bewusst vorgenommen, jetzt englisch zu sprechen – das ging ganz automatisch. Für Sie mag das anders gewesen sein. Aber keiner von uns beiden, da bin ich mir sicher, hat sich bewusst vorgenommen, heute mal Schuhe anzuziehen. Das machen wir einfach, ohne drüber nachzudenken. Und so ist das mit Unternehmenskulturen auch: Die Menschen in einem Unternehmen folgen gewissen Regeln, befolgen Gesetze, ohne sich derer bewusst zu sein.

Und was hat das mit positiver Leadership zu tun?
Durch die Praktiken der positiven Leadership können wir Unternehmenskulturen schaffen, in denen Integrität, Freundlichkeit, Optimismus, Dankbarkeit etc. eine prominente Rolle spielen. Und wenn wir das hinbekommen, ist eine Organisation viel, viel effektiver und leistungsfähiger. Und das interessiert mich als Wissenschaftler: Wie können wir positive Leadership in den Unternehmenskulturen als Selbstverständlichkeit verankern? Ich war daran in einigen Unternehmen beteiligt, aber dazu braucht es noch mehr empirische Forschung.

Es ist ja viel von den besonderen Ansprüchen der Millenials an Führung die Rede. Schafft das eine zusätzliche Notwendigkeit von Praktiken positiver Leadership?
Einen echten Unterschied mit dem machen, was man tut, ein höherer Anspruch an die Sinnhaftigkeit – das stimmt schon, das sind Dinge, die mit den Millenials oft verknüpft werden. Ironischerweise hat ein Doktorand bei uns gerade eine Überblicksstudie zu den vermeintlichen Ansprüchen der Millenials im Vergleich zu anderen Generationen gemacht und dabei herausgefunden: So groß wie häufig behauptet sind sie nicht, abgesehen von einer Abneigung gegenüber allzu große Planungshorizonte und einer größeren Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Technologien. Aber was den früheren Generationen wichtig war, ihre Werte, ihre Lebenspläne, ist gar nicht so groß anders als die Wertvorstellungen der Millenials. Der Schluss, den ich daraus ziehe: Positive Leadership ist sehr wichtig für diese Generation – genauso wie für die vorherigen Generationen, die Baby Boomers, die Generation X, die Generation Y etc. Denn der heliotropische Effekt, das Streben nach dem Guten, dem Positiven – der ist allen Generationen gemein.

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PERMA fördern als Führungskraft – ein paar Tipps

Wie kann ich als Führungskraft dazu beitragen, dass in meiner Organisation, meiner Abteilung, meinem Team besser gearbeitet wird, und zwar besser im Sinne von: erfolgreicher, gesünder, mit mehr Spaß, sinnerfüllter? Der aus meiner Sicht beste Ansatz dazu ist das so genannte PERMA-Modell auf der Basis von Martin Seligman, an vielen Stellen konkretisiert von Dr. Markus Ebner.

Das PERMA-Modell definiert Wohlergehen als ein Zusammenspiel aus fünf Dimensionen: positive emotions, engagement, relationships, meaning, accomplishments. Mit folgendem Fragebogen können Sie a) mal mit sich selbst ins Gespräch darüber kommen, wie stark ausgeprägt Sie welche PERMA-Dimension leben und b), auf welchen Feldern Sie als Führungskraft noch Luft nach oben haben, sprich: mehr tun könnten für das Arbeitsklima in Ihrem Verantwortungsbereich: Perma im Job

Und was heißt das jetzt konkret? Hier ein paar Tipps:

POSITIVE EMOTIONEN:
– bewusst schöne/Genussmomente in den Arbeitsalltag einbauen
– Arbeitsumfeld auf Stressoren untersuchen, die vermindert/eingegrenzt werden können

ENGAGEMENT (AUFGEHEN IN DER ARBEIT, FLOW):
– für meine und die Arbeit anderer möglichst konkrete, anspruchsvolle, aber machbare Ziele formulieren
– überprüfen: Habe ich, haben meine Mitarbeiter die Kompetenzen und Mittel, um ihre Arbeiten zu erledigen? Ggfs. Schulungen/Anschaffungen nötig?
– Mitarbeiter gezielt nach Stärken/Kompetenzen/Leidenschaften einsetzen
– Inseln konzentrierten Arbeitens schaffen, für mich und andere

RELATIONSHIPS (VERBINDUNGEN):
– bewusst Aufgaben zu mehreren erledigen/an mehrere vergeben, die auch einer alleine erledigen könnte
– Aktivitäten außerhalb des eigentlichen Arbeitskontextes fördern/mitmachen

MEANING (SINN):
– bei Delegation von Aufgaben das Was und Wozu erklären
– die Sinnhaftigkeit/Notwendigkeit von vermeintlich langweiligen/Routinearbeiten vermitteln

ACCOMPLISHMENTS (SELBSTWIRKSAMKEIT/ERFOLG):
bewusst Mikromanagement vermeiden, Ziele vorgeben und Wege dorthin Mitarbeitern selbst überlassen
– Aktiv Rückmeldung einholen, intern wie extern
– Erfolgsmeldungen weitergeben
– bei größeren Projekten mit diffuser Erfolgsmessbarkeit Meilensteine abstecken und markieren
– Erledigtes bewusster wahrnehmen (Aufgabenlisten etc.)

 

Ergänzungen, Kritik, Anregungen? Ich freue mich auf Vorschläge!

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„Manchmal passieren auch Wunder“ – Interview mit Konfliktforscher Friedrich Glasl

Mein Interview mit Friedrich Glasl in der Psychologie heute, Ausgabe Mai 2017

Friedrich Glasl ist der vielleicht berühmteste Konfliktforscher unserer Zeit. Wir haben ihn besucht und mit ihm gesprochen.  Über den Beitrag der Flüchtlinge zu einer anderen Streitkultur, über das richtige Maß zwischen Empfangen und Senden – und warum es manchmal auch wichtig und richtig sein kann, einen Konflikt aufzutauen und anzuheizen

Herr Glasl, Mit wem haben Sie zuletzt gestritten? 

Ist lange her. Mit einem Kollegen.

Worum ging’s?

Da ging’s um unterschiedliche Auffassungen über das Corporate Design. Er ist Kollege derselben Beratungsfirma, die ich mit gegründet habe. Es ging darum, wie das Erscheinungsbild bei Seminarunterlagen und allem möglichen anderen aussieht: Ich fand, es wird zu viel reguliert, und habe dem Kollegen mehr oder weniger vorgeworfen, zu regelwütig zu sein. Das hat dann ein bisschen die Stimmung aufgeheizt.

Wer hat gewonnen?

Keiner von beiden. Wir haben eine Lösung gefunden, die dazwischen lag. Und letztlich besser war, als es die zwei ursprünglichen gewesen sind.

Aber war das wirklich „gestritten“?

Naja, schon, wir hatten sachliche Differenzen, aber da kamen schon einige Emotionen mit rein.

Also erfüllt die Auseinandersetzung die Kriterien, die Sie ansetzen, um einen Konflikt zu definieren?

 Beinahe. Ich bin ja allgemein gegen den inflationären Gebrauch der Worte„Konflikt“ oder „Streit“. Sobald es innerhalb der Regierungskoalition zwei verschiedene Ausgangspunkte oder Ideen in Bezug auf Bildungspolitik oder Flüchtlinge oder dies und das gibt, schreiben die Medien sofort vom „Streit“. Aber es ist doch wichtig, gerade am Beginn einer Auseinandersetzung, unterschiedliche Positionen zu vertreten und dann abzuwägen und zu schauen: Wer sieht was, was ich nicht sehe? Deshalb ist für mich die Tatsache, dass wir unterschiedliche Ziele, Werte, Vorstellungen, Wahrnehmungen von einer Sache haben, noch lange kein Konflikt.

Sondern?

 Erst wenn es uns nicht gelingt, mit den Differenzen konstruktiv umzugehen, kann daraus ein Konflikt entstehen.

Was heißt konstruktiv umgehen?

Konstruktiv im Sinne von „konfliktfähig“ heißt für mich: Ich kann meine Standpunkte klar artikulieren und vorbringen, ich bin aber genauso offen für die Anliegen der Gegenseite. Konfliktfähige Menschen gehen einer Auseinandersetzung nicht aus dem Weg, denn sie erleben Unterschiede als bereichernd und erleben das Nachgeben in einer Angelegenheit nicht als Verlust ihres Selbstwertes.

Sie sprechen von der „inflationären Verwendung des Konfliktbegriffes“. Woher kommt aus Ihrer Sicht dieser achtlose Umgang mit dem Begriff?

 Erstens definieren in der fachlichen Literatur 80 von 100 Büchern den Konflikt als das Vorhandensein unterschiedlicher bis gegensätzlicher Ideen, Interessen, Werte, Ziele und so weiter. Dem widerspreche ich, weil eine so weite Definition des Konflikts ihn völlig sinnlos und sinnentleert macht. Denn dann bin ich ja immer mit dem Rest der Welt in Streit!

Um es genauer zu verstehen: Wo endet das, was Sie natürliche oder vielleicht sogar notwendige produktive Differenzen nennen – und wo genau beginnt der Konflikt?

 Ich finde es sehr, sehr wichtig, dass Menschen eine Haltung haben und dazu auch stehen. Dass sie ihre Sicht der Dinge, ihre Ziele, ihre Werte und so weiter als Anwalt ihrer selbst vertreten können. Viele Menschen sind ja viel besser Anwalt für andere, für sie selber fällt ihnen das schwer. Es gab in den 1970er-Jahren ein psychologisches Konzept, das inzwischen aus der Mode gekommen ist, die so genannte „Assertiveness“…

Was heißt das?

Das heißt, dass ich mich nicht kleiner mache als mein Gegenüber, mich nicht selber schwäche um des lieben Friedens willen oder aus Harmoniesucht mich selbst verrate und klein beigebe.

Konnten wir also schon mal besser streiten, als wir das heute tun?

 Ich beobachte einerseits eine Zunahme von Gewaltbereitschaft, vor allem auf der weltpolitischen, auf der Makro-Ebene. Aber gleichzeitig entwickelt sich, vor allem auf der Mikro-Ebene, also zwischen Individuen, unter Partnern etc., auch das andere, die gewaltfreie Kommunikation, die Mediation, der ganz andere Umgang mit Differenzen im Sinne eines Win-Win. Das ist ja das hohe Ideal, weg vom: ‚Ich gewinne auf deine Kosten oder du gewinnst auf meine Kosten’ – sondern ‚Wir finden eine Lösung, die für uns beide ein Plus ist, und  vielleicht auch noch für Dritte.’ Da, finde ich, zeichnet sich eine Änderung der Konfliktkultur in eine gute Richtung ab.

Wenn wir uns die Anlässe für Konflikte auf der Mikro-Ebene anschauen: Wird heute über andere Dinge als früher gestritten, oder drehen sich Auseinandersetzungen eigentlich seit jeher um dieselben Themen?

 Eigentlich liegen den Konflikten über lange Zeiträume hinweg ziemlich dieselben Dinge zugrunde, nämlich die verschiedenen Bedürfnisebenen, die in den letzten 30 Jahre sehr gut herausgearbeitet worden sind.

Das heißt?

 Wenn ich meine oder es tatsächlich erlebe, dass zum Beispiel physiologische Vitalitätsbedürfnisse wie Essen, Trinken, Atmen, Schlafen, Wachen und so weiter gefährdet sind – dann ist das die erste Bedürfnisebene. Das zweite ist das Sicherheitsbedürfnis, sowohl physisch wie auch psychisch. Drittens, die psychosozialen Bedürfnisse wie Kontakt, Anerkennung, Wertschätzung und so weiter. Und viertens die eigentlichen geistigen, die Ich-Bedürfnisse: Ich will nach eigener Auffassung mein Leben gestalten, meine Religion wählen, mein Schulsystem, will mich entfalten, will Selbstwirksamkeit  und Autonomie erleben. Diese vier Kategorien von Bedürfnissen liegen, wenn sie als frustriert erlebt werden, der ganzen Emotionalität zugrunde, die immer bei Konflikten auftritt. Daran hat sich eigentlich nichts geändert, das liegt nach wie vor allen Konflikten zugrunde. Allerdings sind wir bei der Frage“Wie weit respektiere oder toleriere ich den anderen bei den Ich-Bedürfnissen“ intoleranter geworden.

Herr Professor Glasl, Sie beraten, unterrichten, publizieren überall auf der Welt, in den unterschiedlichsten Sprachen und Kulturen. Gibt es eine speziell deutsche Art der Auseinandersetzung?

 Ja, zumindest ansatzweise. Auf der Makro-Ebene der großen Politik betrachtet, schätze ich es sehr, wie Ihr jetziger Außenminister und künftiger Bundespräsident sowie die Bundeskanzlerin in vielen Situationen, die sehr aufgeladen sind, immer wieder auf Besonnenheit hinweisen und hinarbeiten. Ich finde, das hat hohe Qualität, verglichen mit anderen europäischen Politikern auf der Ebene Regierungsspitze und Außenminister. Und auf der Meso-Ebene…

…also in Organisationen…

Genau, in der Verwaltung, in der Wirtschaft, in NGOs, da spielt in Deutschland das Rechtsstaatlichkeitsdenken eine sehr große Rolle – und zwar vor allem im positiven Sinne. Die regulierende und schützende und ordnende Funktion von Recht sehr betont. Das kann aber auch mal in Rechthaberei umschlagen. Und wenn die Sache rechtlich geregelt ist, dann ist in Deutschland für Viele der Friede gewährt. Aber das stimmt eben nicht, da gibt es immer noch darunter liegende, angeschlagene Beziehungsebenen. Generell bemerkt gibt es schon eine Nord-Süd-Polarität zwischen den Kulturen.

Was meinen Sie damit?

Glasl:Ich unterscheide ja zwischen zwei verschiedenen Formen Konflikte auszutragen, nämlich heiß oder kalt.Und das Merkwürdige ist, wenn ich an meine Arbeit in Dänemark, Norwegen, Schweden, Finnland denke, dann werden da Konflikte viel mehr indirekt oder über den Vorwand von Sachproblemen ausgetragen.

Also unterkühlt?

Unterkühlt, ja.

Das heißt, Ihre Arbeit besteht dann darin, Konflikte aufzutauen?

 Genau! Wie komme ich da hin, wo etwas eingefroren ist? Denn die Konflikte sind ja da, und die negative Energie ist ja da und wirkt zerstörerisch. Es lässt sich heute übrigens nachweisen, dass kalt ausgetragene Konflikte größere Schadwirkungen haben als heiß ausgetragene. Da werde ich mal emotional und erruptiv, sage ich dem anderen meinen Ärger ins Gesicht, werde auch verletzend in der Wortwahl – aber nach dem reinigenden Gewitter ist es wieder besser. Der kalte Konflikt hingegen, der hat enorme Gesundheitskonsequenzen. Das führt häufig zu einer hoch signifikanten Somatisierung.

Wie erkenne ich einen kalten Konflikt?

 Es gibt typische Symptome dieser kalten Konflikte, zum Beispiel den Sprachgebrauch: Ein auffälliger Sarkasmus, Zynismus, Selbstironie, nichts wird mehr ernst genommen, sich selber nimmt man auch nicht ernst. Oder eine hohe Fluktuationsrate, ein hoher Krankenstand. Oder das dauerhafte Betonen, „Ich hab nichts gegen Sie persönlich, aber da ist dieser  Vorstandsbeschluss, jene Gesetzeslage, dieser Sachzwang und so weiter“.

Wer eine eher kalte Form der Austragung von Konflikten pflegt, was kann der tun, um aus dieser ungesunden Konfliktform herauszukommen?

Es gibt da schon ein paar Dinge, die man tun kann. Erstmal ist es gut, sich einzugestehen: „Ich habe da eine Scheu, eine Zurückhaltung in mir, Farbe zu bekennen.“ Dann würde ich empfehlen, dass so eine Person sich entweder selber oder unterstützt durch Ehepartnerin oder Freund oder wem auch immer, mal diese Fragen stellt: Was würde Schlimmes passieren, wenn ich mal mich nicht einbremse, wenn ich mal assertiv bin und offen und klar Dinge artikuliere, die mir nicht behagen oder die ich vertrete? Es ist ganz gut, sich diese Fantasien unzensiert aufzulisten. Denn es sind in der Regel diese Fantasien, die die Menschen dazu bringen, den Mund zu halten – und wer zu viel schluckt, bekommt möglicherweise irgendwann ein Magengeschwür.

Und dann, wenn ich mir die Gründe meiner Zurückhaltung vergegenwärtigt habe?

Dann sollten Sie sich fragen: Was könnte Schreckliches passieren, wie könnte mich die Umgebung, das Team oder die Chefin, der Chef, abstrafen oder sanktionieren, wenn ich meine Differenz artikuliere? Würde das zu Strafen führen, Konsequenzen haben für meine Karriere etc.? Und wie oft hast du das schon tatsächlich erlebt, oder ist das mehr deine Vorstellung? In der Regel wird so etwas ganz selten erlebt, das ist vielmehr vorauseilender Selbstschutz. Dann wäre die Frage: Welches Gewicht hat für mich diese Strafe oder diese Sanktion? Würde mich das tatsächlich in meiner Existenz, in meiner Karriere, in meiner professionellen Glaubwürdigkeit wesentlich schädigen? Ich versuche dabei Zweifel zu säen, so dass den Menschen bewusst wird: „Die Angst vor der Schlacht ist größer als die Angst in der Schlacht.“ Hat schon Aristoteles gesagt.

Was wäre der nächste Schritt?

Ich empfehle gerne: Übe assertives Verhalten und hol dir von Vertrauenspersonen Rückmeldungen zu Situationen, in denen du dich wirklich artikuliert hast. Und frage: War das jetzt wirklich beleidigend, verletzend, kränkend?

Was kommt dabei dann raus?

Ich darf schon jetzt die Prognose abgeben, dass in den seltensten Fällen die Menschen sagen, „da warst du wirklich grob verletzend“. Die Rückmeldung wird eher sein: „Na Gott sei Dank, endlich bekennt sie oder er mal Farbe!“

Und wenn jemand eher dazu neigt, in Auseinandersetzungen hochzuschießen, Öl ins Feuer zu gießen?

Für die, die uneingeschränkt zur heißesten Konfliktaustragung neigen, gilt im Prinzip das Gleiche. Auch da würde ich nachfragen, wie ist deine Selbstwahrnehmung? Und da, wo Du Dir denkst, du seiest nur ein wenig assertiv gewesen oder ein bisschen Cholerik werde man ja wohl noch ausleben dürfen, da gehen solche Menschen in der Wahrnehmung anderer über Leichen und hinterlassen wirklich einen Trümmerhaufen. Es geht also immer um Selbstkenntnis, Selbstbewusstsein, Selbstwahrnehmung und dem Überprüfen dieser Wahrnehmung durch andere. Und wenn Du Dir klarer bist über deine Vorstellungen von Dir selbst, kannst du sie auch ändern. In meinem Buch Selbsthilfe in Konflikten habe ich viele solcher Übungen näher dargestellt.

Besonders bekannt aus Ihrem Gedankengut ist die Skala der Konflikteskalation, von Stufe eins: Wir sind in der Lage unsere Differenzen konstruktiv und produktiv auszutragen, bis hin zu Stufe neun, wir gehen lustvoll in die gegenseitige Vernichtung mit Inkaufnahme der Selbstvernichtung… Bis zu welchem Punkt auf dieser Skala sind Konflikte Ihrer Erfahrung nach überhaupt noch rettbar, abbiegbar, zivilisierbar?

Eigentlich bis zur Stufe 8. Aber mit jeweils anderen Mitteln. Und das heißt zum Beispiel, wenn es, im Kleinen wie im Großen, bereits zur Gewaltanwendung gekommen ist, dann braucht es manchmal auch einfach eine Machtintervention, um einen Waffenstillstand zu erzwingen. Auf den Stufen 2 oder 3 geht es vor allem um Mediation, um Perspektivenwechsel.

Auf der privaten Ebene, bei einer Auseinandersetzung mit meiner Partnerin oder meinem Kollegen: Ab welcher Stufe sind da Wunden entstanden, die erstmal viel Zeit brauchen oder nie verheilen?

 Also, da gehe ich sehr weit. Ich bin jetzt 50 Jahre in dem Geschäft der Konfliktbegleitung und bekomme eigentlich nur noch Anfragen zu Konfliktberatungen, wo die Auseinandersetzung wenigstens schon auf Stufe 6 steht. Man holt mich nicht, wenn der Konflikt auf Stufe 3 oder 4 steht. Da gibt es viele, viele andere Mediatoren, die da gute Arbeit machen. Irgendwie habe ich doch den Ruf für die kniffligeren Fälle, von denen die Menschen sagen: „Da ist nichts mehr zu retten.“ Aber wenn die verschiedenen Beteiligten dann den Mut haben, sich einer Aufarbeitung zu stellen, dann mache ich die Erfahrung – und das ist die tiefste Befriedigung in diesem manchmal schwierigen, anstrengenden Job –,  dass die einen fantastischen Schritt in der Entwicklung vorwärts machen können. Häufig liegt ja auch eine Projektion vor, also: „Ich werde mit dem Schlampigen in mir nicht fertig, deswegen ärgere ich mich ungemein über die Schlampereien unseres Kindes oder der Kolleginnen und Kollegen.“ Wenn Sie sich dem stellen und bereit sind, einen Prozess der Selbsterkenntnis zu beschreiten, der auch mal wehtut, dann passieren da sogar Wunder.

Wunder?

Ich konnte es wirklich erleben, dass Menschen, die die ärgsten Feinde waren, einander sagen konnten: „Du, weil du mich so hart immer wieder mit bestimmten Dingen konfrontiert hast, die ich nicht als zu mir gehörig anerkennen wollte und die ich dir deshalb mit einer Retourkutsche immer zurückgegeben habe, verdanke ich Dir eigentlich – was unglaublich schmerzhaft war und peinlich war und was ich eigentlich immer wieder abgewiesen habe – einen ganz anderen Grad der Selbstkenntnis und Selbsterkenntnis!“

Whow! In diesen Worten?

Naja, zumindest in diesem Sinne. Die Worte mögen unterschiedlich sein…

Herr Professor Glasl, eine letzte Frage noch. Mit wem haben Sie sich zuletzt gesund, produktiv, schön versöhnt?

Eigentlich mit einer Kollegin und einem Kollegen. Es war da zwischen uns seit einiger Zeit recht angespannt, es gab unangenehmste Konfrontationen, per Mails und per Telefon, und die Versöhnung war zunächst nicht anders möglich als durch ein stundenlanges Telefongespräch. Schlussendlich ist es für alle Beteiligten zu einer Win-Win-Situation gekommen.

Das heißt, die Versöhnung ist gelungen.

Ja. Und ich denke auch nachhaltig. Das ist das schönste.

TEXTENDE

 

Professor Dr. hc Krach

Warum streitet sich wer wie worüber – und wie kann wieder Einigung gefunden werden? Damit beschäftigt sich Prof. Dr. Dr. hc Friedrich Glasl seit Jahrzehnten. Glasl, 1941 in Wien geboren, zunächst zum Schriftsetzer ausgebildet und dann, nach dem Studium der Politikwissenschaften und Psychologie in Konfliktverhütung promoviert, ist heute vielleicht der renommierteste Konfliktforscher, -berater und –trainer unserer Zeit. Er hat Professuren für Konfliktmanagement und Organisationsentwicklung in Europa, Asien und Afrika inne, war an Friedensprozessen in Armenien, Georgien, Israel-Palästina, Kroatien, Nord-Irland, Sri Lanka und Südafrika beteiligt. Zu seinen bekanntesten Büchern zählen unter anderem „Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater“ (Stuttgart 2013) sowie „Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte, Übungen, Praktische Methoden“ (Stuttgart, 2015). Die von ihm gegründete Beratungsfirma „Trigon“ bildet Führungskräfte und Mediatoren aus. Außerdem unterhält Glasl noch ein Puppentheater, auf dessen Bühne es nach eigener Auskunft auch viele Auseinandersetzungen gibt…


Ich kann einfach nicht mit ihm/ihr

Sieben Möglichkeiten, wie Sie die Chemie verbessern können

Genau hinschauen:Was ist es konkret, was mir nicht passt?

Relativieren:Wofür könnte die „schwierige“ Situation gut sein? Was finde ich gut an der Person?

An die eigene Nase fassen:Was könnte mein Anteil an der Situation sein? Was habe ich bisher unternommen, um die Lage zu verbessern?

Allgemeinverfassung überprüfen:Wie geht es mir generell gerade – und wie dem anderen? Bin ich, ist sie/er zur Zeit möglicherweise besonders dünnhäutig o.ä.?

Ich sehe was…:Welche Knöpfe in mir drückt der Andere? Hat er etwas, was ich eigentlich gerne hätte, aber mir nicht erlaube? Sind wir uns ähnlich? Erinnert mich der Andere an wen/etwas anderes?

Den Blick wechseln: Wie sieht der Andere die Situation wohl? Wie erlebt er mich?

Lernen: Was kann ich für das nächste Mal aus der Situation lernen?

 

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Über mich


Ich möchte dazu beitragen, dass Menschen erfolgreicher, gesünder und mit mehr Spaß arbeiten können. Deshalb halte ich Vorträge, gebe Trainings und Coachings in der Kunst der positiven Führung. Genauer gesagt, handelt es sich dabei aus meiner Sicht um ein Handwerk. Um Dinge, die jede und jeder lernen und auf ihre oder seine Weise anwenden kann.

 

  • Freiberuflicher Trainer und Coach u.a. für Moderatorenschule Baden-Württemberg; Albatrosse HR-Beratung, Starnberg; Janus Consulting, Aying
  • 1973 in Dachau geboren, aufgewachsen in Füssen, längere Auslandsaufenthalte in Paris, Chicago und Buenos Aires
  • bis zu zwei Kinder, in Patchwork-Familie lebend
  • Systemischer Coach (IFW München), zertifiziert bei der Deutschen Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF)
  • Weiterbildungen u.a. in Kommunikationspsychologie (Friedemann Schulz von Thun), systemischer Beratung und Therapie (IFW München, bis ca. 2018), Elterncoaching (Haim Omer),  Stressprävention, zertifizierter LIFO-Analyst
  • Diplom-Politikwissenschaftler (FU Berlin, Institut d’Etudes Politiques)
  • eigene Führungserfahrung als Textchef und Chefredakteur (z.B. Hubert Burda Media, Nido,  diverse Kundenmedien) www.christian-thiele.com/journalismus
  • Autor u.a. von „Positiv Führen“ (Wiley, 2018), „Tradition und Innovation. Erfolgsgeheimnisse bayerischer Familienunternehmen“ (Callwey, 2015)
  • Lawinentrainings und Führungstouren im Hochgebirge (Trainer C Skibergsteigen, DAV Sektion Oberland)

Kontakt

CHRISTIAN THIELE
Systemischer Coach und Trainer

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