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Führen durch Fragen: Tipps für die zweitwichtigste Kommunikationstechnik für ChefInnen

„Was ist für Sie eine gute Frage?“, will ich von den Teilnehmern eines Führungskräfteseminars wissen. Es handelt sich ausnahmslos um sehr erfahrene Chefinnen und Chefs, die seit vielen Jahren, teils mehreren Jahrzehnten Mitarbeiter einstellen, anleiten, führen. Da meldet sich ein Teilnehmer und sagt: „Eine Frage ist dann gut, wenn ich vorher schon die Antwort darauf kenne. Ich bin ja schließlich Führungskraft!“ Aus meiner Sicht ist diese Antwort typisch für das traditionelle Selbstverständnis vieler Führungskräfte: „Ich muss alles besser wissen als meine Mitarbeiter. Ich muss meinen Mitarbeitern immer sagen, wo es lang geht. Offen diskutieren, offene Fragen stellen, mal nicht wissen, wo die Reise hingeht – das sind Zeichen von Führungsschwäche.“

„Wer? Wie? Was? Wieso? Weshalb? Warum? Wer nichts fragt, bleibt dumm.“ So geht das Sesamstraßenlied. Und niemand frägt so gut wie Kinder im Sesamstraßenalter, so herrlich unbefangen, unbefangen, subversiv: „Papa, warum ist die Erde rund? Papa, wie macht man Kinder? Papa, ist der Pabst eigentlich ein Mensch oder ein Tier?“ Solche Fragen können nur Kinder stellen, leider.

Journalisten, deren Job es ja ist, Wahrheit herauszufinden, bekommen von Anfang an eingebimst, die W-Fragen zu stellen: Wer? Wo? Wann? Warum? Erst dann, wenn ein Text möglichst alle W-Fragen beantwortet, ist er für den Druck geeignet, auch wenn es nur um den Radlunfall in der Bahnhofstraße geht.

Fragen dienen also einerseits dazu, Informationen zu gewinnen. Und andererseits schaffen Fragen – zumindest gute – auch etwas Neues. Denn in jeder ernst gemeinten Frage steckt das Angebot, die Dinge doch auch mal ganz anders als bisher zu sehen.

Das Ausrufezeichen beendet, legt fest. Das Fragezeichen beginnt, weitet, verändert. Wenn wir als Führende unseren Mitarbeitern Fragen stellen, dann:

  • stellen wir Dinge buchstäblich in Frage, also schaffen wir Raum für neue Möglichkeiten, Verbesserungen
  • fördern wir Kreativität, Initiative und Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter
  • präzisieren wir, bilden wir Unterschiede, Nuancierungen
  • teilen wir Verantwortung mit ihnen
  • schaffen wir Verbindung, zeigen wir Anteilnahme

Aber natürlich nur, wenn wir a) Fragen stellen, auf die wir die Antwort noch nicht kennen und b) wenn uns die Antworten überhaupt interessieren.

Das Fragen ist natürlich keine Technik, die in der Positiven Psychologie erfunden wurde. In Beratung, Therapie und Coaching ist das Fragen seit Jahrzehnten gängige Praxis. Vor allem die so genannten Systemiker, also jene Schule, die den Fokus auf Ressourcen und Lösungen legt statt immer nur auf Probleme und die auch den Kontext, das Umfeld, die Beziehungen des Einzelnen im Blick hat, legen seit jeher großen Wert auf gutes Fragehandwerk.

Eine Führungskraft, die fragt, zeigt Neugier. Macht vor, dass keiner alles wissen kann. Lädt dazu ein, die Welt auch mal auf den Kopf zu stellen. Hier ein paar Tipps zu unterschiedlichen Arten des Fragens für Ihren Umgang mit Teams und einzelnen Mitarbeitern:

  • Ressourcenfragen

Je verzweifelter die Lage bei Teams oder Einzelnen, desto wichtiger, ihn oder sie aus dem Problemsumpf heraus und in das Möglichkeitsdenken hineinzubringen. Zum Beispiel mit Fragen nach Ressourcen, Stärken, Kompetenzen:

Was können Sie besonders gut?

Was sind Ihre Stärken/die Stärken des Teams?

Was genau hat dabei geholfen, Projekt XY so schnell, so präzise, so erfolgreich abzuschließen?

In welchen Momenten tritt das Problem in der Abteilung nicht oder kaum auf?

  • Lösungsfragen

In unserem Gehirn wird das Belohnungszentrum mitsamt seinen Glückshormonen aktiviert, wenn wir über Hin-zu-Ziele in den Blick nehmen, statt immer nur von Weg-von-Zielen zu sprechen:

Wenn es komplett nach Ihnen ginge, was müsste Ziel der Arbeitsgruppe XY sein?

Wie sieht das Team nach einer erfolgreichen Umgestaltung aus? Und woran wird der Unterschied zu erkennen sein?

  • Unterschiedsfragen

Vor allem wenn es in Veränderungsprozessen vermeintlich wenig weitergeht, hilft Differenzierung, die Wahrnehmung von Grauschattierungen statt reinem Schwarz-Weiß-Denken:

Wer im Team ist mit der aktuellen Lage am zufriedensten?

Was hat sich verändert, seitdem wir mit Programm X, Verfahren Y oder Schema Z arbeiten?

Zu wie viel Prozent steht Kollege Meier denn wirklich vor der Kündigung?

Wie würden Sie auf einer Skala von 0 – schlecht – bis 10 – super – die Stimmung, die Klarheit der einzelnen Zuständigkeiten, die Klarheit der Teamziele etc. beurteilen?

  • Aktionsfragen

Wenn Optionen hin- und hergewälzt werden und irgendwann mal alle Optionen auf sämtliche Vor- und Nachteile abgeklopft sind, kann man mit Aktionsfragen den Weg ins Handeln verkürzen:

Wie sieht der nächste kleine Schritt aus?

Was können wir jetzt ganz konkret, am besten noch heute, tun, um…?

  • Zirkuläres Fragen

Besonders in scheinbar festgefahrenen Situationen kann das so genannte zirkuläre Fragen Erweiterungsmöglichkeiten bieten, da es neue Perspektiven eröffnen kann:

Wie denkt Abteilung X über das Problem bei Ihnen?

Wer leidet am meisten unter dem Konflikt zwischen X und Y?

Woran würden Kunden, Lieferanten, Mitbewerber o.ä. merken, dass sich an diesem Punkt etwas verändert hat?

  • Verschlimmerungsfragen

Die so genannten paradoxen oder Verschlimmerungsfragen laden zu einem – manchmal irritierenden – Perspektivwechsel ein. Sie können hochwirksam sein, sollten aber gut eingeführt werden, zum Beispiel mit einer Vorbemerkung in dieser oder ähnlicher Art: „Jetzt mal eine Frage, die Ihnen vielleicht sehr merkwürdig vorkommen mag…“

Was müsste passieren, damit die Zusammenarbeit in Ihrer Abteilung noch schlechter wird?

Was würde dem Team fehlen, wenn das Problem plötzlich weg wäre?

  • Umweltfragen

Der so genannte Öko-Check kann gerade beim Erarbeiten von Lösungswegen sinnvoll sein, um diese Ansätze wetterfest gegen innere und äußere Einwände, gegen die Anfechtungen des Alltags zu gestalten:

Wie wird Abteilung XY von dieser Veränderung betroffen sein?

Wer oder was könnte einer Lösung des Problems im Weg stehen?

Wer oder was könnte bei der Überwindung dieses Hindernisses hilfreich sein?

Ein paar Tipps:

  • Einige dieser Fragearten mögen Ihnen ungewohnt oder merkwürdig erscheinen. Benutzen Sie diese „angemessen unangemessen“, also zunächst in unkomplizierten Situationen, mit unkomplizierten Personen, um sich und den Gesprächspartner langsam an diese Fragetechniken heranzuarbeiten.
  • Je deutscher und je klarer Sie fragen, desto wirksamer. Und je fachchinesischer und je verschwurbelter, desto weniger erreichen Sie mit den Fragen im Gespräch.
  • Eine respektlose Neutralität kann helfen, um auch ungewöhnliche, völlig konträre Antworten auf Ihre Fragen gut aushalten zu können.
  • Je überraschender und je kontroverser Ihre Fragen, desto mehr sollten Sie sich um eine neutrale, offene Körperhaltung bemühen.
  • Fragen Sie eine Frage nach der nächsten – und nicht gleich fünf auf einmal.
  • Fragen, auf die Sie die Antwort schon kennen und von denen das Ihr Gegenüber auch weiß, lieber nicht stellen. Damit wirken Sie im schlimmsten Falle unehrlich oder taktisch und entwerten Sie das wertvolle Werkzeug des Fragens.
  • Erklären Sie Ihre Fragen nicht. Auch wenn der andere ein paar Sekunden mal nichts sagt und nachdenkt – warten Sie die Antwort ab.
  • Verpacken Sie keine Ratschläge in Fragen.

Und die wichtigste aller Kommunikationstechniken? Auf die komme ich demnächst zu sprechen…

Aus meinem Buch „Positiv führen für Dummies“, das voraussichtlich Ende 2019 bei Wiley erscheint. Interessiert an einem Vorabdruck und/oder weiteren Informationen dazu? Schreiben Sie mir gerne an buch@positiv-fuehren.de

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