Christian Thiele

Mehr delegieren. Fünf Kilo abnehmen. Den Job wechseln. Häufiger ins Fitnessstudio. Eine Stunde früher heimkommen.

Neues Jahr, neues Glück? Viele von uns wollen zum Jahreswechsel wirklich, wirklich etwas ändern. Und stellen ein paar Wochen später frustriert fest: Hat nicht geklappt, wiedermal.

Das mit der Veränderung ist so eine Sache. Denn meistens hat es seinen guten Grund, warum wir ungern abgeben, ein paar Kilo zuviel auf den Rippen haben, den Job schon so lange (aus)halten, seltener Gast im Gym sind, lange arbeiten. Und das ist nicht nur Bequemlichkeit, nein: Wir tun die Dinge so lange und so lange so, wie wir sie tun, bis der Preis dafür zu hoch wird – und die Kosten der Veränderung übersteigt. Eine gute Methode, um das Verhältnis zwischen Nutzen und Preis von Veränderung herauszufinden, um vorher das mögliche Nachher einer Veränderung abzuklären: der Öko-Check. Also ein Abklopfen meines gesamten ökologischen Umfeldes auf die Kosten-Nutzen-Rechnung von Veränderung.

Ein paar Fragen dazu:

• Wie kommt es, dass ich das, was ich nun ändern will, schon so lange im gewohnten Modus mache? Was spricht dafür, nichts zu ändern? Welchen Nutzen habe ich davon? Was haben Andere davon, Familie, Freunde, Kollegen? Welche Werte, die mir wichtig sind, werden durch das vermeintlich Unerwünschte geschützt?
• Wenn ich die angestrebte Veränderung wirklich will: Was ist der Nutzen davon? Für mich, für andere? Wer würde mich dabei unterstützen, bewusst und öffentlich, unbewusst und still? Wem würde ich dadurch ähnlicher?
• Und was wäre der Preis für diese Veränderung? Was wird sich mitändern? Auf was muss ich, müssen andere in Zukunft verzichten, was würde verloren gehen, wenn ich mehr delegiere, abnehme, den Job wechsle etc.? Welche Loyalitäten würden verloren gehen? Wer könnte etwas dagegen haben? Was könnten die Bedenken, die Einwände, die Gegenargumente sein? Was könnte im schlimmsten Fall passieren?
• Bin ich wirklich bereit, diesen Preis zu bezahlen? Oder gibt es Teile, Seiten, Aspekte in mir, denen er zu hoch ist und die deshalb die Veränderung immer wieder sabotieren? Kann ich den Preis drücken, zum Beispiel indem ich meinen Plan zur Veränderung anpasse?

Und jetzt viel Spaß und Erfolg beim Delegieren, Abnehmen, Jobwechseln, Workouten, Früh heimkommen!

Es gibt Momente, in denen wir uns besonders klar, stark, sortiert und energievoll fühlen. Diese lassen sich für eine effektive und jederzeit abrufbare Technik des Selbstmanagements nutzen, den „Moment of Excellence“ oder die „Ankerübung“. In Momenten, in denen Sie sich gestresst, unklar, schlapp oder sonstwie nicht gut fühlen, in einer Konfliktsituation oder wenn Sie etwas vortragen müssen oder ähnliches, können Sie diese einfache, aber wirksame Mentaltechnik aus dem Neurolinguistischen Programmieren (NLP) einsetzen. Viele Spitzensportler nützen sie vor Wettkämpfen, auch Sie können sich damit in einen Zustand der Klarheit, Lösungsorientiertheit, Stärke bringen. Und das geht so:

Finden Sie einen „Moment of Excellence“

Suchen Sie sich einen Ort, an dem Sie ungestört 20-30 Minuten für sich alleine verbringen können. Nehmen Sie eine bequeme Sitzhaltung ein. Wenn Sie mögen, schließen Sie die Augen. Und erinnern Sie sich an drei Lebenssituationen, in denen Sie sich besonders stark, klar, kraftvoll gefühlt haben, in denen Sie vollen Zugang zu Ihren Stärken und Fähigkeiten hatten und dies spüren konnten. Das mag eine Bergtour sein, eine gut gelöste schwierige Aufgabe, ein erfolgreiches Vorstellungsgespräch, nur als Beispiele. Vergegenwärtigen Sie sich diese drei schönen Situationen – und suchen Sie spontan die eine davon aus, in der Sie sich am allerbesten, am allerstärksten, am allerklarsten gefühlt haben.

Versuchen Sie, diese Situation mit allen Sinnen nachzuerleben, in sie in allen Einzelheiten nochmals einzutauchen: Was sehen Sie? Was hören Sie? Was riechen, was fühlen Sie? Wie ist Ihre Körperhaltung? Wie fühlt sich Ihr Atem an?

Zoomen Sie sich quasi in den „Moment of Excellence“ hinein, in ganz groß, ganz bunt, kosten Sie ihn ganz intensiv aus, in vollen Zügen. Geben Sie diesem Moment ein kurzes Kennwort, eine Überschrift – und setzen Sie anschließend einen so genannten Separator: Öffnen Sie die Augen, trinken Sie ein Glas Wasser, gehen Sie ein paar Schritte oder ähnliches, kommen Sie wieder im Hier und Jetzt an.

Setzen Sie einen Anker

Unsere äußere Haltung, unsere Gestik und Mimik spiegelt immer unser inneres Erleben wieder. Äußere Reize lösen aber auch umgekehrt innere Zustände aus. Und das können Sie jetzt bewusst nutzen: Begeben Sie sich wieder in eine bequeme Haltung, schließen Sie, wenn Sie mögen, wieder die Augen – und rufen Sie sich über Ihr Kennwort Ihre Erfolgssituation wieder auf. Tauchen Sie mit allen Sinnen in den Moment ein, fühlen Sie die Kraft und Freude und Klarheit aus dieser „Alles läuft!“-Situation!

Finden Sie jetzt eine Geste oder Berührung, die zu diesem Erfolgsmoment passt und die Sie am besten jederzeit ausführen können, auch in einem Meeting, beim Autofahren o.ä., ohne dass sie anderen groß auffällt. Das ist der so genannte Anker! Spüren Sie, wie sich die Situation und die damit verbundene Kraft, Klarheit und Zuversicht durch Ihre Geste verstärkt, kosten Sie den Erfolgsmoment eine kurze Weile aus. Testen Sie, ob Sie durch eine leicht andere oder verstärkte Geste den Kraftzustand intensivieren können. Oder ob der Anker schon so perfekt für Sie passt.

Und setzen Sie wieder einen Separator: Öffnen Sie die Augen, nehmen Sie bewusst die Farben, die Töne, Gerüche, Geräusche um sich herum war, gehen Sie ein paar Schritte, schütteln Sie Ihre Glieder, gähnen Sie oder Ähnliches.

Testen Sie den Anker

Machen Sie es sich wieder bequem. Führen Sie Ihre gewählte Bewegung aus, und spüren Sie, wie die Kraft aus dem „Moment of Excellence“ zurückkommt! Spüren Sie der Situation mit allen Sinnen nach. Und setzen Sie erneut einen kurzen Separator, finden Sie wieder ins Hier und Jetzt.

Suchen Sie sich Zielsituationen

Das anstehende Telefonat mit dem Finanzamt, die nächste Begegnung mit dem Chef, das Kritikgespräch mit dem Mitarbeiter: Überlegen Sie sich drei Situationen in der nächsten Zeit, in denen Sie die Kraft und Freude aus Ihrem „Moment of Excellence“ nutzen wollen. Geben Sie jeder dieser drei Situationen ein kurzes Kennwort.

Versetzen Sie sich in die erste der drei Zielsituationen. Und setzen Sie nun Ihren Anker ein: Führen Sie Ihre „Erfolgsgeste“ oder -berührung aus, und stellen Sie sich vor, wie Sie all die Ressourcen aus Ihrem Moment of Excellence in die schwierige Situation hineintransferieren. Kosten Sie die Zielsituation aus, mit all der Kraft und Klarheit, die Sie über den Anker aufrufen können. Woran merken Sie, dass Ihr „Zauberring“ funktioniert? Woran merken es andere?

Setzen Sie wieder den Separator – und gehen Sie nach dem gleichen Verfahren die nächste Zielsituation durch. Und dann die dritte Zielsituation.

Üben Sie den Anker

Je häufiger Sie den Anker in Normalsituationen aufrufen, desto schneller und zuverlässiger steht er Ihnen in schwierigen Momenten zur Verfügung. Üben Sie daher die Technik drei Wochen lang täglich, am besten zu festgelegten Zeiten: beim Zähneputzen, vor dem Aussteigen aus dem Auto oder so. Manche Menschen schreiben sich sogar eine Erinnerung in den Terminkalender im Smartphone – sie finden sicher einen Umgang mit dem Anker, der für Sie passt.

Viel Erfolg und Freude bei der Arbeit mit Ihrem Anker!

Zum Weiterlesen, -klicken:
Eine Videoanleitung zum „Moment of Excellence“ finden Sie unter https://www.youtube.com/watch?v=dy1bCI-FVv8
Neben anderen NLP-Methoden ist die Technik unter anderem hier beschrieben: Egon Sawizki: 30 Minuten NLP im Alltag. Gabal-Verlag (ca 8,90 Eur, hier zu bestellen in Ihrem Buchladen ums Eck: https://www.genialokal.de/Produkt/Egon-R-Sawizki/30-Minuten-NLP-im-Alltag_lid_16762713.html?storeID=adam)

Kaufen! Lesen!! Umsetzen!!! ;-) http://www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/konfliktfaehige_menschen_erleben_unterschiede_als_bereichernd/

aber weich zum Mensch: Mit dem Harvard-Konzept vom Krach zur Kooperation

Das Harvard-Konzept, entwickelt von den amerikanischen Juristen Roger Fisher und William L. Ury („Das Harvard-Konzept“, Campus-Verlag, 29,99 Eur), ist das vielleicht bekannteste Instrument der Konfliktbewältigung überhaupt. Später kam Bruce Patton hinzu. Ziel des Ansatzes: In Konfliktsituationen konstruktiv und friedlich zu einer Einigung zu kommen, von der möglichst alle Beteiligten etwas haben („Win-Win-Ergebnis“). Er beruht auf folgenden Prinzipien:

• Betrachten Sie Konflikte als selbstverständlichen Teil des Zusammenlebens in Unternehmen, Institutionen etc.
• Behandeln Sie Menschen und ihre Interessen (die Sachverhalte) getrennt voneinander, nach dem Motto: „Hart in der Sache, weich zum Menschen“.
• Schlucken Sie Ihre Wut, Ihre Angst etc. nicht herunter, sondern sprechen Sie ihre Gefühle dem Anderen gegenüber an.
• Fokussieren Sie sich auf die Interessen, um die es den Beteiligten tatsächlich geht – und nicht auf die vordergründigen Positionen. Das erleichtert den Weg zu einer Einigung.
• Suchen Sie nach möglichst vielen, auch zunächst absurd scheinenden Möglichkeiten, wie eine gute Lösung aussehen könnte, aus denen dann ausgewählt werden kann.
• Legen Sie objektive Kriterien für eine gute Übereinkunft fest, auf die sich alle einigen können (bspw. gesetzliche Regelungen, ethische Normen etc.)
• Eine gute Einigung erkennen Sie daran, dass:
  • zwischen den beteiligten Parteien ein guter Draht bestehen bleibt oder entsteht
  • jede der beteiligten Seiten das bekommt, was sie braucht – oder, beide das gleiche brauchen, fair geteilt wird (z.B.: „ich schneide das Tortenstück in zwei Hälften, du wählst aus“)
  • zeiteffizient verhandelt wird (statt ewig auf den bekannten Positionen herumzureiten).
• Bestehen Sie nicht immer gleich auf vollständigen und endgültigen Einigung. Suchen Sie auch nach Teil-Einigungen, nach Übergangs-Lösungen. Von da aus findet sich meist leichter ein guter gemeinsamer Weg.

Für den spannenden Blog "Creating Corporate Cultures" der Bertelsmann-Stiftung durfte ich aufschreiben, was ich unter Positiver Leadership verstehe. Danke für das Interesse und die tolle Zusammenarbeit! Hier eine leicht überarbeitete Version des Beitrages:

Als ich vor einem guten Jahr erstmals begann, regelmäßig Kontaktlinsen zu tragen, tat ich mich wochenlang mit dem Einsetzen extrem schwer. Vor allem auf dem linken Auge, rechts gings etwas besser. Wenn einmal eingesetzt, war der Effekt von Anfang an überzeugend, aber bis es soweit war, brauchte ich jedes Mal viel Geduld, Nerven und Glück. Vor allem, weil ich zunächst immer mit dem linken, dem „Problemauge“ begann. Richtige Fortschritte machte ich erst, als ich eine wichtige Lektion beherzigte, die ich den Teilnehmern meiner Führungskräfte- und sonstiger Seminare stets predige – als ich nämlich endlich damit begann, als erstes die rechte Kontaktlinse einzusetzen. Dann ging es plötzlich auch mit der schwierigeren linken Seite besser.

Mein Ansatz war zunächst ein typischer - und wenig hilfreicher: Ich versuchte erst Mal, vor allem an meinen Defiziten zu arbeiten, an der „schwachen“ linken Seite herumzudoktern. Erst als ich mich meiner relativen Stärke entsann, als ich auf der erfolgsversprechenderen rechten Seite begann und aus diesem ersten Erfolgserlebnis heraus für die schwierigere Seite lernte, begann auch die linke Seite besser zu werden.

Und darum geht’s bei Positiver Leadership: Den Fokus stärker auf die Erfolgserlebnisse, die Kompetenzen, die Stärken zu richten – und nicht immer nur die – wesentlich aufwändigere, energieraubendere – Unschlimmermachung der Defizite und Schwächen zu betreiben. Sinn einer Organisation, hat nämlich Peter Drucker einst geschrieben, ist es, die Stärken ihrer Mitarbeiter zu fördern – und damit deren Schwächen irrelevant zu machen.

Was positive Leadership ist – und was nicht

Positive Leadership ist vor allem drei Dinge – und vor allem eines nicht: Positive Leadership ist wissenschaftsgeleitet, alltagstauglich und multidimensional – und auf gar keinen Fall eine esoterische Heititeiti-Veranstaltung, in der alles immer nur positiv und lieb gemeint ist. Positive Leadership

• kann sich – im Unterschied zu vielen anderen Führungsansätzen – auf teils recht harte wissenschaftliche Erkenntnisse stützen, nämlich die Forschungsergebnisse zu den Wirkfaktoren der Positiven Psychologie

• bietet gleichzeitig erlern-, trainierbare und im Alltag anwendbare Tools an, die Führungskräfte für sich selbst, zur Führung von Teams und Mitarbeitern sowie zum Aufbau und zur Veränderung von Organisationen nutzen können

• hat in vielen Studien positive Effekte auf die Stärkung von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheitsraten, auf niedrigere Burnoutraten von Führungs- und Fachkräften sowie auf Qualitäts- und andere Performance-Indikatoren nachweisen können

• ist keineswegs eine Kuschelveranstaltung, die auf Kritik und das Angehen von Mängeln verzichtet, ganz im Gegenteil. Allerdings stellt Positive Leadership nicht die Schwächen, Fehler und Misserfolge von Einzelnen, Teams und Organisationen in den Vordergrund – sondern verbindet diese mit dem Bewusstwerden und der Ausweitung von Stärken, Erfolgen, Kompetenzen.

Warum wir positive Leadership brauchen

85 Prozent der Beschäftigten in deutschen Unternehmen haben eine geringe oder gar keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen, nur 15 Prozent brennen wirklich für ihre Aufgabe und ihren Arbeitgeber, so das Ergebnis des Gallup Engagement Index 2018. Dienst nach Anweisung? offenbar eher die Regel als die Ausnahme. In vielen Branchen und Regionen herrscht außerdem Vollbeschäftigung, viele Arbeitgeber müssen sich inzwischen eher um Führungs- und Fachkräfte bewerben als andersherum. Die jungen Arbeitnehmer von heute scheinen zudem viel höhere Ansprüche an Führende zu stellen, ihnen sind Wertschätzung, Anerkennung und gezielte Förderung wichtiger als Eckbüro, Dienstwagen und andere traditionelle Statussymbole. Was ist meine Aufgabe hier, was ist mein Beitrag, wer hat was von meiner Arbeit – auf diese Fragen müssen Führungskräfte heute viel stärker als bisher nachhhaltig befriedigende Antworten liefern. Ein Leitungsverhalten nach Kommando und Kontrolle funktioniert da immer weniger. So zeigt auch eine kürzlich vom eher nicht allzu kapitalismuskritischen Economist veröffentlichte Studie: Der Kapitalismus insgesamt verliert bei den unter 50-Jährigen US-Amerikanern deutlich an Glaubwürdigkeit. Und das war noch deutlich vor Greta Thunbergs USA-Reise. Wie ernstgemeint der vielzitierte Brief vom August 2019 sein mag, in dem die Chefs von Apple, American Express, BCG, Coca Cola und vielen anderen US-Konzernen einen stärkeren Einsatz für den Umweltschutz, mehr Mitarbeiterfreundlichkeit und faire Beziehungen zu den Lieferanten einfordern, darüber kann man sicher streiten. Aber auch er zeigt: In vielen Führungsetagen ist die Frage nach dem Why angekommen.

Wem positives Führen nützt

Positive Leadership kann echte Wettbewerbsvorteile gerade für Unternehmen und Organisationen schaffen, die in Zeiten des Fachkräftemangels um geeignete Kandidaten buhlen müssen und die im Sinne echter Nachhaltigkeit ökologische Verträglichkeit, soziales Engagement und zufriedene Mitarbeiter unter einen Hut bringen wollen. Positives Führen kann Organisationen und Firmen nützliche und umsetzbare Hinweise unter anderem dann geben, wenn

• Teamkonflikte vorherrschen

• hohe Mitarbeiterfluktuationsraten hohe Energie- und Zeitaufwände für das Finden und Binden von Personal verursachen

• die Organisationskultur hohe Burnout-Raten von Führungs- und Fachkräften bedingen

• Qualitäts-, Kundenzufriedenheits- und andere Indikatoren nachlassen

Wie positive Leadership geht

Das bekannteste und am meisten beforschte Modell von Zufriedenheit ist das PERMA-Modell, das der US-Psychologe Martin Seligman Anfang der nuller Jahre entwickelt hat. Es steht für die fünf Dimensionen positive Emotionen (P), Stärkenfokus (E, engagement), Stärkung der Vernetzung und Verbindungen (R, relationships), stärkeres Sinnerleben (M, meaning) und die erhöhte Kultivierung von Errungenschaften und Erfolgserlebnissen (A, achievements). Hier ein kurzer Überblick über die fünf Dimensionen:

- Gefühle lassen sich in einer Matrix mit zwei Achsen darstellen, die eine steht fragt nach der Intensivität, die andere nach der Positivität vs. Negativität. Positive wie negative Emotionen können wir also schwächer oder stärker erleben, Begeisterung, Interesse, Langeweile und Wut wären vier mögliche Emotionsausprägung aus den vier Quadranten. Negative Emotionen haben durchaus ihren Sinn, Furcht oder Ekel haben uns womöglich in früheren Zeiten das Überleben gesichert. Allerdings ist es für Führende höchst sinnvoll, positive Emotionen wie Interesse, Freude, Stolz, Dankbarkeit oder Vergnügen zu kultivieren. Denn, so hat die US-amerikanische Forscherin Barbara Fredrickson herausgefunden, sie weiten unsere emotionalen, kognitiven und sozialen Wahrnehmungsfilter und stärken unsere Abwehrkräfte gegen Krisen und Niederlagen.

- Das Engagement, die zweite PERMA-Säule, lässt sich vor allem durch das verstärkte Ausleben von Stärken erhöhen. Jeder von uns kann manche Dinge besonders gut, tut manches mit großer Leidenschaft – Chefinnen und Chefs sollten sowohl sich selbst als auch ihr Team stärker im Ausbau der Stärken fördern als den mühsamen Abbau von Schwächen fordern. Wer regelmäßig Gelegenheit hat, ihre oder seine Stärken im Beruf auszuleben, bleibt seiner Stelle treuer, meldet sich seltener krank und ist leistungsstärker und kreativer als diejenigen, deren Aufgaben mit persönlichen Neigungen und Kompetenzen wenig zu tun haben.

- „Haben Sie einen richtig guten Freund in der Arbeit?“ Da wo ein hoher Prozentsatz diese Frage bejaht, ist laut Studien des Gallup-Institutes die Mitarbeiterzufriedenheit in der Regel signifikant höher, wird deutlich seltener gemobbt als in Organisationen, wo dies unüblich ist. Persönliche Verbindungen im Büro zu fördern ist also eine weitere, höchst relevante Aufgabe von positiven Leadern.

- Ähnliche Studienergebnisse gibt es zur vierten PERMA-Dimension, dem Erleben von Sinnhaftigkeit: Wer ein Warum hat, erträgt jedes Wie, wusste schon der Wiener Psychologe Viktor Frankl, wohl daher bemüht sich ein Konzern nach dem nächsten derzeit um eine Strategie zur Stärkung des „Purpose“, des unternehmerischen Daseinzwecks. Wer dies erst meint, kommt mit ein paar schicken Powerpoint-Folien, in der Vorstandsetage entwickelt, nicht weit, sondern versucht ernsthaft, das Wozu und Warum von Produkten, Dienstleistungen, aber auch von Veränderungen immer wieder für die Belegschaft greifbar zu machen.

- Das Erleben und die Kommunikation von Errungenschaften und Gelingen stellt die fünfte PERMA-Dimension dar. Selbstwirksamkeit, also die Gewissheit, dass etwas vorwärts geht mit der Arbeit, dass unser Tun zu irgendetwas führt, dass wir Ziele haben und erreichen, ist eine Hauptzutat von individuellem Wohlbefinden. Dazu gehören sowohl anspruchsvolle, aber prinzipiell erreichbare und attraktive Ziele als auch ein konstruktiver Umgang mit Scheitern und Fehlleistungen.

Teilweise überlappen sich die fünf einzelnen Dimensionen, und viele Führungskräfte zahlen in ihrem Handeln laufend auf das PERMA-Konto ihrer Teams und Mitarbeitenden ein. Hier dennoch ein paar konkrete Tipps zur Förderung des PERMA für Sie persönlich, Ihr Team oder Ihre Organisation:

• Der sprichwörtliche Kickertisch in vielen StartUps, der Betriebsausflug, der Obstkorb oder die schicken Büromöbel mancher Vorzeigefirmen: Sie sind nicht nur unternehmerischer Schnickschnack, sie können tatsächlich das Erleben positiver Emotionen stärken – mit den oben erwähnten willkommenen Folgen.

• Was kann ich gut, was zeichnet meine Mitarbeiter aus, welche besonderen Kompetenzen zeichnen meine Teams, Abteilungen, Bereiche aus? Wie kann ich und wie kann jeder Einzelne dazu beitragen, dass Stärken, Leidenschaften und Kompetenzen nicht nur brachliegen und vom Fokus auf Defizite in den Schatten gestellt, sondern tatsächlich erlebt und genützt werden? Mitarbeitergespräche mit Ressourcenfokus oder der systematische Einsatz von Stärkentests (kostenlos etwa auf www.gluecksforscher.de) können Stärken stärken helfen.

• Wem nützen die Dienstleistungen oder Produkte, die Ihre Organisation oder Firma erschafft, vertreibt, herstellt? Inwiefern tragen diese zu mehr Gerechtigkeit, nachhaltigem Ressourcenumgang oder anderen Nachhaltigkeitsaspekten bei? Fragen dieser Art fördern das Sinnerleben im Unternehmen.

• Wer dankt schon der IT für das funktionierende Internet oder der geräuschlosen Wegarbeiterin für das wieder mal pünktlich abgelieferte, wie immer fehlerfreie Projektpapier? Das gezielte Kommunizieren und Feiern von Erfolgen, die Weitergabe von Lob, gerade auch an Personen, Teams oder Abteilungen, die eher „im Schatten“ vor sich hinwerkeln, macht die fünfte PERMA-Säule aus, Errungenschaften. Hilfreich dabei: Zum einen Vorgaben, die von vornherein möglichst spezifisch, messbar, realistisch und mit konkreten Meilensteinne und Terminen versehen sind. Und zum anderen eine Kultur, die Fehler eher zu verstehen als zu verdammen versucht, in der Risiko und Verantwortungsübernahme eher gefördert als gemieden werden – „psychologische Sicherheit“ heißt dieses Konzept, nach jahrelangen Forschungen des renommierten Massachussetts Institute of Technology (MIT) der wichtigste Erfolgsfaktor unter den Spitzenteams bei Google.

Managen Sie noch oder führen Sie schon?

Anweisung, Kontrolle und Sanktion – das ist das traditionelle Führungsverständnis eines Managers, der nach Zahlen, Daten und Fakten verwaltet. Das sind und bleiben wichtige Kompetenzen. Positives Führen gemäß der PERMA-Formel hingegen setzt – zusätzlich zu alledem – auf Vertrauen, Stärkung und Ermutigung.

Dabei bleibt es aber nicht bei schönen Formeln, die Kompetenzen positiven Führens lassen sich lernen, trainieren – und messen. Der Wiener Wirtschaftspsychologe und Berater Markus Ebner hat mit PERMA-Lead (www.perma-lead.com) ein Analysetool entwickelt, mit dem sowohl Einzelne für sich als auch im 360-Grad-Feedback als auch ganze Organisationen ihren PERMA-Level analysieren und gezielt stärken können.

Sei es die Meetingkultur, sei es die Kühlkette in Supermärkten, sei es die Förderung von Kreativität oder ein verbessertes Employer Branding: Institutionen wie die Supermarktkette Lidl, die Ferienwohnungs- und Hotelleriekette Upstalboom, das niederländische Pflegenetzwerk buitzoorg oder die Deutsche Telekom haben mit Methoden der Positiven Leadership ihr unternehmensweites PERMA stärken und damit die unterschiedlichsten Unternehmenskennzahlen verbessern können. Eines aber fällt Ihnen mit Sicherheit leichter, wenn Sie sich ernsthaft mit PERMA beschäftigen: die Sache mit den Kontaktlinsen...

 
 
Mal ehrlich: In wievielen Projekten, Arbeitskreisen, Aktionsgruppen, Initiativen oder in agilitätsdeutsch: work streams, subject groups, squads und tribes sind Sie oder Ihr Team mit dabei? Und jetzt noch mal ehrlicher: Hätten Sie gerne mehr davon? Oder weniger? Eben!

Die meisten Organisationen sind extreeeem gut darin, Neues anzufangen. Und tun sich extreeeeeem schwer damit, Altes aufzuhören.

Die Folgen: organisationaler und individueller Burnout, rasender Stillstand, Probleme bei Qualität, Produktivität, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Undundund. Hier deshalb ein paar Tipps zum Schlussmachen, Ausmisten, Aufhören, Weglassen.

Woher kommt der Projektpomp?

Digitalisierung, Globalisierung, die Forderungen von Kapitalmarktinvestoren: Das dürften Hauptursachen des chronischen Zuviels sein.

Weil viele Organisationen schlanker geworden sind, sprich: mehr Leute heute das gleiche wie oder mehr als gestern machen müssen , steigt der „Kannst-Du-das-auch-noch-machen“-Druck auf die Verbliebenen häufig.

Nein sagen? Geht in vielen Unternehmenskulturen gar nicht. Erst recht nicht, wenn der Bonus der Chefin oder des Chefs davon abhängt, was sie oder er alles neu anzettelt – und nicht davon, was sie oder er streicht, kürzt, gar nicht erst anfängt. Und dann gibt es da noch die so genannte impact blindness: Gerade in Matrix-Organisationen haben Führende gar nicht den Überblick darüber, was Ihre Mitarbeiter eigentlich so alles machen und was diese Initiative oder jenes zusätzliche Projekt für sie bedeutet.

So viel also zu den Ursachen der Initiativenfülle. Dabei gäbe es so viele gute Gründe, gegen sie anzugehen.

Projektdiät – wozu?

Steve Jobs soll einmal gesagt haben, er sei mindestens so stolz auf alles, was Apple mache, wie auf all das, was Apple nicht mache.

Denn das Projekte abzuschaffen oder gar nicht erst anzufangen hat für Viele viele unterschiedliche Vorteile:

* Wer für weniger zuständig ist, macht das häufig mit mehr Leidenschaft.

* Wer zufriedener, weniger gestresst und gesünder in die Arbeit kommt, macht bei potenziellen Bewerbern eher Werbung für sein Unternehmen.

* Organisationen, die sich auf weniger Projekte, Prozesse, Produkte fokussieren, machen diese in der Regel besser, effektiver und rentabler.

Initiativen stoppen oder gar nicht beginnen – 6 Tipps:

Wie das organisatorische Entschlacken wirklich gehen kann – dazu liefert Positive Leadership einige Ideen:

* Stärkenfokus: Von den Dingen, die wir tun – wo kann ich, wo kann mein Bereich, wo können wir als Ganzes wirklichen Mehrwert leisten? Worin sind wir richtig gut? Und wo könnten wir unsere PS mehr auf die Straße bringen, wenn wir mehr Luft dafür hätten?

* Energiebilanz: Welche Initiativen und Projekte ziehen mehr Energie als sie produzieren, was fühlt sich irgendwie falsch an? Solche Projekte und Initativen nach einer gleichsam konstruktiven wie kritischen Inventarisierung als erstes stoppen! Alle werden ausatmen!!

* Quartalsputz: Unternehmen sollten sich mindestens vierteljährlich fragen, ob all ihre Initiativen noch sinnvoll und notwendig sind – und wo entschlackt werden kann. Manches merkt eh niemand, wenn es nicht mehr angeboten oder geleistet wird.

* Sollbruchstellen: „Wenn wir bis Mittag nicht an der Alm vorbei sind, schaffen wir es auch nicht mehr sicher auf den Gipfel und kehren dort um.“ Umkehrzeitpunkt heißt das bei uns Bergsteigern.  So ähnlich sollten Sie Sollbruchstellen einbauen. Wenn wir bis X nicht Y erreicht haben, dann lassen wir’s eben.

* Lernkultur: Psychologische Sicherheit bedeutet unter anderem, dass Initiativen auch mal schief gehen, Projekte misslingen dürfen, damit man aus ihnen lernen kann. Führende haben hier einen großen Einfluss auf die Wahrnehmung von Beendetem und Eingestelltem, Sie sollten also Misserfolge eher als Lernerfahrungen verstehen statt immer mit dem Zeigefinger auf „Schuldige“ zu zeigen.

* Leichenschau: Wenn jemand stirbt, kommt der Arzt und überprüft, ob die Person auch wirklich tot ist. Für manche Projekte, die eigentliche eingestellt sind, wäre das auch hilfreich. Denn häufig gibt es für sie noch Mailverteiler, Budgets, Organigramme – oder gar Meetings. Das saugt Zeit, Energie, Geld. Beendete Projekte also wirklich beenden, notfalls auch mit würdiger Grabrede. Dann geistern sie nicht als Zombies weiter durch die Kellergewölbe der Organisation.

Liebe Positiv Führende, welche Erfahrungen haben Sie/habt Ihr mit dem Beenden von Projekten gemacht? Was klappt, was ist zu beachten? Ich freue mich über Ihre Kommentare und Tipps!

Herzlich Christian Thiele

Erfolgreicher, effizienter, resilienter, sinnerfüllter und mit mehr Freude führen, mich selbst, meine Mitarbeiter und meine Organisation: Darum geht es in den Methoden des Positiven Führens. Die Methoden und Praktiken der Positiven Leadership schaffen, im Unterschied zu den meisten anderen Führungstechniken, messbar positive Effekte: Mehr Mitarbeitermotivation, geringere Krankheits- und Ausfallzeiten, höhere Kundenzufriedenheitswerte sowie höhere Erträge sind nur einige der Folgen von Positiver Leadership, die seit Ende der neunziger Jahre durch immer mehr wissenschaftliche Studien in unterschiedlichsten Bereichen und Branchen belegt werden können. Die Methoden sind gleichzeitig leicht erlern- und trainierbar, lassen sich erfahrungsgemäß einfach und schnell im Arbeitsalltag für die Führung von Teams und Organisationen einbauen.

Eine neue Seminarstaffel dazu biete ich ab sofort beim VDI an, die Workshops sind vor allem, aber nicht nur für technische Fach- und Führungskräfte gedacht. Diese Seminare sind natürlich auch als Inhouse-Workshops buchbar. Sprechen Sie mich bei Interesse gerne an! Hier der Link: https://www.vdi-wissensforum.de/management-fuer-ingenieure/positive-leadership/

Sind Sie so richtig stolz auf das, was Sie gut können? Sollten Sie, sagt der US-Psychologe Ryan Niemiec, einer der führenden Experten bei der Erforschung von Stärken. Denn wenn Sie Ihre Stärken gut kennen und nutzen, helfen Sie sich selbst und anderen. Im Büro, in der Erziehung, in der Partnerschaft

Ryan, was sind Stärken?
Ryan Niemiec: Wir können über viele verschiedene Arten von Stärken nachdenken: Wir können Stärken haben im Sinne von Talenten; Stärken, die Fähigkeiten sind; Stärken im Sinne von Interessen oder Leidenschaften im Leben, unsere Ressourcen. Und dann können wir ebenso Charakterstärken haben.

Davon sprechen Sie ja in der Regel! Was genau meinen Sie mit „Charakterstärken“?
Niemiec: Stützen des Charakters sind jene uns innewohnenden Teile unserer Persönlichkeit, die die besten sind. Sie tendieren zum Positiven und helfen uns, unser bestes Selbst richtig zum Ausdruck zu bringen. Sie sind Teil des Kerns unserer Identität. Man kann sich Stärken auch als Kapazitäten vorstellen, in einer gewissen Weise zudenken, in einer gewissen Weise zu fühlen und in einer gewissen Weise zu handeln. Mir geht es nicht um Fähigkeiten, zum Beispiel Aggressionsbewältigung oder die Art, wie wir uns präsentieren oder wie wir mit anderen kommunizieren, all das lässt sich ja entwickeln und trainieren. Diese Art von Stärken ist auch wichtig, aber mir geht es um die Charakterstärken. Sie sind das Herzstück unseres Seins, und sie helfen uns, allen anderen Stärken zum Vorschein kommen zu lassen.

Was macht diese Charakterstärken so wichtig? Wie machen sie mein Leben und das anderer Menschen besser, wenn ich es hinbekomme sie besser zu kennen und häufiger einzusetzen?
Niemiec: Nun, diese Stärken helfen uns auf vielerlei unterschiedlicher Weisen. Die Forschung zeigt, dass sie uns helfen ein erfüllteres Leben zu führen, aufzublühen. Sie helfen uns, belastbarer zu werden, stärkere Beziehungen aufzubauen, mehr Sinn und Zweck im Leben zu sehen. Da gibt es viele verschiedene Auswirkungen. Wenn wir unsere besten Qualitäten kennen und sie mehr in unserer Arbeit und in der Familie und in sämtlichen anderen Beziehungen zu anderen anwenden, dann sind wir noch mehr wir selbst; quasi eine bessere, authentischere Version von unserem Selbst.

Wenn ich mir meiner Stärken mehr bewusst bin, ist das nicht egoistisch oder arrogant?
Niemiec: Durchaus nicht. Das Egoistische oder Narzisstische könnte eher mit dem Gegenteil zu tun haben, also wenn jemandnicht im Einklang ist mit seinem Charakter oder mit dem Kern seiner Charakterstärken. Sokann ich meine Neugier nutzen, um meiner Familie wirkungsvolle Fragen zu stellen um ihnen zu helfen, das Beste aus ihrem Tag herauszuholen, sich selbst auszudrücken. Ich kann meine Stärken hinsichtlich Liebe oder Fairness oder Versöhnlichkeit/Vergebung auf andere Menschen richten.Das hat in dem Sinne sehr viel mit Gemeinschaft zu tun und sehr viel mit Beziehungsaufbau, mit dem Bau stärkerer Gemeinschaften. Aber leider tun sich viele mit ihren eigenen Stärken noch schwer, sehen sie gar nicht oder kaum.

Woher kommt diese Stärkenblindheit?
Niemiec: Dafür kann es unterschiedliche Gründe geben. Wir hatten vielleicht nie Menschen in unserem Umfeld, die diese Stärken in uns bemerkt haben. Oder wir hatten nie Menschen um uns herum, die tatsächlich die Wichtigkeit von Hoffnung, von Dankbarkeit oder Humor, von Wertschätzung oder Schönheit oder Selbstbeherrschung verstärkt haben. Wir wurden diese Dinge nie gelehrt, wederin der Schule oder noch durch die Eltern.

Aber das ändert sich langsam. Die Instrumente der positiven Psychologie werden immer bekannter, damit wächst ein echtes Stärkungsmittel in unserer Kultur heran. Und ein wichtiges Element dabei sind die Stärken.

Führen Stärken denn immer automatisch zum Guten, Wahren, Richtigen?
Niemiec: Nein, natürlich können wir unsere Charakterstärken für die falschen Zwecke einsetzen. Oder Sie können Ihre Stärken überbeanspruchen, und dann würden Sie möglicherweise als egoistisch erscheinen. Oder dass Sie Ihre Stärken unterbeanspruchen, dass Sie Ihre Demut/Bescheidenheit unterbeanspruchen. Dann erscheinen Sie möglicherweise als egoistisch. Oder wenn Sie Ihren Mut überbeanspruchen und andere ausnutzen für Ihre eigenen Zwecke, dann könnte das ein Überbeanspruchen von Mut sein. Wenn Sie also Ihre Charakterstärken in einer ausgeglichenen Weise ausleben,dann geht es nicht um Egoismus, dann geht es darum, ein stabileres Leben für sich selbst und andere zu gestalten.

Was ist der Unterschied zwischen Über- und Unterbeanspruchung von Stärken und Schwächen?
Niemiec: Nun, alle diese 24 typischen Charakterstärken, zwischen denen wir unterscheiden (siehe Kasten), können quasi auf einem Kontinuum abgebildet werden. Und da wo die Goldene Mitte liegt, oder wo Konfuzius von Mitte und Maß spricht, da findet eine mittlere oder optimale Nutzung von Stärken statt. Und dann wiederum können wir jedwede unserer 24 Stärken über- oder unterbeanspruchen – abhängig von der jeweiligen Situation.

Ist eine überbeanspruchte Stärke nicht einfach eine Schwäche?
Niemiec: Nein, aus meiner Sichtkann das Wort Schwäche irreführend sein. Denn Ihre unter- oder überbeanspruchte Stärke in einem Moment könnte in einer anderen Situation ganz richtig und hilfreich sein! Es verändert den Fokus, wenn man hier von Schwächen spricht! Wenn ich etwa sage, dass ich meine Neugier oder meine Kreativität oder meine Teamwork-Fähigkeit in einer Besprechung unterbeansprucht habe, dann gibt mir das eine andere Perspektive als wenn ich von „Schwächen“ spreche. Die Lösung ist dann nämlich ganz einfach: Ich muss nur meine Teamwork-Fähigkeit ein bisschen mehr nutzen in dieser Situation. Das ist etwas ganz anderes als zu sagen und zu denken, hey Ryan, da bist du richtig schwach.

Ist es komplett falsch, von „Schwächen“zu sprechen?
Niemiec: Nein, es ist nicht falsch, das Wort Schwäche zu benutzen. Aber es ist eine andere Kategorie und es verändert das Gespräch. Es wird schlechter aufgenommen bei den Menschen. Sie gehen in Abwehrhaltung und dann geht das Gespräch in eine andere Richtung.

Gene, Erziehung, meine eigenen Entscheidungen: Was hat welchen Einfluss auf meineStärken?
Niemiec: Alle Dinge, die Sie genannt haben, sind wichtig. Die Wissenschaft ist noch nicht fortgeschritten genug, um uns irgendwelche Prozentzahlen von alldem zu zu liefern. Eines ist aber klar: UnserCharakter verändert sich, wir können unsere Stärken entwickeln. Das ist etwas Neues, das wir vor – sagen wir 10, 15 Jahren nicht wussten. Wir dachten, unsere Persönlichkeit bliebe felsenfest über die Jahrzehnte. Aber wir können darauf Einfluss nehmen. Und wir wissen, dass verschiedene Umweltfaktoren eine Rolle spielen, wie zum Beispiel die Veränderung unserer Lebensrollen.

Was meinen Sie damit?
Niemiec: Wenn jemand heiratet oder Kinder bekommt, wenn jemand zum Militär geht, dann sind ziemlich große Veränderungen unserer Lebensrollen, so etwas kann Auswirkungen auf unsere Persönlichkeit haben, auf unsere Charakterstärken. Auch traumatische Ereignisse haben Auswirkungen auf unseren Charakter. Solche Dinge können uns helfen, unsere Charakterstärken zu verbessern und wir wachsen daran – oder es kann manche Menschen zerstören. Und wir wissen auch, dass absichtliche Eingriffe, also das Festigen von Dankbarkeit oder von mehr Hoffnung im Leben, Führungskräften dabei helfen kann, nachweisbar mehr aus ihrem Team herauszuholen.Denn die Vorbildfunktion ist für uns Menschen sehr wichtig, wir lernen enorm viel durch das Beobachten von Vorbildern, die besonders viel Hoffnung, Liebe, Freundlichkeit, Selbstbeherrschung, Umsichtigkeit oder Versöhnlichkeit zum Ausdruck bringen.

Wo wir gerade über Vorbilder sprechen und über das Lernen durch Nachahmung: Wie verbessere ich die Stärken meines Kindes, ohne seine Schwächen zu vernachlässigen?
Niemiec: Wissen Sie, ich bin Vater dreier Kinder, und ich stelle immer wieder fest, dass wir Eltern stark darauf gepolt sind, in unseren Kindern darauf zu schauen, was falsch läuft.

Eine typische elterliche Schwäche?
Niemiec: Nein, ich würde ehersagen, dass dies eine großartige Qualität ist. Wir sind nämlich in der Lage, Unstimmigkeiten in unserer Umwelt zu sehen, wir sind imstande Gefahren zu erkennen, wir können negative Dinge sehen, Schwächen und Probleme kilometerweit ausmachen.Oh, er macht sich nicht allzu gut auf dem Fußballfeld, oh, er kriegt nicht nur Einser, oh, es sieht aus,als ob er sich musikalisch nicht so entwickelt wie ich oder wie das Nachbarkind. Wir sind also imstande diese Dinge sehr gut zu erkennen, und wir werden darauf reagieren – mit welchem Ansatz auch immer.

Ist das jetzt gut oder schlecht?
Niemiec: Die Frage ist,können wir neben den Schwächen auch die besten Qualitäten in unseren Kindern sehen? Sieerkennen, wenn Ihr Kind ein Mut beweisen hat in einer schwierigen Situation einem  Lehrer. Sie bemerken die Teamwork-Fähigkeit Ihres Kindes, wenn Sie mit Freunden auf dem Spielplatzsind. Und wenn wir das erkennen – sagen wir das unserem Kind oder dem Nachbarkind? Können wir das verstärken, um es sozusagen aufzubauen?Und das können die meisten von uns Eltern verbessern. Denn es gibt immer mehr Studien zur Kindererziehung, die besagten, dass dasBewusstsein für Stärken und deren Nutzung sehr wichtig sind in der Kindererziehung.

Lassen Sie uns überden Einsatz von Stärken im Beruf sprechen! Wie kann ich als Führungsperson meine eigenen Stärkenausbauen – undwie helfe ich meinen Mitarbeitern, ihre Stärken zu entwickeln?
Niemiec: Beides hängt miteinander zusammen, denn beides beginnt mit Selbsterkenntnis. Ich könnte zum Beispiel den Via-Stärkentest machen und dabei meiner Hauptstärken erforschen. Und der Frage nachgehen: Wie nutze ich diese meine fünf oder sieben Hauptstärken als Führungskraft in meinem Büroalltag? Wie kann ich mich mit ihnen noch besser verbinden und sicherstellen, dass ich sie täglich in meinen Führungsstil nutze? Wer das tut, ist als Führungskraft schon mal viel klüger, authentischer.

Das ist Schritt eins...
Niemiec: Genau. Und dann könnten Sie Ihre Mitarbeiter dazu anhalten, dass auch jeder einzelne den Via-Test macht, um die eigenen größten Stärken zu identifizieren Und zwar nicht nur zu erkennen, sondern auch zu verstehen, warum sie wichtig sind, warum sie Ihr Team stärken, warum sie dabei helfen, bestimmte Dinge besonders gut zu machen! Und das könnte dann auch ein Teil des Mitarbeitergespräches sein. Sie als Leitungsperson können zum Beispiel mit Ihren Mitarbeitern darüber ins Gespräch kommen, wie sie in der E-Mail-Kommunikation, beim Organisieren von Meetings oder bei was auch immer deren Fähigkeiten stärker ausleben können. Und wir wissen aus verschiedenen Forschungsergebnissen, dass diese Form von Unterstützung durch den Vorgesetzten enorme Auswirkungen hat auf die Performance und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter!Kennt der Vorgesetzte die Charakterstärken seiner Untergebenen, fühlen diese sich unterstützt und wertgeschätzt.

Ryan, an den Forscher in Ihnen gefragt:Was werden wir in zehn Jahren über Stärken wissen, was wir jetzt noch nicht wissen?
Niemiec: Da die Forschung in diesem Bereich noch relativ jung ist, gibt es mehr Dinge, die wir nicht wissen als Dinge, die wir wissen. Uns fehlen zum Beispiel noch Erkenntnisse darüber,wie sich Charakterstärken miteinander verbinden. Wir bringen ja niemals nur eine Stärke zum Ausdruck, so wie Sie und ich gerade über Arbeit sprachen: Wir beide brachten da unsere Neugier ein, unsere Führungserfahrung, unseren Einsatz zum Ausdruck, in vielen Situationen sind viele Stärken gleichzeitig im Spiel. Aber gibt es Stärken, die aneinander gekoppelt sind, die mit bestimmten Stärken besser harmonieren als mit anderen, oder mit gewissen Stärken sogar kollidieren – das müssen wir noch herausfinden. Dazu wird es in den kommenden Jahren viele Studien geben. Eine ganz andere Frage ist die Makroebene.

Was meinen Sie damit?
Niemiec: Es gibt zum Beispiel erste Schulen, die die  Charakterstärken ihrer Schüler zu stärken versuchen. IBM in Australien arbeitet in eine ähnliche Richtung, ich weiß noch von einer großen Physiotherapieeinrichtung in den USA, die allesamt mit Stärken arbeiten. Wie beeinflussen sich Charakterstärken auf so einer größeren ebene? Oder könnte man mit den Charakterstärken tief und systematisch über eine ganze Stadt verbreitet arbeiten? Oder gar ein ganzes Land? Welche Stärke das dieser Stadt bringen würde, um Probleme bewältigen zu können, um Gewalttaten vorzubeugen, um – pathetisch gesprochen – die Macht des Guten in der Welt zu fördern?Ich weiß nicht, ob wir auf diese Fragen schon in zehn Jahren antworten können. Vielleicht braucht es noch 20 oder 30 Jahre.

Eine letzte Frage, Ryan, oder genauer gesagt zwei Fragen in einer: Sie haben Ihren Arbeitstag mehr oder weniger zur Hälfte geschafft, es ist fast zwei Uhrnachmittags. Von welchen Ihrer Stärken haben Sie heute bereits Gebrauch gemacht? Und welche Stärken werden Sie in der zweiten Tageshälfte nutzen?
Niemiec:Puh, nehmen wir zum Beispiel dieses Interview: Sie habenmich vor ein paar Herausforderungen gestellt, auf einige Fragen konnte ich leicht antworten, auf andere nicht. Die Charakterstärke, die ich also hier besonders nutzen musste, war mein kritisches Urteilsvermögen. So dass ich tatsächlich Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und ins Detail gehen musste. Sie haben mich dabei unterstützt. Danke!

Bitte, gern geschehen...
Niemiec: Und welche Stärke werde ich noch nutzen? Ich treffe jetzt gleich eine ehemalige Mitarbeiterin und inzwischen gute Freundin. Ich werde dabei wohl meine Hauptstärken nutzen, und zwar Liebe im Sinne von Wärme und Echtheit. Aber ich werde auch neugierig sein, ihr mit einer Art Offenheit gegenübertreten, um zu sehen, welche Ideen sie hat und wie sie sich eine Zusammenarbeit vorstellt. Welche Stärke haben Sie denn in diesem Interview einsetzen können?

Äh, da muss ich nachdenken... Nun, ich musste mein Aufnahmegerät, das zunächst nicht funktionierte, zum Laufen bringen und mich dabei nicht aus der Ruhe bringen lassen. Dann ist es auch immer eine gewisse Herausforderung für mich, ein Gespräch auf Englisch zu führen, weil ich gerne präziser fragen und mehr auf den Punkt kommen würde. Aber eine meiner Stärken ist ein gewisserPragmatismus im Sinne von: „Er wird schon so ungefährverstehen was ich ihn fragen will...“
Niemiec: Also eine gewisse Selbstbeherrschung, ja, das habe ich bemerkt. Und ich fand, Sie haben das sehr präzise auf den Punkt gebracht, das ist eine Ihrer Stärken, die Sie sicher gut in vielen Situationen einsetzen können. Manchmal erklären mir Journalisten in einem Interview fünf Minuten ein Beispiel –davon waren Sie weit entfernt.

Auf der Website von Ryan Niemiec finden sich zahlreiche Tipps zum Umgang mit Stärken. Sein neues Buch "The Strengths-Based Workbook for Stress Relief erscheint in Kürze.

Für wen?

Wenn Sie eine Abteilung/einen Bereich/ein Team leiten oder in einem arbeiten oder für eines als PersonalerIn zuständig sind, das:

• neu entstanden ist
• aus einer Fusion oder Umstrukturierung neu zusammengesetzt worden ist
• neue Aufgaben bekommen hat
• oder aber das seit langer Zeit und in hoher Konstanz zusammengewachsen ist und bei dem Verkrustungsgefahr besteht
• und/oder in dem leichte bis mittelschwere Konflikte häufiger werden, also Rangeleien um Zuständigkeiten, Befugnisse, Ziele
• und/oder in dem wichtige oder mehrere Personen neu dazukommen sind
• und/oder in dem Nörgeleien, Missverständnisse, Streits heftiger und häufiger werden
• und/oder in dem sich harte Indikatoren verschlechtert haben (wie etwa Fehltage, Fluktuation, Kundenbeschwerden, Termintreue, Qualität, Fehler),

dann könnte eine Teamentwicklung durchaus Sinn ergeben.

Was ist Teamentwicklung nicht?

Teamentwicklung oder Teambuilding oder Teamcoaching ist nach meinem Verständnis

• kein Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekt um des Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekts willen
• keine komplett vorhersagbare, durchplanbare Maßnahme
• nie perfekt
• kein Allheilmittel, und erst recht keines, das sofort wirkt
• keine Expertenberatung durch einen schamanisch-schlauen Externen, der das Team auf Vordermann bringt und ihm erklärt, wie es zu laufen hat
• keine Provokation um der Provokation willen
• aber auch kein reines „Das macht Ihr ganz toll, das kann genau so weiter laufen“ – denn weitermachen wie bisher können Teams in der Regel alleine, dafür kann man sich den Aufwand und die Kosten einer Teamentwicklung sparen  

Was ist Teamentwicklung?

Ich verstehe Teamentwicklung als einen Prozess hin zu einem verbesserten Miteinander in der Arbeit. Diese Verbesserung kann fachlich-prozessual-sachlicher Art sein, sie kann zwischenmenschlicher Art sein, und häufig ist sie ein wenig von alledem. Sie ist ein Stück weit eine Reise ins Ungewisse. Eine Maßnahme im Spannungsfeld zwischen Verträglichkeit, Rücksichtnahme und Sorgfalt auf der einen Seite – und Irritation, Zumutung und Mut auf der anderen Seite. Teamentwicklung stört immer irgendwen und irgendetwas, mitunter ver-stört sie sogar zeitweilig. Aber dafür hat sie, wenn sie gut läuft, eigentlich immer mehr Verständnis, intensiveren Austausch und mehr Klarheit zum Ergebnis. Eine Art „kontrollierte Sprengung“ (Eberhard Stahl) des Alten, eine Art soziales Versuchshandeln hin zu möglichem Neuem – auch das kann eine Teamentwicklung sein. Mehr Freude und Gaudi im Miteinander während und nach der Teamentwicklung: für mich immer wichtige Ziele! Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekte können dazu beitragen – aber es geht auch anders.

Wie kann Teamentwicklung ablaufen?

Wichtig für eine gute Teamentwicklung: eine gründliche und doppelte Auftragsklärung. Also einmal, vorab, mit der Auftraggeberin oder dem Auftraggeber. Und dann, zu Beginn der Maßnahme, direkt mit den Beteiligten. Vom Thema, von den Zielen, von den Rahmenbedingungen hängt dann ab, welche Methoden ich sinnvollerweise zum Einsatz bringe. Das kann eine Konfliktklärung sein. Das mag eine Verständigung über die Ziele, die Kultur oder die Rollen im Team sein, das können aber auch Trainingsinhalte (z.B. Kommunikation, Konflikt, Feedback) oder Entscheidungen zur Veränderung von Strukturen, Zuständigkeiten, Abläufen oder zur Verbesserung des Informationsflusses sein. Und wie gesagt, besonders gerne bin ich mit Gruppen in den Bergen unterwegs – wie zum Beispiel bei unserer Elmau-Challenge. 

Praktisch immer führt eine Teamentwicklung, unabhängig vom konkreten Verfahren, zu mehr oder weniger großen Ahas, Öhas und anderen überraschenden und überraschten Einsichten bei den Teammitgliedern über die Interaktionen, die Kultur, die Abläufe oder all das andere, was man so leicht als „normal“, als „selbstverständlich“ oder „so machen wir das hier eben“ empfindet. 

Veränderung hat immer einen Preis. Es ist mir daher wichtig, mit Prognosen für größtmögliche Transparenz zu sorgen bezüglich Preis und Nutzen bei der Aufgabe von Gewohntem und dem Ansteuern von Neuem. Im Wissen, dass diese Prognosen immer nur vorläufig sein können.

Zwingend ist am Ende des Teambuildings ein konkreter Transfer in den Alltag, damit die Gruppe nach der Intervention wirklich effizienter, effektiver, klarer, wertschätzender zusammenarbeiten kann.

Was hilft bei einer Teamentwicklung?

Ein paar typische Erfolgsfaktoren für Teamentwicklungen:

• möglichst alle Beteiligten sind dabei, inklusive Führenden
• Ort fernab der Arbeit, das bringt mehr Sauerstoff ins Miteinander
• um die Fermentierzeit zu begünstigen: mindestens anderthalb, besser zwei Tage
• die Bereitschaft zu einem oder mehreren Update-Terminen (8-12 Wochen später)
• eine gewisse Beinfreiheit für Trainer und Gruppe, um auch auf Fragestellungen einzugehen, die in der Erst-Anamnese mit FührendeR oder Personalverantwortlicher/M weniger sichtbar geworden sind 

Wo kann ich vorab mehr über Teams/Teamentwicklung erfahren?

Ein großartiges, schlaues, lesbares Buch zu Theorien und Methoden der Teamentwicklung: Eberhard Stahl, Dynamik in Gruppen, https://www.beltz.de/fachmedien/psychologie/buecher/produkt_produktdetails/34569-dynamik_in_gruppen.html

Sehr anschaulich und doch sehr lebensnah zur Klärung von Konflikten im Team: Christoph Thomann, Klärungshilfe 3, https://www.rowohlt.de/taschenbuch/christoph-thomann-klaerungshilfe-3.html

Für die, die tiefer gehen wollen: Eine Vielfalt an unterschiedlichen wissenschaftlichen Perspektiven auf Kleingruppen, von psychodynamischen über feministische bis hin zu Netzwerk-Ansätzen: Marshall Scott Poole, Theories of Small Groups, https://uk.sagepub.com/en-gb/eur/theories-of-small-groups/book226399

Knapp, praktisch, pragmatisch zu virtuell geführten Teams: Hassan Osman, Influencing Virtual Teams: 17 Tactics That Get Things Done with Your Remote Employees, https://www.amazon.de/Influencing-Virtual-Teams-Tactics-Employees-ebook/dp/B00LGWDGG6 

Einen spannende Reportage über Vertrauen, Kommunikationscluster und weitere Kooperationsfaktoren in Teams: Daniel Coyle, The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups, https://www.amazon.com/Culture-Code-Secrets-Highly-Successful-ebook/dp/B019CGXU68/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

Und wie komme ich jetzt an eine Teamentwicklung?

Wenn Sie oder Menschen aus Ihrem Unternehmen/Bereich/Team Interesse haben: Gerne bei mir melden. Und wir reden über die Details!

Wie kann ich als Führungskraft dazu beitragen, dass in meiner Organisation, meiner Abteilung, meinem Team besser gearbeitet wird, und zwar besser im Sinne von: erfolgreicher, gesünder, mit mehr Spaß, sinnerfüllter? Der aus meiner Sicht beste Ansatz dazu ist das so genannte PERMA-Modell auf der Basis von Martin Seligman, an vielen Stellen konkretisiert von Dr. Markus Ebner.

Das PERMA-Modell definiert Wohlergehen als ein Zusammenspiel aus fünf Dimensionen: positive emotions, engagement, relationships, meaning, accomplishments. Mit folgendem Fragebogen können Sie a) mal mit sich selbst ins Gespräch darüber kommen, wie stark ausgeprägt Sie welche PERMA-Dimension leben und b), auf welchen Feldern Sie als Führungskraft noch Luft nach oben haben, sprich: mehr tun könnten für das Arbeitsklima in Ihrem Verantwortungsbereich: Perma im Job

Und was heißt das jetzt konkret? Hier ein paar Tipps:

POSITIVE EMOTIONEN:
- bewusst schöne/Genussmomente in den Arbeitsalltag einbauen
- Arbeitsumfeld auf Stressoren untersuchen, die vermindert/eingegrenzt werden können

ENGAGEMENT (AUFGEHEN IN DER ARBEIT, FLOW):
- für meine und die Arbeit anderer möglichst konkrete, anspruchsvolle, aber machbare Ziele formulieren
- überprüfen: Habe ich, haben meine Mitarbeiter die Kompetenzen und Mittel, um ihre Arbeiten zu erledigen? Ggfs. Schulungen/Anschaffungen nötig?
- Mitarbeiter gezielt nach Stärken/Kompetenzen/Leidenschaften einsetzen
- Inseln konzentrierten Arbeitens schaffen, für mich und andere

RELATIONSHIPS (VERBINDUNGEN):
- bewusst Aufgaben zu mehreren erledigen/an mehrere vergeben, die auch einer alleine erledigen könnte
- Aktivitäten außerhalb des eigentlichen Arbeitskontextes fördern/mitmachen

MEANING (SINN):
- bei Delegation von Aufgaben das Was und Wozu erklären
- die Sinnhaftigkeit/Notwendigkeit von vermeintlich langweiligen/Routinearbeiten vermitteln

ACCOMPLISHMENTS (SELBSTWIRKSAMKEIT/ERFOLG):
- bewusst Mikromanagement vermeiden, Ziele vorgeben und Wege dorthin Mitarbeitern selbst überlassen
- Aktiv Rückmeldung einholen, intern wie extern
- Erfolgsmeldungen weitergeben
- bei größeren Projekten mit diffuser Erfolgsmessbarkeit Meilensteine abstecken und markieren
- Erledigtes bewusster wahrnehmen (Aufgabenlisten etc.)

Ergänzungen, Kritik, Anregungen? Ich freue mich auf Vorschläge!

Eine lästige Formalie, durch die Chefin und Mitarbeiter irgendwie durchmüssen: So werden Mitarbeiterjahresgespräche meistens betrachtet, geplant und geführt. Leider! Denn eigentlich könnte das regelmäßige Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ein Highlight für beide sein. Hier finden Sie einige Tipps, wie Sie die Sache mit dem Jahresgespräch einmal anders angehen können:

1. Freuen Sie sich drauf! 45, 60 oder 90 Minuten lang die ungeteilte Aufmerksamkeit der Chefin haben, ohne Störungen, ohne Imponiergehabe der Kollegen: Für viele MitarbeiterInnen ist das Jahresgespräch ein Highlight! Wenn Sie es dazu machen. Und das fängt schon mal mit der Haltung dazu an. Also sehen auch Sie es als echte Chance und nicht als nervige Pflichtübung! Und schaffen Sie einen guten Rahmen, sprich: Laden Sie einige Tage vorher dazu ein, dann pünktlich starten, Türe zu, Wasser oder Kaffee her, Handy aus – und los gehts!
2. Motivieren Sie mit Stärkenfokus. „Das lief suboptimal, dies hätte besser sein können, und dort ist auch noch Luft nach oben“: So denken und sprechen viele Führungskräfte über ihre Mitarbeiter. Das ist auch erstmal nicht ganz verkehrt, denn es zeugt von Anspruch und kritischem, analytischem Denkvermögen. Aber nehmen Sie doch für die 2018er-Runde mal vor allem die Stärken Ihrer Mitarbeiter in den Fokus! Ihre Talente, ihre Begabungen, ihre Kompetenzen – wie haben die zu  Erfolgen und Bestleistungen beitragen können? Und wie könnte das vertieft und erweitert werden? Denn die aktuellen Erkenntnisse der Hirnforschung belegen: Das Benennen und Anerkennen von Stärken, und zwar so spezifisch wie möglich, motiviert Menschen enorm, sich weiterzuentwickeln!
3. Frontscheibe statt Rückspiegel: Fragen Sie sich und Ihre MitarbeiterIn vor allem, wie das Gelungene, Erfolgreiche vertieft und erweitert werden kann. Was sollte dafür, auch an technischen, organisatorischen und sonstigen Rahmenbedingungen, so bleiben wie es ist – und was sollte sich ändern? Was für Hürden und Erschwernisse könnten aus Ihrer und aus Mitarbeitersicht aufkommen – und wie könnte ihnen begegnet werden? Welche neuen Herausforderungen trauen Sie IhreM MitarbeiterIn zu – und welche sie/er sich? Welche Form von Unterstützung ist dafür hilfreich oder nötig?
4. Kritik ja – aber konstruktiv. Sie müssen nicht jeden für alles dauernd in den Himmel loben, Sie dürfen und sollen auch kritisieren. Am wirksamsten: Wenn Sie es dosiert tun, also in etwa auf drei Viertel Lob ein Viertel Kritik. Und wenn Sie zu Tadelndes möglichst neutral und vorwurfsfrei anbringen und dabei so eng wie möglich an konkreten Beispielen entlangargumentieren. Fragen Sie IhreN MitarbeiterIn, wie dieseR selbst die eigenen Schwächen sieht. Und welche technischen, organisatorischen,  weiterbildnerischen, Mentoring- oder sonstigen Maßnahmen es geben könnte, diesen entgegenzuwirken oder ihre Folgen abzumildern. Seien Sie aber auch realistisch in Ihren Erwartungen: Über Jahrzehnte gelerntes Verhalten ändert sich nicht auf Knopfdruck und ohne „Rückfall“.
5. Starten Sie mit den Wellness-Kandidaten: Es gibt ja Mitarbeiter, die einem besonders liegen, zu denen man einen speziellen Draht hat, die weit überdurchschnittliches erbringen. Beginnen Sie die Jahresgesprächsrunde mit denen. Heben Sie sich die vermutlich schweren Brocken aber auch nicht ganz bis zum Schluss auf, sonst bildet oder verhärtet sich am Ende noch die Hackordnung allein durch den Terminkalender für die Jahresgespräche – und Sie wollen ja verflüssigen, in Bewegung bringen!
6. Keine Vermischung mit Kritikgesprächen: Wenn ein MItarbeiter gerade eine gröbere Fehlleistung begangen hat und/oder Sie sich mit ihr oder ihm gestritten haben – führen Sie ein knappes, anlassbezogenes Kritikgespräch zu eben diesem Thema/Vorfall – aber packen Sie das nicht in das Jahresgespräch mit hinein. Warten Sie vielleicht sogar ein wenig mit dem Jahresgespräch und lassen Sie ein wenig Gras über die Sache wachsen.
7. Vereinbaren Sie knapp und konkret. Zielvereinbarungssysteme sind in vielen Firmen und Organisationen üblich – leider. Denn diese Verfahren sind häufig enorm bürokratisch überfrachtet, ihr Nutzen ist schon alleine deshalb fraglich, weil vieles aus den Listen gar nicht überprüft oder gar sanktioniert wird. Soweit Sie das in der Hand haben, vermeiden Sie eine Verbindung zwischen dem Gespräch über Kompetenzen, Stärken und Schwächen und Bonuszahlungen oder sonstigen Gratifitikationen. Probieren Sie es mal, soweit erlaubt und möglich, mit knappe E-Mail an den MItarbeiter, in der die wichtigsten drei, vier Punkte des Gespräches festgehalten werden!
8. Quartals- statt Jahresgesprächen! Wenn Ihre Führungsspanne und Ihre Aufgaben das erlauben: Verständigen Sie sich mit IhreM MitarbeiterIn auf kürzere Boxenstopps zu den vereinbarten Themen unter dem Jahr. Da können Sie nachsteuern, auf Veränderungen der Geschäftsentwicklung etc. eingehen – und festigen den Draht zueinander.
9. Gönnen Sie sich nach dem Gespräch ein kurzes Selbstfeedback: Was lief gut, was sollten Sie so beibehalten? Und was könnten Sie in den weiteren Gesprächen mehr oder anders machen oder auch einfach einmal ausprobieren?

Mehr delegieren. Fünf Kilo abnehmen. Den Job wechseln. Häufiger ins Fitnessstudio. Eine Stunde früher heimkommen.

Neues Jahr, neues Glück? Viele von uns wollen zum Jahreswechsel wirklich, wirklich etwas ändern. Und stellen ein paar Wochen später frustriert fest: Hat nicht geklappt, wiedermal.

Das mit der Veränderung ist so eine Sache. Denn meistens hat es seinen guten Grund, warum wir ungern abgeben, ein paar Kilo zuviel auf den Rippen haben, den Job schon so lange (aus)halten, seltener Gast im Gym sind, lange arbeiten. Und das ist nicht nur Bequemlichkeit, nein: Wir tun die Dinge so lange und so lange so, wie wir sie tun, bis der Preis dafür zu hoch wird – und die Kosten der Veränderung übersteigt. Eine gute Methode, um das Verhältnis zwischen Nutzen und Preis von Veränderung herauszufinden, um vorher das mögliche Nachher einer Veränderung abzuklären: der Öko-Check. Also ein Abklopfen meines gesamten ökologischen Umfeldes auf die Kosten-Nutzen-Rechnung von Veränderung.

Ein paar Fragen dazu:

• Wie kommt es, dass ich das, was ich nun ändern will, schon so lange im gewohnten Modus mache? Was spricht dafür, nichts zu ändern? Welchen Nutzen habe ich davon? Was haben Andere davon, Familie, Freunde, Kollegen? Welche Werte, die mir wichtig sind, werden durch das vermeintlich Unerwünschte geschützt?
• Wenn ich die angestrebte Veränderung wirklich will: Was ist der Nutzen davon? Für mich, für andere? Wer würde mich dabei unterstützen, bewusst und öffentlich, unbewusst und still? Wem würde ich dadurch ähnlicher?
• Und was wäre der Preis für diese Veränderung? Was wird sich mitändern? Auf was muss ich, müssen andere in Zukunft verzichten, was würde verloren gehen, wenn ich mehr delegiere, abnehme, den Job wechsle etc.? Welche Loyalitäten würden verloren gehen? Wer könnte etwas dagegen haben? Was könnten die Bedenken, die Einwände, die Gegenargumente sein? Was könnte im schlimmsten Fall passieren?
• Bin ich wirklich bereit, diesen Preis zu bezahlen? Oder gibt es Teile, Seiten, Aspekte in mir, denen er zu hoch ist und die deshalb die Veränderung immer wieder sabotieren? Kann ich den Preis drücken, zum Beispiel indem ich meinen Plan zur Veränderung anpasse?

Und jetzt viel Spaß und Erfolg beim Delegieren, Abnehmen, Jobwechseln, Workouten, Früh heimkommen!

Kaufen! Lesen!! Umsetzen!!! ;-) http://www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/konfliktfaehige_menschen_erleben_unterschiede_als_bereichernd/

"Könnten Sie dieses Projekt übernehmen?"

"Ich fänd's super, wenn Sie in dem Termin mit Kunden dabeiwären!"

"Du, nur wenn Du die Präsentation machst, wird sie richtig gut!?"

Wer seinen Job halbwegs ernst nimmt und halbwegs gut macht, kennt das: So viele Wünsche, Angebote, Einladungen, Bitten. Und viel zu viele von uns sagen zu viel zu vielen solcher Dinge den verhängnisvollen Kurzlaut: Ja.

Warum verhängnisvoll? Wer zu viel Ja sagt, hat zu wenig Zeit. Für die wirklich wichtigen Dinge, für die wirklich wichtigen Menschen, für sich selbst. Deshalb hilft es wahrscheinlich auch Ihnen, Ihrer Zufriedenheit, Ihrem Energielevel und ja, auch Ihrer Leistungsfähigkeit im Job, wenn Sie mehr ablehnen, verweigern, absagen.

Bloß wie?

Hier einige Tipps, wie Sie einfacher und klarer Nein sagen können – und damit sich und letztlich auch den anderen das Leben leichter machen:

• Zeit schinden: "Ich kann es Ihnen noch nicht definitiv sagen." -  "Können Sie mich nächste Woche nochmal anrufen?" – "Können wir das übermorgen festlegen?" Wenn Sie sich mit solchen Sätzen dem unmittelbaren Ja-Zwang entziehen, können Sie in Ruhe Preis und Nutzen der Anfrage abwägen. Und vermeiden so eine Zusage, die Sie entweder später zurückziehen müssen oder die dann Sie mit geballter Faust in der Tasche absolvieren.
• Ja-Kosten kalkulieren: So gut wie alle von uns haben genug zu tun. Wenn Sie also irgendwas irgendwem irgendwo zusagen, heißt das, dass Sie bei irgendwas anderem, irgendwem anderem oder irgendwo anders kürzen müssen. Und wenn es die Familie oder die Freizeit ist. Ein Ja kostet viele Neins, ein Nein hingegen ermöglicht manchmal ein wichtiges Ja an anderer Stelle. Machen Sie sich das bewusst!
• Den Jaismus erkunden: Fragen Sie sich, warum Ihnen ein Nein so schwer fällt. Wollen Sie nett sein, anerkannt werden, schulden Sie Ihrem Gegenüber etwas oder haben Sie sich irgendeine andere "disease to please" angewöhnt? Haben Sie Angst vor Unterbeschäftigung? Oder davor, etwas zu verpassen? Wenn Sie da ein wenig Seelenforschung betrieben haben, hilft Ihnen vielleicht gleich der nächste Punkt:
• Konsequenzen des Neins drastifizieren: Malen Sie die möglichen Folgen eines Neins in den dunkelsten Farben aus, bis zur Karrikatur – und Sie werden in aller Regel feststellen: So schlimm wird's kaum kommen. Sie werden aller Voraussicht nach nicht für immer als Egoist abgestempelt werden, den Job und/oder alle Freunde verlieren, bloß weil Sie das Projekt, den Vortrag oder die Verabredung ab- statt wie sonst üblich zusagen.
• Auf das Innere hören: Eigentlich sind wir ja als Menschen ziemlich simpel gestrickt. Wir finden etwas entweder gut – oder schlecht. Lecker Hammhamm – oder Säbelzahntiger, so einfach mussten wir in 99 Prozent unserer evolutionären Geschichte entscheiden. Der Vorteil daran: Auch heute noch, in einer viel komplexeren Welt, zeigen uns die so genannten somatischen Marker innerhalb von Millisekunden an, ob wir etwas wollen oder nicht wollen. Wir haben es nur verlernt, auf das Grummeln im Magen zu hören, das Kribbeln im Nacken oder mit welchen Signalen auch immer Ihre persönliche körpereigene Ampel Stop oder Go anzeigt. Ein gutes Hilfsmittel: Werfen Sie die Münze und lassen Sie die Entscheidung per Kopf oder Zahl fällen. Wenn Sie mit dem Ergebnis unzufrieden sind und intuitiv nochmal werfen wollen, dann wissen Sie Bescheid. Und wenn Sie den Münzwurf akzeptieren – um so besser!
• Regeln aufstellen: Nehmen Sie sich selbst vor: Maximal ein Vortrag pro Monat oder maximal eine Lunchverabredung pro Woche oder maximal fünf Projekte gleichzeitig. Nur als Beispiel. So fällt es Ihnen leichter, zu erkennen, was einfach nicht mehr geht.
• Höflich bleiben: "Es freut mich sehr, dass Sie da an mich denken!" – "Danke für die Anfrage!" – "Das ehrt mich!" Je höflicher Sie sich für die Bitte/Anfrage bedanken, desto leichter dürfte Ihnen ein abschließendes klares Nein fallen.
• Prinzipiell werden: "Das hat nichts mit Ihnen zu tun – aber solche Sachen mache ich grundsätzlich nicht/nicht mehr." So abgefedert, ist das Nein für den Gegenüber leichter zu schlucken.
• Vernetzen: "Ich kann da nicht – aber fragen Sie doch XY!" Mit einem solchen Nein machen Sie vielleicht am Ende noch zwei andere glücklich – den Anfrager und den Angeklagten.
• Gar nichts sagen: Manche – zumindest schriftliche – Anfragen erledigen sich von selbst.

Na, welche Nein-Strategie funktioniert für Sie am besten? Probieren Sie einmal ein paar aus. Und schreiben Sie mir gerne!

Es gibt Momente, in denen wir uns besonders klar, stark, sortiert und energievoll fühlen. Diese lassen sich für eine effektive und jederzeit abrufbare Technik des Selbstmanagements nutzen, den „Moment of Excellence“ oder die „Ankerübung“. In Momenten, in denen Sie sich gestresst, unklar, schlapp oder sonstwie nicht gut fühlen, in einer Konfliktsituation oder wenn Sie etwas vortragen müssen oder ähnliches, können Sie diese einfache, aber wirksame Mentaltechnik aus dem Neurolinguistischen Programmieren (NLP) einsetzen. Viele Spitzensportler nützen sie vor Wettkämpfen, auch Sie können sich damit in einen Zustand der Klarheit, Lösungsorientiertheit, Stärke bringen. Und das geht so:

Finden Sie einen „Moment of Excellence“

Suchen Sie sich einen Ort, an dem Sie ungestört 20-30 Minuten für sich alleine verbringen können. Nehmen Sie eine bequeme Sitzhaltung ein. Wenn Sie mögen, schließen Sie die Augen. Und erinnern Sie sich an drei Lebenssituationen, in denen Sie sich besonders stark, klar, kraftvoll gefühlt haben, in denen Sie vollen Zugang zu Ihren Stärken und Fähigkeiten hatten und dies spüren konnten. Das mag eine Bergtour sein, eine gut gelöste schwierige Aufgabe, ein erfolgreiches Vorstellungsgespräch, nur als Beispiele. Vergegenwärtigen Sie sich diese drei schönen Situationen – und suchen Sie spontan die eine davon aus, in der Sie sich am allerbesten, am allerstärksten, am allerklarsten gefühlt haben.

Versuchen Sie, diese Situation mit allen Sinnen nachzuerleben, in sie in allen Einzelheiten nochmals einzutauchen: Was sehen Sie? Was hören Sie? Was riechen, was fühlen Sie? Wie ist Ihre Körperhaltung? Wie fühlt sich Ihr Atem an?

Zoomen Sie sich quasi in den „Moment of Excellence“ hinein, in ganz groß, ganz bunt, kosten Sie ihn ganz intensiv aus, in vollen Zügen. Geben Sie diesem Moment ein kurzes Kennwort, eine Überschrift – und setzen Sie anschließend einen so genannten Separator: Öffnen Sie die Augen, trinken Sie ein Glas Wasser, gehen Sie ein paar Schritte oder ähnliches, kommen Sie wieder im Hier und Jetzt an.

Setzen Sie einen Anker

Unsere äußere Haltung, unsere Gestik und Mimik spiegelt immer unser inneres Erleben wieder. Äußere Reize lösen aber auch umgekehrt innere Zustände aus. Und das können Sie jetzt bewusst nutzen: Begeben Sie sich wieder in eine bequeme Haltung, schließen Sie, wenn Sie mögen, wieder die Augen – und rufen Sie sich über Ihr Kennwort Ihre Erfolgssituation wieder auf. Tauchen Sie mit allen Sinnen in den Moment ein, fühlen Sie die Kraft und Freude und Klarheit aus dieser „Alles läuft!“-Situation!

Finden Sie jetzt eine Geste oder Berührung, die zu diesem Erfolgsmoment passt und die Sie am besten jederzeit ausführen können, auch in einem Meeting, beim Autofahren o.ä., ohne dass sie anderen groß auffällt. Das ist der so genannte Anker! Spüren Sie, wie sich die Situation und die damit verbundene Kraft, Klarheit und Zuversicht durch Ihre Geste verstärkt, kosten Sie den Erfolgsmoment eine kurze Weile aus. Testen Sie, ob Sie durch eine leicht andere oder verstärkte Geste den Kraftzustand intensivieren können. Oder ob der Anker schon so perfekt für Sie passt.

Und setzen Sie wieder einen Separator: Öffnen Sie die Augen, nehmen Sie bewusst die Farben, die Töne, Gerüche, Geräusche um sich herum war, gehen Sie ein paar Schritte, schütteln Sie Ihre Glieder, gähnen Sie oder Ähnliches.

Testen Sie den Anker

Machen Sie es sich wieder bequem. Führen Sie Ihre gewählte Bewegung aus, und spüren Sie, wie die Kraft aus dem „Moment of Excellence“ zurückkommt! Spüren Sie der Situation mit allen Sinnen nach. Und setzen Sie erneut einen kurzen Separator, finden Sie wieder ins Hier und Jetzt.

Suchen Sie sich Zielsituationen

Das anstehende Telefonat mit dem Finanzamt, die nächste Begegnung mit dem Chef, das Kritikgespräch mit dem Mitarbeiter: Überlegen Sie sich drei Situationen in der nächsten Zeit, in denen Sie die Kraft und Freude aus Ihrem „Moment of Excellence“ nutzen wollen. Geben Sie jeder dieser drei Situationen ein kurzes Kennwort.

Versetzen Sie sich in die erste der drei Zielsituationen. Und setzen Sie nun Ihren Anker ein: Führen Sie Ihre „Erfolgsgeste“ oder -berührung aus, und stellen Sie sich vor, wie Sie all die Ressourcen aus Ihrem Moment of Excellence in die schwierige Situation hineintransferieren. Kosten Sie die Zielsituation aus, mit all der Kraft und Klarheit, die Sie über den Anker aufrufen können. Woran merken Sie, dass Ihr „Zauberring“ funktioniert? Woran merken es andere?

Setzen Sie wieder den Separator – und gehen Sie nach dem gleichen Verfahren die nächste Zielsituation durch. Und dann die dritte Zielsituation.

Üben Sie den Anker

Je häufiger Sie den Anker in Normalsituationen aufrufen, desto schneller und zuverlässiger steht er Ihnen in schwierigen Momenten zur Verfügung. Üben Sie daher die Technik drei Wochen lang täglich, am besten zu festgelegten Zeiten: beim Zähneputzen, vor dem Aussteigen aus dem Auto oder so. Manche Menschen schreiben sich sogar eine Erinnerung in den Terminkalender im Smartphone – sie finden sicher einen Umgang mit dem Anker, der für Sie passt.

Viel Erfolg und Freude bei der Arbeit mit Ihrem Anker!

Zum Weiterlesen, -klicken:
Eine Videoanleitung zum „Moment of Excellence“ finden Sie unter https://www.youtube.com/watch?v=dy1bCI-FVv8
Neben anderen NLP-Methoden ist die Technik unter anderem hier beschrieben: Egon Sawizki: 30 Minuten NLP im Alltag. Gabal-Verlag (ca 8,90 Eur, hier zu bestellen in Ihrem Buchladen ums Eck: https://www.genialokal.de/Produkt/Egon-R-Sawizki/30-Minuten-NLP-im-Alltag_lid_16762713.html?storeID=adam)

Hier der Link zu meinem Text, der jüngst in "Impresso" erschienen ist. Dürfen auch Nicht-Verlags-oder-Redaktions-Menschen lesen!!! Enjoy!

impresso führung verlage

Ich weiß ja nicht, was Ihr so beim Zähneputzen macht.

Aber ich habe vor ein paar Jahren etwas entdeckt, das mir deutlich weiterhilft, gut aus dem Tag zu kommen. Beim Zähneputzen. Es ist mein Beitrag zum #WorldMentalHealthDay:

Der Wiener Wirtschaftspsychologe und Berater Dr. Markus Ebner hat eine Technik entwickelt, wissenschaftlich testen lassen und veröffentlicht, die dabei hilft, den Scheinwerfer zu richten auf das, was läuft, was gut klappt, auf die Stärken – und damit zu mehr Erfolg, mehr Sinnhaftigkeit, mehr Gesundheit und mehr, das sage ich jetzt, Gaudi in der Arbeit beiträgt: die vier Gute-Nacht-Fragen (hier der Link zur Original-Veröffentlichung: https://link.springer.com/article/10.1007/s11613-017-0508-2). Meine Elektrozahbürste summt vier Mal, für jeden Quadranten im Gebiss, vorne oben, vorne hinten, unten vorne, unten hinten, so wie es der Zahnarzt empfielt. Passt perfekt zu den Gute-Nacht-Fragen. Ich stelle sie hier in leicht veränderter Form vor:

• Was hat mir heute positive Emotionen verschafft?
• Wo habe ich mich heute lebendig gefühlt?
• Wem kann ich heute dankbar sein – und wofür?
• Welche meiner Stärken konnte ich heute ausleben?

Hier ein paar Erläuterungen zu den einzelnen Fragen:

Was hat mir heute positive Emotionen verschafft? Die Frage ist für die meisten Menschen erstmal recht simpel zu beantworten, in der Regel fielen den Befragten, die Ebner für seine Studie untersucht hat, sinnliche Erfahrungen (Schönes sehen, schmecken, hören), der Wert von positiven Begegnungen und Beziehungen oder Erfolge als Antworten auf die Frage ein. Aber man kann die Frage auch statt mit der Taschenlampe mit einem extrastarken Suchscheinwerfer angehen, also sich fragen: Wo habe ich heute Erhabenes, Witziges, Interessantes erfahren, wo habe ich Gefühle wie Befriedigung, Euphorie, Stolz, Inspiration, Liebe gespürt? Emotionen, die kein Luxus sind, sondern in unserer evolutionären Hardware fest verankert sind! Und die, das wissen wir dank der Emotionsforscherin Barbara Fredricksson, unsere mentale, soziale und seelische Wahrnehmung stärken, uns gegen negative Gefühle und Erlebnisse abpolstern und somit eine echte Aufwärtsspirale ermöglichen.

Wo habe ich mich heute lebendig gefühlt? Die Frage wird im allgemeinen etwas weniger sonnig aufgefasst, denn lebendig fühlen wir uns häufig dann, wenn wir der Schwerkraft des Lebens trotzen. Wenn wir also den zähen Teil einer Aufgabe endlich angegangen und überwunden haben, wenn wir ein schwieriges oder unangenehmes Gespräch angegangen sind oder sogar einen Streit klären konnten, wenn wir mit der quengelnden Tochter bei ihrem neuen Klavierstück ein Stück weitergekommen sind, wenn wir trotz stürmischem Novemberregen joggen waren und erschöpft-durchnässt-fröstelnd-glücklich unter der Dusche stehen. Wer eine 100-prozentige positive Lebenseinstellung von sich oder von anderen fordert, der verleugnet eigentlich das Leben, schreibt Barbara Fredrickson. Lebendig sein heißt daher eben auch mal Gegenwind spüren, im Schatten frieren, sich in ein zähes Projekt reinbeißen.

Wem kann ich heute dankbar sein – und wofür? Wir stehen in sozialen Verbindungen und nehmen häufig die anderen, deren Unterstützung, deren Trost, deren Mitarbeit als etwas viel zu Selbstverständliches. Diese dritte Frage hilft, das Selbstverständliche stärker zu wertschätzen, den Fokus auf unsere sozialen Ressourcen zu richten. Die Frage wirkt stärker, wenn Sie den Dankbarkeitsscheinwerfer sehr spezifisch und konkret auf eine oder wenige Personen richten, auf deren Handeln und deren Bedeutung für Sie, als wenn Sie innerlich eine Liste von möglichst vielen Menschen herunterrattern. Sie können die Frage auch gedanklich umdrehen: Was wäre in meinem Leben anders, wenn der oder die fehlen würde, was würde ich ohne ihn oder sie vermissen? Dankbarkeit ist – wie viele andere positive Emotionen – eine Entscheidung! Vielleicht sind Sie ja auch mal einem verstorbenen Mentor oder – ich bin das oft und gerne – der toten Mutter dankbar? Dietrich Bonhoeffer hat geschrieben: „Je schöner und voller die Erinnerung, desto schwerer ist die Trennung. Aber die Dankbarkeit verwandelt die Erinnerung in eine stille Freude. Man trägt das vergangene Schöne nicht wie einen Stachel, sondern wie ein kostbares Geschenk in sich.“

Wo konnte ich heute meine Stärken ausleben? Für viele Menschen ist das erstmal die schwierigste der vier Fragen – aber auch die mit dem größten Aha-Effekt. Denn wir sind so erzogen („Stell‘ Dein Licht nicht unter den Scheffel“ etc.), unsere Talente und Stärken doch bitte lieber für uns zu behalten als in die Welt hinauszuplärren. Bis sie dann vielleicht im Nachruf oder in der Todesanzeige gewürdigt werden dürfen. Dabei profitieren von vielen unserer eigenen Stärken auch die Projekte, Partner, Organisationen, mit denen wir zu tun haben. Gleichzeitig zeigen etliche Studien, dass verstärktes Bewusstsein und bewussterer Einsatz der eigenen Stärken das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit enorm steigern. (Der wohl weltweit meistverbreitete Stärkentest findet sich hier und das derzeit beste Buch über den Umgang mit Stärken ist aus meiner Sicht dieses hier.)

Zu den Wirkungen der Übung: Viele Rückblick-Techniken stärken erwiesenermaßen das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit derer, die sie praktizieren. Ebner hat in seiner Untersuchung seiner Technik unter anderem folgende Effekte feststellen können: mehr subjektiv erlebte Selbstwirksamkeit; Aufwärtsspirale aus Pull-Verhalten (mehr gezieltes Aufsuchen von stärkenden Situationen/Kontexten) und Push-Handeln (nichtförderliche/unangenehme Situationen früher erkennen, vermeiden und schneller überwinden) und dadurch noch mehr positive und stärkende Beobachtungen; daraus resultierendes verstärktes Durchhaltevermögen usw.

Eine Methode ist immer so gut wie das, was man aus ihr macht. Spielt also mit der Methode! Wie wäre es also, künftig Euer Wochenmeeting in der Arbeit mit den vier Fragen starten zu lassen, vielleicht immer eine Person zu Beginn der Sitzung? Oder vielleicht macht es auch Sinn, die Übung schriftlich festzuhalten, als tägliche Routine (kann aber auch zu einem belastenden Das-auch-noch-To-Do werden, schaut darauf, wie für Euch passt)?

Ich wie gesagt putze so meine Zähne. Funktioniert ziemlich gut, auch der Zahnarzt ist happy.

Sind Sie so richtig stolz auf das, was Sie gut können? Sollten Sie, sagt der US-Psychologe Ryan Niemiec, einer der führenden Experten bei der Erforschung von Stärken. Denn wenn Sie Ihre Stärken gut kennen und nutzen, helfen Sie sich selbst und anderen. Im Büro, in der Erziehung, in der Partnerschaft

Ryan, was sind Stärken?
Ryan Niemiec: Wir können über viele verschiedene Arten von Stärken nachdenken: Wir können Stärken haben im Sinne von Talenten; Stärken, die Fähigkeiten sind; Stärken im Sinne von Interessen oder Leidenschaften im Leben, unsere Ressourcen. Und dann können wir ebenso Charakterstärken haben.

Davon sprechen Sie ja in der Regel! Was genau meinen Sie mit „Charakterstärken“?
Niemiec: Stützen des Charakters sind jene uns innewohnenden Teile unserer Persönlichkeit, die die besten sind. Sie tendieren zum Positiven und helfen uns, unser bestes Selbst richtig zum Ausdruck zu bringen. Sie sind Teil des Kerns unserer Identität. Man kann sich Stärken auch als Kapazitäten vorstellen, in einer gewissen Weise zudenken, in einer gewissen Weise zu fühlen und in einer gewissen Weise zu handeln. Mir geht es nicht um Fähigkeiten, zum Beispiel Aggressionsbewältigung oder die Art, wie wir uns präsentieren oder wie wir mit anderen kommunizieren, all das lässt sich ja entwickeln und trainieren. Diese Art von Stärken ist auch wichtig, aber mir geht es um die Charakterstärken. Sie sind das Herzstück unseres Seins, und sie helfen uns, allen anderen Stärken zum Vorschein kommen zu lassen.

Was macht diese Charakterstärken so wichtig? Wie machen sie mein Leben und das anderer Menschen besser, wenn ich es hinbekomme sie besser zu kennen und häufiger einzusetzen?
Niemiec: Nun, diese Stärken helfen uns auf vielerlei unterschiedlicher Weisen. Die Forschung zeigt, dass sie uns helfen ein erfüllteres Leben zu führen, aufzublühen. Sie helfen uns, belastbarer zu werden, stärkere Beziehungen aufzubauen, mehr Sinn und Zweck im Leben zu sehen. Da gibt es viele verschiedene Auswirkungen. Wenn wir unsere besten Qualitäten kennen und sie mehr in unserer Arbeit und in der Familie und in sämtlichen anderen Beziehungen zu anderen anwenden, dann sind wir noch mehr wir selbst; quasi eine bessere, authentischere Version von unserem Selbst.

Wenn ich mir meiner Stärken mehr bewusst bin, ist das nicht egoistisch oder arrogant?
Niemiec: Durchaus nicht. Das Egoistische oder Narzisstische könnte eher mit dem Gegenteil zu tun haben, also wenn jemandnicht im Einklang ist mit seinem Charakter oder mit dem Kern seiner Charakterstärken. Sokann ich meine Neugier nutzen, um meiner Familie wirkungsvolle Fragen zu stellen um ihnen zu helfen, das Beste aus ihrem Tag herauszuholen, sich selbst auszudrücken. Ich kann meine Stärken hinsichtlich Liebe oder Fairness oder Versöhnlichkeit/Vergebung auf andere Menschen richten.Das hat in dem Sinne sehr viel mit Gemeinschaft zu tun und sehr viel mit Beziehungsaufbau, mit dem Bau stärkerer Gemeinschaften. Aber leider tun sich viele mit ihren eigenen Stärken noch schwer, sehen sie gar nicht oder kaum.

Woher kommt diese Stärkenblindheit?
Niemiec: Dafür kann es unterschiedliche Gründe geben. Wir hatten vielleicht nie Menschen in unserem Umfeld, die diese Stärken in uns bemerkt haben. Oder wir hatten nie Menschen um uns herum, die tatsächlich die Wichtigkeit von Hoffnung, von Dankbarkeit oder Humor, von Wertschätzung oder Schönheit oder Selbstbeherrschung verstärkt haben. Wir wurden diese Dinge nie gelehrt, wederin der Schule oder noch durch die Eltern.

Aber das ändert sich langsam. Die Instrumente der positiven Psychologie werden immer bekannter, damit wächst ein echtes Stärkungsmittel in unserer Kultur heran. Und ein wichtiges Element dabei sind die Stärken.

Führen Stärken denn immer automatisch zum Guten, Wahren, Richtigen?
Niemiec: Nein, natürlich können wir unsere Charakterstärken für die falschen Zwecke einsetzen. Oder Sie können Ihre Stärken überbeanspruchen, und dann würden Sie möglicherweise als egoistisch erscheinen. Oder dass Sie Ihre Stärken unterbeanspruchen, dass Sie Ihre Demut/Bescheidenheit unterbeanspruchen. Dann erscheinen Sie möglicherweise als egoistisch. Oder wenn Sie Ihren Mut überbeanspruchen und andere ausnutzen für Ihre eigenen Zwecke, dann könnte das ein Überbeanspruchen von Mut sein. Wenn Sie also Ihre Charakterstärken in einer ausgeglichenen Weise ausleben,dann geht es nicht um Egoismus, dann geht es darum, ein stabileres Leben für sich selbst und andere zu gestalten.

Was ist der Unterschied zwischen Über- und Unterbeanspruchung von Stärken und Schwächen?
Niemiec: Nun, alle diese 24 typischen Charakterstärken, zwischen denen wir unterscheiden (siehe Kasten), können quasi auf einem Kontinuum abgebildet werden. Und da wo die Goldene Mitte liegt, oder wo Konfuzius von Mitte und Maß spricht, da findet eine mittlere oder optimale Nutzung von Stärken statt. Und dann wiederum können wir jedwede unserer 24 Stärken über- oder unterbeanspruchen – abhängig von der jeweiligen Situation.

Ist eine überbeanspruchte Stärke nicht einfach eine Schwäche?
Niemiec: Nein, aus meiner Sichtkann das Wort Schwäche irreführend sein. Denn Ihre unter- oder überbeanspruchte Stärke in einem Moment könnte in einer anderen Situation ganz richtig und hilfreich sein! Es verändert den Fokus, wenn man hier von Schwächen spricht! Wenn ich etwa sage, dass ich meine Neugier oder meine Kreativität oder meine Teamwork-Fähigkeit in einer Besprechung unterbeansprucht habe, dann gibt mir das eine andere Perspektive als wenn ich von „Schwächen“ spreche. Die Lösung ist dann nämlich ganz einfach: Ich muss nur meine Teamwork-Fähigkeit ein bisschen mehr nutzen in dieser Situation. Das ist etwas ganz anderes als zu sagen und zu denken, hey Ryan, da bist du richtig schwach.

Ist es komplett falsch, von „Schwächen“zu sprechen?
Niemiec: Nein, es ist nicht falsch, das Wort Schwäche zu benutzen. Aber es ist eine andere Kategorie und es verändert das Gespräch. Es wird schlechter aufgenommen bei den Menschen. Sie gehen in Abwehrhaltung und dann geht das Gespräch in eine andere Richtung.

Gene, Erziehung, meine eigenen Entscheidungen: Was hat welchen Einfluss auf meineStärken?
Niemiec: Alle Dinge, die Sie genannt haben, sind wichtig. Die Wissenschaft ist noch nicht fortgeschritten genug, um uns irgendwelche Prozentzahlen von alldem zu zu liefern. Eines ist aber klar: UnserCharakter verändert sich, wir können unsere Stärken entwickeln. Das ist etwas Neues, das wir vor – sagen wir 10, 15 Jahren nicht wussten. Wir dachten, unsere Persönlichkeit bliebe felsenfest über die Jahrzehnte. Aber wir können darauf Einfluss nehmen. Und wir wissen, dass verschiedene Umweltfaktoren eine Rolle spielen, wie zum Beispiel die Veränderung unserer Lebensrollen.

Was meinen Sie damit?
Niemiec: Wenn jemand heiratet oder Kinder bekommt, wenn jemand zum Militär geht, dann sind ziemlich große Veränderungen unserer Lebensrollen, so etwas kann Auswirkungen auf unsere Persönlichkeit haben, auf unsere Charakterstärken. Auch traumatische Ereignisse haben Auswirkungen auf unseren Charakter. Solche Dinge können uns helfen, unsere Charakterstärken zu verbessern und wir wachsen daran – oder es kann manche Menschen zerstören. Und wir wissen auch, dass absichtliche Eingriffe, also das Festigen von Dankbarkeit oder von mehr Hoffnung im Leben, Führungskräften dabei helfen kann, nachweisbar mehr aus ihrem Team herauszuholen.Denn die Vorbildfunktion ist für uns Menschen sehr wichtig, wir lernen enorm viel durch das Beobachten von Vorbildern, die besonders viel Hoffnung, Liebe, Freundlichkeit, Selbstbeherrschung, Umsichtigkeit oder Versöhnlichkeit zum Ausdruck bringen.

Wo wir gerade über Vorbilder sprechen und über das Lernen durch Nachahmung: Wie verbessere ich die Stärken meines Kindes, ohne seine Schwächen zu vernachlässigen?
Niemiec: Wissen Sie, ich bin Vater dreier Kinder, und ich stelle immer wieder fest, dass wir Eltern stark darauf gepolt sind, in unseren Kindern darauf zu schauen, was falsch läuft.

Eine typische elterliche Schwäche?
Niemiec: Nein, ich würde ehersagen, dass dies eine großartige Qualität ist. Wir sind nämlich in der Lage, Unstimmigkeiten in unserer Umwelt zu sehen, wir sind imstande Gefahren zu erkennen, wir können negative Dinge sehen, Schwächen und Probleme kilometerweit ausmachen.Oh, er macht sich nicht allzu gut auf dem Fußballfeld, oh, er kriegt nicht nur Einser, oh, es sieht aus,als ob er sich musikalisch nicht so entwickelt wie ich oder wie das Nachbarkind. Wir sind also imstande diese Dinge sehr gut zu erkennen, und wir werden darauf reagieren – mit welchem Ansatz auch immer.

Ist das jetzt gut oder schlecht?
Niemiec: Die Frage ist,können wir neben den Schwächen auch die besten Qualitäten in unseren Kindern sehen? Sieerkennen, wenn Ihr Kind ein Mut beweisen hat in einer schwierigen Situation einem  Lehrer. Sie bemerken die Teamwork-Fähigkeit Ihres Kindes, wenn Sie mit Freunden auf dem Spielplatzsind. Und wenn wir das erkennen – sagen wir das unserem Kind oder dem Nachbarkind? Können wir das verstärken, um es sozusagen aufzubauen?Und das können die meisten von uns Eltern verbessern. Denn es gibt immer mehr Studien zur Kindererziehung, die besagten, dass dasBewusstsein für Stärken und deren Nutzung sehr wichtig sind in der Kindererziehung.

Lassen Sie uns überden Einsatz von Stärken im Beruf sprechen! Wie kann ich als Führungsperson meine eigenen Stärkenausbauen – undwie helfe ich meinen Mitarbeitern, ihre Stärken zu entwickeln?
Niemiec: Beides hängt miteinander zusammen, denn beides beginnt mit Selbsterkenntnis. Ich könnte zum Beispiel den Via-Stärkentest machen und dabei meiner Hauptstärken erforschen. Und der Frage nachgehen: Wie nutze ich diese meine fünf oder sieben Hauptstärken als Führungskraft in meinem Büroalltag? Wie kann ich mich mit ihnen noch besser verbinden und sicherstellen, dass ich sie täglich in meinen Führungsstil nutze? Wer das tut, ist als Führungskraft schon mal viel klüger, authentischer.

Das ist Schritt eins...
Niemiec: Genau. Und dann könnten Sie Ihre Mitarbeiter dazu anhalten, dass auch jeder einzelne den Via-Test macht, um die eigenen größten Stärken zu identifizieren Und zwar nicht nur zu erkennen, sondern auch zu verstehen, warum sie wichtig sind, warum sie Ihr Team stärken, warum sie dabei helfen, bestimmte Dinge besonders gut zu machen! Und das könnte dann auch ein Teil des Mitarbeitergespräches sein. Sie als Leitungsperson können zum Beispiel mit Ihren Mitarbeitern darüber ins Gespräch kommen, wie sie in der E-Mail-Kommunikation, beim Organisieren von Meetings oder bei was auch immer deren Fähigkeiten stärker ausleben können. Und wir wissen aus verschiedenen Forschungsergebnissen, dass diese Form von Unterstützung durch den Vorgesetzten enorme Auswirkungen hat auf die Performance und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter!Kennt der Vorgesetzte die Charakterstärken seiner Untergebenen, fühlen diese sich unterstützt und wertgeschätzt.

Ryan, an den Forscher in Ihnen gefragt:Was werden wir in zehn Jahren über Stärken wissen, was wir jetzt noch nicht wissen?
Niemiec: Da die Forschung in diesem Bereich noch relativ jung ist, gibt es mehr Dinge, die wir nicht wissen als Dinge, die wir wissen. Uns fehlen zum Beispiel noch Erkenntnisse darüber,wie sich Charakterstärken miteinander verbinden. Wir bringen ja niemals nur eine Stärke zum Ausdruck, so wie Sie und ich gerade über Arbeit sprachen: Wir beide brachten da unsere Neugier ein, unsere Führungserfahrung, unseren Einsatz zum Ausdruck, in vielen Situationen sind viele Stärken gleichzeitig im Spiel. Aber gibt es Stärken, die aneinander gekoppelt sind, die mit bestimmten Stärken besser harmonieren als mit anderen, oder mit gewissen Stärken sogar kollidieren – das müssen wir noch herausfinden. Dazu wird es in den kommenden Jahren viele Studien geben. Eine ganz andere Frage ist die Makroebene.

Was meinen Sie damit?
Niemiec: Es gibt zum Beispiel erste Schulen, die die  Charakterstärken ihrer Schüler zu stärken versuchen. IBM in Australien arbeitet in eine ähnliche Richtung, ich weiß noch von einer großen Physiotherapieeinrichtung in den USA, die allesamt mit Stärken arbeiten. Wie beeinflussen sich Charakterstärken auf so einer größeren ebene? Oder könnte man mit den Charakterstärken tief und systematisch über eine ganze Stadt verbreitet arbeiten? Oder gar ein ganzes Land? Welche Stärke das dieser Stadt bringen würde, um Probleme bewältigen zu können, um Gewalttaten vorzubeugen, um – pathetisch gesprochen – die Macht des Guten in der Welt zu fördern?Ich weiß nicht, ob wir auf diese Fragen schon in zehn Jahren antworten können. Vielleicht braucht es noch 20 oder 30 Jahre.

Eine letzte Frage, Ryan, oder genauer gesagt zwei Fragen in einer: Sie haben Ihren Arbeitstag mehr oder weniger zur Hälfte geschafft, es ist fast zwei Uhrnachmittags. Von welchen Ihrer Stärken haben Sie heute bereits Gebrauch gemacht? Und welche Stärken werden Sie in der zweiten Tageshälfte nutzen?
Niemiec:Puh, nehmen wir zum Beispiel dieses Interview: Sie habenmich vor ein paar Herausforderungen gestellt, auf einige Fragen konnte ich leicht antworten, auf andere nicht. Die Charakterstärke, die ich also hier besonders nutzen musste, war mein kritisches Urteilsvermögen. So dass ich tatsächlich Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und ins Detail gehen musste. Sie haben mich dabei unterstützt. Danke!

Bitte, gern geschehen...
Niemiec: Und welche Stärke werde ich noch nutzen? Ich treffe jetzt gleich eine ehemalige Mitarbeiterin und inzwischen gute Freundin. Ich werde dabei wohl meine Hauptstärken nutzen, und zwar Liebe im Sinne von Wärme und Echtheit. Aber ich werde auch neugierig sein, ihr mit einer Art Offenheit gegenübertreten, um zu sehen, welche Ideen sie hat und wie sie sich eine Zusammenarbeit vorstellt. Welche Stärke haben Sie denn in diesem Interview einsetzen können?

Äh, da muss ich nachdenken... Nun, ich musste mein Aufnahmegerät, das zunächst nicht funktionierte, zum Laufen bringen und mich dabei nicht aus der Ruhe bringen lassen. Dann ist es auch immer eine gewisse Herausforderung für mich, ein Gespräch auf Englisch zu führen, weil ich gerne präziser fragen und mehr auf den Punkt kommen würde. Aber eine meiner Stärken ist ein gewisserPragmatismus im Sinne von: „Er wird schon so ungefährverstehen was ich ihn fragen will...“
Niemiec: Also eine gewisse Selbstbeherrschung, ja, das habe ich bemerkt. Und ich fand, Sie haben das sehr präzise auf den Punkt gebracht, das ist eine Ihrer Stärken, die Sie sicher gut in vielen Situationen einsetzen können. Manchmal erklären mir Journalisten in einem Interview fünf Minuten ein Beispiel –davon waren Sie weit entfernt.

Auf der Website von Ryan Niemiec finden sich zahlreiche Tipps zum Umgang mit Stärken. Sein neues Buch "The Strengths-Based Workbook for Stress Relief erscheint in Kürze.

Mehr delegieren. Fünf Kilo abnehmen. Den Job wechseln. Häufiger ins Fitnessstudio. Eine Stunde früher heimkommen.

Neues Jahr, neues Glück? Viele von uns wollen zum Jahreswechsel wirklich, wirklich etwas ändern. Und stellen ein paar Wochen später frustriert fest: Hat nicht geklappt, wiedermal.

Das mit der Veränderung ist so eine Sache. Denn meistens hat es seinen guten Grund, warum wir ungern abgeben, ein paar Kilo zuviel auf den Rippen haben, den Job schon so lange (aus)halten, seltener Gast im Gym sind, lange arbeiten. Und das ist nicht nur Bequemlichkeit, nein: Wir tun die Dinge so lange und so lange so, wie wir sie tun, bis der Preis dafür zu hoch wird – und die Kosten der Veränderung übersteigt. Eine gute Methode, um das Verhältnis zwischen Nutzen und Preis von Veränderung herauszufinden, um vorher das mögliche Nachher einer Veränderung abzuklären: der Öko-Check. Also ein Abklopfen meines gesamten ökologischen Umfeldes auf die Kosten-Nutzen-Rechnung von Veränderung.

Ein paar Fragen dazu:

• Wie kommt es, dass ich das, was ich nun ändern will, schon so lange im gewohnten Modus mache? Was spricht dafür, nichts zu ändern? Welchen Nutzen habe ich davon? Was haben Andere davon, Familie, Freunde, Kollegen? Welche Werte, die mir wichtig sind, werden durch das vermeintlich Unerwünschte geschützt?
• Wenn ich die angestrebte Veränderung wirklich will: Was ist der Nutzen davon? Für mich, für andere? Wer würde mich dabei unterstützen, bewusst und öffentlich, unbewusst und still? Wem würde ich dadurch ähnlicher?
• Und was wäre der Preis für diese Veränderung? Was wird sich mitändern? Auf was muss ich, müssen andere in Zukunft verzichten, was würde verloren gehen, wenn ich mehr delegiere, abnehme, den Job wechsle etc.? Welche Loyalitäten würden verloren gehen? Wer könnte etwas dagegen haben? Was könnten die Bedenken, die Einwände, die Gegenargumente sein? Was könnte im schlimmsten Fall passieren?
• Bin ich wirklich bereit, diesen Preis zu bezahlen? Oder gibt es Teile, Seiten, Aspekte in mir, denen er zu hoch ist und die deshalb die Veränderung immer wieder sabotieren? Kann ich den Preis drücken, zum Beispiel indem ich meinen Plan zur Veränderung anpasse?

Und jetzt viel Spaß und Erfolg beim Delegieren, Abnehmen, Jobwechseln, Workouten, Früh heimkommen!

• Suchen Sie sich einen möglichst ruhigen Raum, in dem Sie nicht gestört werden.
• Setzen Sie sich bequem, aber aufrecht in einen Stuhl, Sessel, auf eine Bank oder was eben gerade verfügbar und recht ist.
• Fokussieren Sie ihre Augen auf einen Punkt am Boden – oder schließen Sie sie.
• Ich höre, was um mich herum ist. Alles darf sein, nichts stört.
• Ich spüre den Boden unter den Füßen. Ich spüre meinen Po auf dem Stuhl. Ich spüre die Lehne unter den Armen. Ich spüre meinen Rücken am Sitz.
• Ich nehme meinen Atem wahr: Wie er durch die Nase oder den Mund einströmt. Wie er durch die Kehle fließt. Wie er in den Bauch wandert. Wie er sich in den Flanken ausbreitet. Wie er hinten unten den Rücken durchströmt.
• Ich will nichts mit dem Atem. Will ihn nicht ändern, manipulieren, verbessern, ich nehme ihn einfach nur wahr. Ein. Aus. Ein. Aus.
• Ich koste die Ruhe nach einem Atemzug aus, den kurzen Moment der Stille. Ein. Aus.
• Ich nehme die Gedanken wahr, wie sie durch den Kopf fliegen, wie vorbeiziehende Wolken am Himmel. Sie dürfen kommen, sie dürfen wieder gehen, ein innerliches „Aha“ – und ich wische sie sanft beiseite. Sie bekommen nachher wieder ihren Raum.
• In jeder Atemruhe zähle ich innerlich. Eins. Zwei. Drei. Vier. Fünf. Sechs. Sieben. Acht. Neun. Zehn. Und dann nochmals: Eins. Zwei...
• Langsam spüre ich wieder meinen Atem. Meinen Körper. Den Stuhl. Ich komme wieder im Hier und Jetzt an, schüttle mich, strecke mich – und bin wieder voll da.

Diese Übung dauert nicht länger als ein paar Minuten. Vielleicht können Sie sie regelmäßig in Ihren Tagesablauf einbauen? An einem bestimmten Ort, zu einer bestimmten Zeit? Je häufiger Sie üben, desto stärker wird Ihr Fokus-Muskel, desto gelassener können Sie durch die Stürme des Lebens segeln.
Viel Freude und Erfolg dabei!

"Könnten Sie dieses Projekt übernehmen?"

"Ich fänd's super, wenn Sie in dem Termin mit Kunden dabeiwären!"

"Du, nur wenn Du die Präsentation machst, wird sie richtig gut!?"

Wer seinen Job halbwegs ernst nimmt und halbwegs gut macht, kennt das: So viele Wünsche, Angebote, Einladungen, Bitten. Und viel zu viele von uns sagen zu viel zu vielen solcher Dinge den verhängnisvollen Kurzlaut: Ja.

Warum verhängnisvoll? Wer zu viel Ja sagt, hat zu wenig Zeit. Für die wirklich wichtigen Dinge, für die wirklich wichtigen Menschen, für sich selbst. Deshalb hilft es wahrscheinlich auch Ihnen, Ihrer Zufriedenheit, Ihrem Energielevel und ja, auch Ihrer Leistungsfähigkeit im Job, wenn Sie mehr ablehnen, verweigern, absagen.

Bloß wie?

Hier einige Tipps, wie Sie einfacher und klarer Nein sagen können – und damit sich und letztlich auch den anderen das Leben leichter machen:

• Zeit schinden: "Ich kann es Ihnen noch nicht definitiv sagen." -  "Können Sie mich nächste Woche nochmal anrufen?" – "Können wir das übermorgen festlegen?" Wenn Sie sich mit solchen Sätzen dem unmittelbaren Ja-Zwang entziehen, können Sie in Ruhe Preis und Nutzen der Anfrage abwägen. Und vermeiden so eine Zusage, die Sie entweder später zurückziehen müssen oder die dann Sie mit geballter Faust in der Tasche absolvieren.
• Ja-Kosten kalkulieren: So gut wie alle von uns haben genug zu tun. Wenn Sie also irgendwas irgendwem irgendwo zusagen, heißt das, dass Sie bei irgendwas anderem, irgendwem anderem oder irgendwo anders kürzen müssen. Und wenn es die Familie oder die Freizeit ist. Ein Ja kostet viele Neins, ein Nein hingegen ermöglicht manchmal ein wichtiges Ja an anderer Stelle. Machen Sie sich das bewusst!
• Den Jaismus erkunden: Fragen Sie sich, warum Ihnen ein Nein so schwer fällt. Wollen Sie nett sein, anerkannt werden, schulden Sie Ihrem Gegenüber etwas oder haben Sie sich irgendeine andere "disease to please" angewöhnt? Haben Sie Angst vor Unterbeschäftigung? Oder davor, etwas zu verpassen? Wenn Sie da ein wenig Seelenforschung betrieben haben, hilft Ihnen vielleicht gleich der nächste Punkt:
• Konsequenzen des Neins drastifizieren: Malen Sie die möglichen Folgen eines Neins in den dunkelsten Farben aus, bis zur Karrikatur – und Sie werden in aller Regel feststellen: So schlimm wird's kaum kommen. Sie werden aller Voraussicht nach nicht für immer als Egoist abgestempelt werden, den Job und/oder alle Freunde verlieren, bloß weil Sie das Projekt, den Vortrag oder die Verabredung ab- statt wie sonst üblich zusagen.
• Auf das Innere hören: Eigentlich sind wir ja als Menschen ziemlich simpel gestrickt. Wir finden etwas entweder gut – oder schlecht. Lecker Hammhamm – oder Säbelzahntiger, so einfach mussten wir in 99 Prozent unserer evolutionären Geschichte entscheiden. Der Vorteil daran: Auch heute noch, in einer viel komplexeren Welt, zeigen uns die so genannten somatischen Marker innerhalb von Millisekunden an, ob wir etwas wollen oder nicht wollen. Wir haben es nur verlernt, auf das Grummeln im Magen zu hören, das Kribbeln im Nacken oder mit welchen Signalen auch immer Ihre persönliche körpereigene Ampel Stop oder Go anzeigt. Ein gutes Hilfsmittel: Werfen Sie die Münze und lassen Sie die Entscheidung per Kopf oder Zahl fällen. Wenn Sie mit dem Ergebnis unzufrieden sind und intuitiv nochmal werfen wollen, dann wissen Sie Bescheid. Und wenn Sie den Münzwurf akzeptieren – um so besser!
• Regeln aufstellen: Nehmen Sie sich selbst vor: Maximal ein Vortrag pro Monat oder maximal eine Lunchverabredung pro Woche oder maximal fünf Projekte gleichzeitig. Nur als Beispiel. So fällt es Ihnen leichter, zu erkennen, was einfach nicht mehr geht.
• Höflich bleiben: "Es freut mich sehr, dass Sie da an mich denken!" – "Danke für die Anfrage!" – "Das ehrt mich!" Je höflicher Sie sich für die Bitte/Anfrage bedanken, desto leichter dürfte Ihnen ein abschließendes klares Nein fallen.
• Prinzipiell werden: "Das hat nichts mit Ihnen zu tun – aber solche Sachen mache ich grundsätzlich nicht/nicht mehr." So abgefedert, ist das Nein für den Gegenüber leichter zu schlucken.
• Vernetzen: "Ich kann da nicht – aber fragen Sie doch XY!" Mit einem solchen Nein machen Sie vielleicht am Ende noch zwei andere glücklich – den Anfrager und den Angeklagten.
• Gar nichts sagen: Manche – zumindest schriftliche – Anfragen erledigen sich von selbst.

Na, welche Nein-Strategie funktioniert für Sie am besten? Probieren Sie einmal ein paar aus. Und schreiben Sie mir gerne!

Es gibt Momente, in denen wir uns besonders klar, stark, sortiert und energievoll fühlen. Diese lassen sich für eine effektive und jederzeit abrufbare Technik des Selbstmanagements nutzen, den „Moment of Excellence“ oder die „Ankerübung“. In Momenten, in denen Sie sich gestresst, unklar, schlapp oder sonstwie nicht gut fühlen, in einer Konfliktsituation oder wenn Sie etwas vortragen müssen oder ähnliches, können Sie diese einfache, aber wirksame Mentaltechnik aus dem Neurolinguistischen Programmieren (NLP) einsetzen. Viele Spitzensportler nützen sie vor Wettkämpfen, auch Sie können sich damit in einen Zustand der Klarheit, Lösungsorientiertheit, Stärke bringen. Und das geht so:

Finden Sie einen „Moment of Excellence“

Suchen Sie sich einen Ort, an dem Sie ungestört 20-30 Minuten für sich alleine verbringen können. Nehmen Sie eine bequeme Sitzhaltung ein. Wenn Sie mögen, schließen Sie die Augen. Und erinnern Sie sich an drei Lebenssituationen, in denen Sie sich besonders stark, klar, kraftvoll gefühlt haben, in denen Sie vollen Zugang zu Ihren Stärken und Fähigkeiten hatten und dies spüren konnten. Das mag eine Bergtour sein, eine gut gelöste schwierige Aufgabe, ein erfolgreiches Vorstellungsgespräch, nur als Beispiele. Vergegenwärtigen Sie sich diese drei schönen Situationen – und suchen Sie spontan die eine davon aus, in der Sie sich am allerbesten, am allerstärksten, am allerklarsten gefühlt haben.

Versuchen Sie, diese Situation mit allen Sinnen nachzuerleben, in sie in allen Einzelheiten nochmals einzutauchen: Was sehen Sie? Was hören Sie? Was riechen, was fühlen Sie? Wie ist Ihre Körperhaltung? Wie fühlt sich Ihr Atem an?

Zoomen Sie sich quasi in den „Moment of Excellence“ hinein, in ganz groß, ganz bunt, kosten Sie ihn ganz intensiv aus, in vollen Zügen. Geben Sie diesem Moment ein kurzes Kennwort, eine Überschrift – und setzen Sie anschließend einen so genannten Separator: Öffnen Sie die Augen, trinken Sie ein Glas Wasser, gehen Sie ein paar Schritte oder ähnliches, kommen Sie wieder im Hier und Jetzt an.

Setzen Sie einen Anker

Unsere äußere Haltung, unsere Gestik und Mimik spiegelt immer unser inneres Erleben wieder. Äußere Reize lösen aber auch umgekehrt innere Zustände aus. Und das können Sie jetzt bewusst nutzen: Begeben Sie sich wieder in eine bequeme Haltung, schließen Sie, wenn Sie mögen, wieder die Augen – und rufen Sie sich über Ihr Kennwort Ihre Erfolgssituation wieder auf. Tauchen Sie mit allen Sinnen in den Moment ein, fühlen Sie die Kraft und Freude und Klarheit aus dieser „Alles läuft!“-Situation!

Finden Sie jetzt eine Geste oder Berührung, die zu diesem Erfolgsmoment passt und die Sie am besten jederzeit ausführen können, auch in einem Meeting, beim Autofahren o.ä., ohne dass sie anderen groß auffällt. Das ist der so genannte Anker! Spüren Sie, wie sich die Situation und die damit verbundene Kraft, Klarheit und Zuversicht durch Ihre Geste verstärkt, kosten Sie den Erfolgsmoment eine kurze Weile aus. Testen Sie, ob Sie durch eine leicht andere oder verstärkte Geste den Kraftzustand intensivieren können. Oder ob der Anker schon so perfekt für Sie passt.

Und setzen Sie wieder einen Separator: Öffnen Sie die Augen, nehmen Sie bewusst die Farben, die Töne, Gerüche, Geräusche um sich herum war, gehen Sie ein paar Schritte, schütteln Sie Ihre Glieder, gähnen Sie oder Ähnliches.

Testen Sie den Anker

Machen Sie es sich wieder bequem. Führen Sie Ihre gewählte Bewegung aus, und spüren Sie, wie die Kraft aus dem „Moment of Excellence“ zurückkommt! Spüren Sie der Situation mit allen Sinnen nach. Und setzen Sie erneut einen kurzen Separator, finden Sie wieder ins Hier und Jetzt.

Suchen Sie sich Zielsituationen

Das anstehende Telefonat mit dem Finanzamt, die nächste Begegnung mit dem Chef, das Kritikgespräch mit dem Mitarbeiter: Überlegen Sie sich drei Situationen in der nächsten Zeit, in denen Sie die Kraft und Freude aus Ihrem „Moment of Excellence“ nutzen wollen. Geben Sie jeder dieser drei Situationen ein kurzes Kennwort.

Versetzen Sie sich in die erste der drei Zielsituationen. Und setzen Sie nun Ihren Anker ein: Führen Sie Ihre „Erfolgsgeste“ oder -berührung aus, und stellen Sie sich vor, wie Sie all die Ressourcen aus Ihrem Moment of Excellence in die schwierige Situation hineintransferieren. Kosten Sie die Zielsituation aus, mit all der Kraft und Klarheit, die Sie über den Anker aufrufen können. Woran merken Sie, dass Ihr „Zauberring“ funktioniert? Woran merken es andere?

Setzen Sie wieder den Separator – und gehen Sie nach dem gleichen Verfahren die nächste Zielsituation durch. Und dann die dritte Zielsituation.

Üben Sie den Anker

Je häufiger Sie den Anker in Normalsituationen aufrufen, desto schneller und zuverlässiger steht er Ihnen in schwierigen Momenten zur Verfügung. Üben Sie daher die Technik drei Wochen lang täglich, am besten zu festgelegten Zeiten: beim Zähneputzen, vor dem Aussteigen aus dem Auto oder so. Manche Menschen schreiben sich sogar eine Erinnerung in den Terminkalender im Smartphone – sie finden sicher einen Umgang mit dem Anker, der für Sie passt.

Viel Erfolg und Freude bei der Arbeit mit Ihrem Anker!

Zum Weiterlesen, -klicken:
Eine Videoanleitung zum „Moment of Excellence“ finden Sie unter https://www.youtube.com/watch?v=dy1bCI-FVv8
Neben anderen NLP-Methoden ist die Technik unter anderem hier beschrieben: Egon Sawizki: 30 Minuten NLP im Alltag. Gabal-Verlag (ca 8,90 Eur, hier zu bestellen in Ihrem Buchladen ums Eck: https://www.genialokal.de/Produkt/Egon-R-Sawizki/30-Minuten-NLP-im-Alltag_lid_16762713.html?storeID=adam)

Für den spannenden Blog "Creating Corporate Cultures" der Bertelsmann-Stiftung durfte ich aufschreiben, was ich unter Positiver Leadership verstehe. Danke für das Interesse und die tolle Zusammenarbeit! Hier eine leicht überarbeitete Version des Beitrages:

Als ich vor einem guten Jahr erstmals begann, regelmäßig Kontaktlinsen zu tragen, tat ich mich wochenlang mit dem Einsetzen extrem schwer. Vor allem auf dem linken Auge, rechts gings etwas besser. Wenn einmal eingesetzt, war der Effekt von Anfang an überzeugend, aber bis es soweit war, brauchte ich jedes Mal viel Geduld, Nerven und Glück. Vor allem, weil ich zunächst immer mit dem linken, dem „Problemauge“ begann. Richtige Fortschritte machte ich erst, als ich eine wichtige Lektion beherzigte, die ich den Teilnehmern meiner Führungskräfte- und sonstiger Seminare stets predige – als ich nämlich endlich damit begann, als erstes die rechte Kontaktlinse einzusetzen. Dann ging es plötzlich auch mit der schwierigeren linken Seite besser.

Mein Ansatz war zunächst ein typischer - und wenig hilfreicher: Ich versuchte erst Mal, vor allem an meinen Defiziten zu arbeiten, an der „schwachen“ linken Seite herumzudoktern. Erst als ich mich meiner relativen Stärke entsann, als ich auf der erfolgsversprechenderen rechten Seite begann und aus diesem ersten Erfolgserlebnis heraus für die schwierigere Seite lernte, begann auch die linke Seite besser zu werden.

Und darum geht’s bei Positiver Leadership: Den Fokus stärker auf die Erfolgserlebnisse, die Kompetenzen, die Stärken zu richten – und nicht immer nur die – wesentlich aufwändigere, energieraubendere – Unschlimmermachung der Defizite und Schwächen zu betreiben. Sinn einer Organisation, hat nämlich Peter Drucker einst geschrieben, ist es, die Stärken ihrer Mitarbeiter zu fördern – und damit deren Schwächen irrelevant zu machen.

Was positive Leadership ist – und was nicht

Positive Leadership ist vor allem drei Dinge – und vor allem eines nicht: Positive Leadership ist wissenschaftsgeleitet, alltagstauglich und multidimensional – und auf gar keinen Fall eine esoterische Heititeiti-Veranstaltung, in der alles immer nur positiv und lieb gemeint ist. Positive Leadership

• kann sich – im Unterschied zu vielen anderen Führungsansätzen – auf teils recht harte wissenschaftliche Erkenntnisse stützen, nämlich die Forschungsergebnisse zu den Wirkfaktoren der Positiven Psychologie

• bietet gleichzeitig erlern-, trainierbare und im Alltag anwendbare Tools an, die Führungskräfte für sich selbst, zur Führung von Teams und Mitarbeitern sowie zum Aufbau und zur Veränderung von Organisationen nutzen können

• hat in vielen Studien positive Effekte auf die Stärkung von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheitsraten, auf niedrigere Burnoutraten von Führungs- und Fachkräften sowie auf Qualitäts- und andere Performance-Indikatoren nachweisen können

• ist keineswegs eine Kuschelveranstaltung, die auf Kritik und das Angehen von Mängeln verzichtet, ganz im Gegenteil. Allerdings stellt Positive Leadership nicht die Schwächen, Fehler und Misserfolge von Einzelnen, Teams und Organisationen in den Vordergrund – sondern verbindet diese mit dem Bewusstwerden und der Ausweitung von Stärken, Erfolgen, Kompetenzen.

Warum wir positive Leadership brauchen

85 Prozent der Beschäftigten in deutschen Unternehmen haben eine geringe oder gar keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen, nur 15 Prozent brennen wirklich für ihre Aufgabe und ihren Arbeitgeber, so das Ergebnis des Gallup Engagement Index 2018. Dienst nach Anweisung? offenbar eher die Regel als die Ausnahme. In vielen Branchen und Regionen herrscht außerdem Vollbeschäftigung, viele Arbeitgeber müssen sich inzwischen eher um Führungs- und Fachkräfte bewerben als andersherum. Die jungen Arbeitnehmer von heute scheinen zudem viel höhere Ansprüche an Führende zu stellen, ihnen sind Wertschätzung, Anerkennung und gezielte Förderung wichtiger als Eckbüro, Dienstwagen und andere traditionelle Statussymbole. Was ist meine Aufgabe hier, was ist mein Beitrag, wer hat was von meiner Arbeit – auf diese Fragen müssen Führungskräfte heute viel stärker als bisher nachhhaltig befriedigende Antworten liefern. Ein Leitungsverhalten nach Kommando und Kontrolle funktioniert da immer weniger. So zeigt auch eine kürzlich vom eher nicht allzu kapitalismuskritischen Economist veröffentlichte Studie: Der Kapitalismus insgesamt verliert bei den unter 50-Jährigen US-Amerikanern deutlich an Glaubwürdigkeit. Und das war noch deutlich vor Greta Thunbergs USA-Reise. Wie ernstgemeint der vielzitierte Brief vom August 2019 sein mag, in dem die Chefs von Apple, American Express, BCG, Coca Cola und vielen anderen US-Konzernen einen stärkeren Einsatz für den Umweltschutz, mehr Mitarbeiterfreundlichkeit und faire Beziehungen zu den Lieferanten einfordern, darüber kann man sicher streiten. Aber auch er zeigt: In vielen Führungsetagen ist die Frage nach dem Why angekommen.

Wem positives Führen nützt

Positive Leadership kann echte Wettbewerbsvorteile gerade für Unternehmen und Organisationen schaffen, die in Zeiten des Fachkräftemangels um geeignete Kandidaten buhlen müssen und die im Sinne echter Nachhaltigkeit ökologische Verträglichkeit, soziales Engagement und zufriedene Mitarbeiter unter einen Hut bringen wollen. Positives Führen kann Organisationen und Firmen nützliche und umsetzbare Hinweise unter anderem dann geben, wenn

• Teamkonflikte vorherrschen

• hohe Mitarbeiterfluktuationsraten hohe Energie- und Zeitaufwände für das Finden und Binden von Personal verursachen

• die Organisationskultur hohe Burnout-Raten von Führungs- und Fachkräften bedingen

• Qualitäts-, Kundenzufriedenheits- und andere Indikatoren nachlassen

Wie positive Leadership geht

Das bekannteste und am meisten beforschte Modell von Zufriedenheit ist das PERMA-Modell, das der US-Psychologe Martin Seligman Anfang der nuller Jahre entwickelt hat. Es steht für die fünf Dimensionen positive Emotionen (P), Stärkenfokus (E, engagement), Stärkung der Vernetzung und Verbindungen (R, relationships), stärkeres Sinnerleben (M, meaning) und die erhöhte Kultivierung von Errungenschaften und Erfolgserlebnissen (A, achievements). Hier ein kurzer Überblick über die fünf Dimensionen:

- Gefühle lassen sich in einer Matrix mit zwei Achsen darstellen, die eine steht fragt nach der Intensivität, die andere nach der Positivität vs. Negativität. Positive wie negative Emotionen können wir also schwächer oder stärker erleben, Begeisterung, Interesse, Langeweile und Wut wären vier mögliche Emotionsausprägung aus den vier Quadranten. Negative Emotionen haben durchaus ihren Sinn, Furcht oder Ekel haben uns womöglich in früheren Zeiten das Überleben gesichert. Allerdings ist es für Führende höchst sinnvoll, positive Emotionen wie Interesse, Freude, Stolz, Dankbarkeit oder Vergnügen zu kultivieren. Denn, so hat die US-amerikanische Forscherin Barbara Fredrickson herausgefunden, sie weiten unsere emotionalen, kognitiven und sozialen Wahrnehmungsfilter und stärken unsere Abwehrkräfte gegen Krisen und Niederlagen.

- Das Engagement, die zweite PERMA-Säule, lässt sich vor allem durch das verstärkte Ausleben von Stärken erhöhen. Jeder von uns kann manche Dinge besonders gut, tut manches mit großer Leidenschaft – Chefinnen und Chefs sollten sowohl sich selbst als auch ihr Team stärker im Ausbau der Stärken fördern als den mühsamen Abbau von Schwächen fordern. Wer regelmäßig Gelegenheit hat, ihre oder seine Stärken im Beruf auszuleben, bleibt seiner Stelle treuer, meldet sich seltener krank und ist leistungsstärker und kreativer als diejenigen, deren Aufgaben mit persönlichen Neigungen und Kompetenzen wenig zu tun haben.

- „Haben Sie einen richtig guten Freund in der Arbeit?“ Da wo ein hoher Prozentsatz diese Frage bejaht, ist laut Studien des Gallup-Institutes die Mitarbeiterzufriedenheit in der Regel signifikant höher, wird deutlich seltener gemobbt als in Organisationen, wo dies unüblich ist. Persönliche Verbindungen im Büro zu fördern ist also eine weitere, höchst relevante Aufgabe von positiven Leadern.

- Ähnliche Studienergebnisse gibt es zur vierten PERMA-Dimension, dem Erleben von Sinnhaftigkeit: Wer ein Warum hat, erträgt jedes Wie, wusste schon der Wiener Psychologe Viktor Frankl, wohl daher bemüht sich ein Konzern nach dem nächsten derzeit um eine Strategie zur Stärkung des „Purpose“, des unternehmerischen Daseinzwecks. Wer dies erst meint, kommt mit ein paar schicken Powerpoint-Folien, in der Vorstandsetage entwickelt, nicht weit, sondern versucht ernsthaft, das Wozu und Warum von Produkten, Dienstleistungen, aber auch von Veränderungen immer wieder für die Belegschaft greifbar zu machen.

- Das Erleben und die Kommunikation von Errungenschaften und Gelingen stellt die fünfte PERMA-Dimension dar. Selbstwirksamkeit, also die Gewissheit, dass etwas vorwärts geht mit der Arbeit, dass unser Tun zu irgendetwas führt, dass wir Ziele haben und erreichen, ist eine Hauptzutat von individuellem Wohlbefinden. Dazu gehören sowohl anspruchsvolle, aber prinzipiell erreichbare und attraktive Ziele als auch ein konstruktiver Umgang mit Scheitern und Fehlleistungen.

Teilweise überlappen sich die fünf einzelnen Dimensionen, und viele Führungskräfte zahlen in ihrem Handeln laufend auf das PERMA-Konto ihrer Teams und Mitarbeitenden ein. Hier dennoch ein paar konkrete Tipps zur Förderung des PERMA für Sie persönlich, Ihr Team oder Ihre Organisation:

• Der sprichwörtliche Kickertisch in vielen StartUps, der Betriebsausflug, der Obstkorb oder die schicken Büromöbel mancher Vorzeigefirmen: Sie sind nicht nur unternehmerischer Schnickschnack, sie können tatsächlich das Erleben positiver Emotionen stärken – mit den oben erwähnten willkommenen Folgen.

• Was kann ich gut, was zeichnet meine Mitarbeiter aus, welche besonderen Kompetenzen zeichnen meine Teams, Abteilungen, Bereiche aus? Wie kann ich und wie kann jeder Einzelne dazu beitragen, dass Stärken, Leidenschaften und Kompetenzen nicht nur brachliegen und vom Fokus auf Defizite in den Schatten gestellt, sondern tatsächlich erlebt und genützt werden? Mitarbeitergespräche mit Ressourcenfokus oder der systematische Einsatz von Stärkentests (kostenlos etwa auf www.gluecksforscher.de) können Stärken stärken helfen.

• Wem nützen die Dienstleistungen oder Produkte, die Ihre Organisation oder Firma erschafft, vertreibt, herstellt? Inwiefern tragen diese zu mehr Gerechtigkeit, nachhaltigem Ressourcenumgang oder anderen Nachhaltigkeitsaspekten bei? Fragen dieser Art fördern das Sinnerleben im Unternehmen.

• Wer dankt schon der IT für das funktionierende Internet oder der geräuschlosen Wegarbeiterin für das wieder mal pünktlich abgelieferte, wie immer fehlerfreie Projektpapier? Das gezielte Kommunizieren und Feiern von Erfolgen, die Weitergabe von Lob, gerade auch an Personen, Teams oder Abteilungen, die eher „im Schatten“ vor sich hinwerkeln, macht die fünfte PERMA-Säule aus, Errungenschaften. Hilfreich dabei: Zum einen Vorgaben, die von vornherein möglichst spezifisch, messbar, realistisch und mit konkreten Meilensteinne und Terminen versehen sind. Und zum anderen eine Kultur, die Fehler eher zu verstehen als zu verdammen versucht, in der Risiko und Verantwortungsübernahme eher gefördert als gemieden werden – „psychologische Sicherheit“ heißt dieses Konzept, nach jahrelangen Forschungen des renommierten Massachussetts Institute of Technology (MIT) der wichtigste Erfolgsfaktor unter den Spitzenteams bei Google.

Managen Sie noch oder führen Sie schon?

Anweisung, Kontrolle und Sanktion – das ist das traditionelle Führungsverständnis eines Managers, der nach Zahlen, Daten und Fakten verwaltet. Das sind und bleiben wichtige Kompetenzen. Positives Führen gemäß der PERMA-Formel hingegen setzt – zusätzlich zu alledem – auf Vertrauen, Stärkung und Ermutigung.

Dabei bleibt es aber nicht bei schönen Formeln, die Kompetenzen positiven Führens lassen sich lernen, trainieren – und messen. Der Wiener Wirtschaftspsychologe und Berater Markus Ebner hat mit PERMA-Lead (www.perma-lead.com) ein Analysetool entwickelt, mit dem sowohl Einzelne für sich als auch im 360-Grad-Feedback als auch ganze Organisationen ihren PERMA-Level analysieren und gezielt stärken können.

Sei es die Meetingkultur, sei es die Kühlkette in Supermärkten, sei es die Förderung von Kreativität oder ein verbessertes Employer Branding: Institutionen wie die Supermarktkette Lidl, die Ferienwohnungs- und Hotelleriekette Upstalboom, das niederländische Pflegenetzwerk buitzoorg oder die Deutsche Telekom haben mit Methoden der Positiven Leadership ihr unternehmensweites PERMA stärken und damit die unterschiedlichsten Unternehmenskennzahlen verbessern können. Eines aber fällt Ihnen mit Sicherheit leichter, wenn Sie sich ernsthaft mit PERMA beschäftigen: die Sache mit den Kontaktlinsen...

 
 
Mal ehrlich: In wievielen Projekten, Arbeitskreisen, Aktionsgruppen, Initiativen oder in agilitätsdeutsch: work streams, subject groups, squads und tribes sind Sie oder Ihr Team mit dabei? Und jetzt noch mal ehrlicher: Hätten Sie gerne mehr davon? Oder weniger? Eben!

Die meisten Organisationen sind extreeeem gut darin, Neues anzufangen. Und tun sich extreeeeeem schwer damit, Altes aufzuhören.

Die Folgen: organisationaler und individueller Burnout, rasender Stillstand, Probleme bei Qualität, Produktivität, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Undundund. Hier deshalb ein paar Tipps zum Schlussmachen, Ausmisten, Aufhören, Weglassen.

Woher kommt der Projektpomp?

Digitalisierung, Globalisierung, die Forderungen von Kapitalmarktinvestoren: Das dürften Hauptursachen des chronischen Zuviels sein.

Weil viele Organisationen schlanker geworden sind, sprich: mehr Leute heute das gleiche wie oder mehr als gestern machen müssen , steigt der „Kannst-Du-das-auch-noch-machen“-Druck auf die Verbliebenen häufig.

Nein sagen? Geht in vielen Unternehmenskulturen gar nicht. Erst recht nicht, wenn der Bonus der Chefin oder des Chefs davon abhängt, was sie oder er alles neu anzettelt – und nicht davon, was sie oder er streicht, kürzt, gar nicht erst anfängt. Und dann gibt es da noch die so genannte impact blindness: Gerade in Matrix-Organisationen haben Führende gar nicht den Überblick darüber, was Ihre Mitarbeiter eigentlich so alles machen und was diese Initiative oder jenes zusätzliche Projekt für sie bedeutet.

So viel also zu den Ursachen der Initiativenfülle. Dabei gäbe es so viele gute Gründe, gegen sie anzugehen.

Projektdiät – wozu?

Steve Jobs soll einmal gesagt haben, er sei mindestens so stolz auf alles, was Apple mache, wie auf all das, was Apple nicht mache.

Denn das Projekte abzuschaffen oder gar nicht erst anzufangen hat für Viele viele unterschiedliche Vorteile:

* Wer für weniger zuständig ist, macht das häufig mit mehr Leidenschaft.

* Wer zufriedener, weniger gestresst und gesünder in die Arbeit kommt, macht bei potenziellen Bewerbern eher Werbung für sein Unternehmen.

* Organisationen, die sich auf weniger Projekte, Prozesse, Produkte fokussieren, machen diese in der Regel besser, effektiver und rentabler.

Initiativen stoppen oder gar nicht beginnen – 6 Tipps:

Wie das organisatorische Entschlacken wirklich gehen kann – dazu liefert Positive Leadership einige Ideen:

* Stärkenfokus: Von den Dingen, die wir tun – wo kann ich, wo kann mein Bereich, wo können wir als Ganzes wirklichen Mehrwert leisten? Worin sind wir richtig gut? Und wo könnten wir unsere PS mehr auf die Straße bringen, wenn wir mehr Luft dafür hätten?

* Energiebilanz: Welche Initiativen und Projekte ziehen mehr Energie als sie produzieren, was fühlt sich irgendwie falsch an? Solche Projekte und Initativen nach einer gleichsam konstruktiven wie kritischen Inventarisierung als erstes stoppen! Alle werden ausatmen!!

* Quartalsputz: Unternehmen sollten sich mindestens vierteljährlich fragen, ob all ihre Initiativen noch sinnvoll und notwendig sind – und wo entschlackt werden kann. Manches merkt eh niemand, wenn es nicht mehr angeboten oder geleistet wird.

* Sollbruchstellen: „Wenn wir bis Mittag nicht an der Alm vorbei sind, schaffen wir es auch nicht mehr sicher auf den Gipfel und kehren dort um.“ Umkehrzeitpunkt heißt das bei uns Bergsteigern.  So ähnlich sollten Sie Sollbruchstellen einbauen. Wenn wir bis X nicht Y erreicht haben, dann lassen wir’s eben.

* Lernkultur: Psychologische Sicherheit bedeutet unter anderem, dass Initiativen auch mal schief gehen, Projekte misslingen dürfen, damit man aus ihnen lernen kann. Führende haben hier einen großen Einfluss auf die Wahrnehmung von Beendetem und Eingestelltem, Sie sollten also Misserfolge eher als Lernerfahrungen verstehen statt immer mit dem Zeigefinger auf „Schuldige“ zu zeigen.

* Leichenschau: Wenn jemand stirbt, kommt der Arzt und überprüft, ob die Person auch wirklich tot ist. Für manche Projekte, die eigentliche eingestellt sind, wäre das auch hilfreich. Denn häufig gibt es für sie noch Mailverteiler, Budgets, Organigramme – oder gar Meetings. Das saugt Zeit, Energie, Geld. Beendete Projekte also wirklich beenden, notfalls auch mit würdiger Grabrede. Dann geistern sie nicht als Zombies weiter durch die Kellergewölbe der Organisation.

Liebe Positiv Führende, welche Erfahrungen haben Sie/habt Ihr mit dem Beenden von Projekten gemacht? Was klappt, was ist zu beachten? Ich freue mich über Ihre Kommentare und Tipps!

Herzlich Christian Thiele

Ich weiß ja nicht, was Ihr so beim Zähneputzen macht.

Aber ich habe vor ein paar Jahren etwas entdeckt, das mir deutlich weiterhilft, gut aus dem Tag zu kommen. Beim Zähneputzen. Es ist mein Beitrag zum #WorldMentalHealthDay:

Der Wiener Wirtschaftspsychologe und Berater Dr. Markus Ebner hat eine Technik entwickelt, wissenschaftlich testen lassen und veröffentlicht, die dabei hilft, den Scheinwerfer zu richten auf das, was läuft, was gut klappt, auf die Stärken – und damit zu mehr Erfolg, mehr Sinnhaftigkeit, mehr Gesundheit und mehr, das sage ich jetzt, Gaudi in der Arbeit beiträgt: die vier Gute-Nacht-Fragen (hier der Link zur Original-Veröffentlichung: https://link.springer.com/article/10.1007/s11613-017-0508-2). Meine Elektrozahbürste summt vier Mal, für jeden Quadranten im Gebiss, vorne oben, vorne hinten, unten vorne, unten hinten, so wie es der Zahnarzt empfielt. Passt perfekt zu den Gute-Nacht-Fragen. Ich stelle sie hier in leicht veränderter Form vor:

• Was hat mir heute positive Emotionen verschafft?
• Wo habe ich mich heute lebendig gefühlt?
• Wem kann ich heute dankbar sein – und wofür?
• Welche meiner Stärken konnte ich heute ausleben?

Hier ein paar Erläuterungen zu den einzelnen Fragen:

Was hat mir heute positive Emotionen verschafft? Die Frage ist für die meisten Menschen erstmal recht simpel zu beantworten, in der Regel fielen den Befragten, die Ebner für seine Studie untersucht hat, sinnliche Erfahrungen (Schönes sehen, schmecken, hören), der Wert von positiven Begegnungen und Beziehungen oder Erfolge als Antworten auf die Frage ein. Aber man kann die Frage auch statt mit der Taschenlampe mit einem extrastarken Suchscheinwerfer angehen, also sich fragen: Wo habe ich heute Erhabenes, Witziges, Interessantes erfahren, wo habe ich Gefühle wie Befriedigung, Euphorie, Stolz, Inspiration, Liebe gespürt? Emotionen, die kein Luxus sind, sondern in unserer evolutionären Hardware fest verankert sind! Und die, das wissen wir dank der Emotionsforscherin Barbara Fredricksson, unsere mentale, soziale und seelische Wahrnehmung stärken, uns gegen negative Gefühle und Erlebnisse abpolstern und somit eine echte Aufwärtsspirale ermöglichen.

Wo habe ich mich heute lebendig gefühlt? Die Frage wird im allgemeinen etwas weniger sonnig aufgefasst, denn lebendig fühlen wir uns häufig dann, wenn wir der Schwerkraft des Lebens trotzen. Wenn wir also den zähen Teil einer Aufgabe endlich angegangen und überwunden haben, wenn wir ein schwieriges oder unangenehmes Gespräch angegangen sind oder sogar einen Streit klären konnten, wenn wir mit der quengelnden Tochter bei ihrem neuen Klavierstück ein Stück weitergekommen sind, wenn wir trotz stürmischem Novemberregen joggen waren und erschöpft-durchnässt-fröstelnd-glücklich unter der Dusche stehen. Wer eine 100-prozentige positive Lebenseinstellung von sich oder von anderen fordert, der verleugnet eigentlich das Leben, schreibt Barbara Fredrickson. Lebendig sein heißt daher eben auch mal Gegenwind spüren, im Schatten frieren, sich in ein zähes Projekt reinbeißen.

Wem kann ich heute dankbar sein – und wofür? Wir stehen in sozialen Verbindungen und nehmen häufig die anderen, deren Unterstützung, deren Trost, deren Mitarbeit als etwas viel zu Selbstverständliches. Diese dritte Frage hilft, das Selbstverständliche stärker zu wertschätzen, den Fokus auf unsere sozialen Ressourcen zu richten. Die Frage wirkt stärker, wenn Sie den Dankbarkeitsscheinwerfer sehr spezifisch und konkret auf eine oder wenige Personen richten, auf deren Handeln und deren Bedeutung für Sie, als wenn Sie innerlich eine Liste von möglichst vielen Menschen herunterrattern. Sie können die Frage auch gedanklich umdrehen: Was wäre in meinem Leben anders, wenn der oder die fehlen würde, was würde ich ohne ihn oder sie vermissen? Dankbarkeit ist – wie viele andere positive Emotionen – eine Entscheidung! Vielleicht sind Sie ja auch mal einem verstorbenen Mentor oder – ich bin das oft und gerne – der toten Mutter dankbar? Dietrich Bonhoeffer hat geschrieben: „Je schöner und voller die Erinnerung, desto schwerer ist die Trennung. Aber die Dankbarkeit verwandelt die Erinnerung in eine stille Freude. Man trägt das vergangene Schöne nicht wie einen Stachel, sondern wie ein kostbares Geschenk in sich.“

Wo konnte ich heute meine Stärken ausleben? Für viele Menschen ist das erstmal die schwierigste der vier Fragen – aber auch die mit dem größten Aha-Effekt. Denn wir sind so erzogen („Stell‘ Dein Licht nicht unter den Scheffel“ etc.), unsere Talente und Stärken doch bitte lieber für uns zu behalten als in die Welt hinauszuplärren. Bis sie dann vielleicht im Nachruf oder in der Todesanzeige gewürdigt werden dürfen. Dabei profitieren von vielen unserer eigenen Stärken auch die Projekte, Partner, Organisationen, mit denen wir zu tun haben. Gleichzeitig zeigen etliche Studien, dass verstärktes Bewusstsein und bewussterer Einsatz der eigenen Stärken das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit enorm steigern. (Der wohl weltweit meistverbreitete Stärkentest findet sich hier und das derzeit beste Buch über den Umgang mit Stärken ist aus meiner Sicht dieses hier.)

Zu den Wirkungen der Übung: Viele Rückblick-Techniken stärken erwiesenermaßen das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit derer, die sie praktizieren. Ebner hat in seiner Untersuchung seiner Technik unter anderem folgende Effekte feststellen können: mehr subjektiv erlebte Selbstwirksamkeit; Aufwärtsspirale aus Pull-Verhalten (mehr gezieltes Aufsuchen von stärkenden Situationen/Kontexten) und Push-Handeln (nichtförderliche/unangenehme Situationen früher erkennen, vermeiden und schneller überwinden) und dadurch noch mehr positive und stärkende Beobachtungen; daraus resultierendes verstärktes Durchhaltevermögen usw.

Eine Methode ist immer so gut wie das, was man aus ihr macht. Spielt also mit der Methode! Wie wäre es also, künftig Euer Wochenmeeting in der Arbeit mit den vier Fragen starten zu lassen, vielleicht immer eine Person zu Beginn der Sitzung? Oder vielleicht macht es auch Sinn, die Übung schriftlich festzuhalten, als tägliche Routine (kann aber auch zu einem belastenden Das-auch-noch-To-Do werden, schaut darauf, wie für Euch passt)?

Ich wie gesagt putze so meine Zähne. Funktioniert ziemlich gut, auch der Zahnarzt ist happy.

Erfolgreicher, effizienter, resilienter, sinnerfüllter und mit mehr Freude führen, mich selbst, meine Mitarbeiter und meine Organisation: Darum geht es in den Methoden des Positiven Führens. Die Methoden und Praktiken der Positiven Leadership schaffen, im Unterschied zu den meisten anderen Führungstechniken, messbar positive Effekte: Mehr Mitarbeitermotivation, geringere Krankheits- und Ausfallzeiten, höhere Kundenzufriedenheitswerte sowie höhere Erträge sind nur einige der Folgen von Positiver Leadership, die seit Ende der neunziger Jahre durch immer mehr wissenschaftliche Studien in unterschiedlichsten Bereichen und Branchen belegt werden können. Die Methoden sind gleichzeitig leicht erlern- und trainierbar, lassen sich erfahrungsgemäß einfach und schnell im Arbeitsalltag für die Führung von Teams und Organisationen einbauen.

Eine neue Seminarstaffel dazu biete ich ab sofort beim VDI an, die Workshops sind vor allem, aber nicht nur für technische Fach- und Führungskräfte gedacht. Diese Seminare sind natürlich auch als Inhouse-Workshops buchbar. Sprechen Sie mich bei Interesse gerne an! Hier der Link: https://www.vdi-wissensforum.de/management-fuer-ingenieure/positive-leadership/

Geschafft: Der Dienstag, 2. Juli ist der 183. Tag des Jahres 2019. 50,14% des Arbeitsjahres sind damit rum – das sind, wenn ich mich nicht verrechnet habe, mehr als die Hälfte. Das heißt: Bergfest!
Anlass für einen Rückblick, für Sie selbst, für Ihr Team, für Ihre Organisation. Hier ein paar Anregungen dazu – wie immer bei mir aus der Perspektive der Positiven Leadership:

- Was hat gut geklappt, bei mir, bei uns im Team, in unserer Organisation? Was sind Erfolge, Errungenschaften, Fortschritte, auf die ich, auf die wir stolz sein können?
- Was kann ich besonders gut, was können wir besonders gut? Welche meiner Stärken kann ich bei den aktuellen Herausforderungen besonders gut brauchen? Welche unserer Stärken helfen uns derzeit besonders? Wie können diese Stärken, Talente, Kompetenzen noch stärker, auf neue Art in Wirkung gebracht werden, in welchen Bereichen, mit wem?
- Wovon sollte es in meinem, in unserem Alltag noch mehr geben? Was kommt zu kurz, was müsste größer, stärker, wichtiger werden?
- Und was kann dafür weg? Was hat sich überlebt, lohnt nicht mehr den Einsatz, kann vielleicht auch wer anders machen?

Viel Erfolg und Spaß beim Sinnieren! Und vor allem: viel Erfolg, Kreativität, Spaß und Sinnerfüllung für den Rest von 2019. Wenn ich Sie dabei unterstützen kann, melden Sie sich gerne!

Sind Sie so richtig stolz auf das, was Sie gut können? Sollten Sie, sagt der US-Psychologe Ryan Niemiec, einer der führenden Experten bei der Erforschung von Stärken. Denn wenn Sie Ihre Stärken gut kennen und nutzen, helfen Sie sich selbst und anderen. Im Büro, in der Erziehung, in der Partnerschaft

Ryan, was sind Stärken?
Ryan Niemiec: Wir können über viele verschiedene Arten von Stärken nachdenken: Wir können Stärken haben im Sinne von Talenten; Stärken, die Fähigkeiten sind; Stärken im Sinne von Interessen oder Leidenschaften im Leben, unsere Ressourcen. Und dann können wir ebenso Charakterstärken haben.

Davon sprechen Sie ja in der Regel! Was genau meinen Sie mit „Charakterstärken“?
Niemiec: Stützen des Charakters sind jene uns innewohnenden Teile unserer Persönlichkeit, die die besten sind. Sie tendieren zum Positiven und helfen uns, unser bestes Selbst richtig zum Ausdruck zu bringen. Sie sind Teil des Kerns unserer Identität. Man kann sich Stärken auch als Kapazitäten vorstellen, in einer gewissen Weise zudenken, in einer gewissen Weise zu fühlen und in einer gewissen Weise zu handeln. Mir geht es nicht um Fähigkeiten, zum Beispiel Aggressionsbewältigung oder die Art, wie wir uns präsentieren oder wie wir mit anderen kommunizieren, all das lässt sich ja entwickeln und trainieren. Diese Art von Stärken ist auch wichtig, aber mir geht es um die Charakterstärken. Sie sind das Herzstück unseres Seins, und sie helfen uns, allen anderen Stärken zum Vorschein kommen zu lassen.

Was macht diese Charakterstärken so wichtig? Wie machen sie mein Leben und das anderer Menschen besser, wenn ich es hinbekomme sie besser zu kennen und häufiger einzusetzen?
Niemiec: Nun, diese Stärken helfen uns auf vielerlei unterschiedlicher Weisen. Die Forschung zeigt, dass sie uns helfen ein erfüllteres Leben zu führen, aufzublühen. Sie helfen uns, belastbarer zu werden, stärkere Beziehungen aufzubauen, mehr Sinn und Zweck im Leben zu sehen. Da gibt es viele verschiedene Auswirkungen. Wenn wir unsere besten Qualitäten kennen und sie mehr in unserer Arbeit und in der Familie und in sämtlichen anderen Beziehungen zu anderen anwenden, dann sind wir noch mehr wir selbst; quasi eine bessere, authentischere Version von unserem Selbst.

Wenn ich mir meiner Stärken mehr bewusst bin, ist das nicht egoistisch oder arrogant?
Niemiec: Durchaus nicht. Das Egoistische oder Narzisstische könnte eher mit dem Gegenteil zu tun haben, also wenn jemandnicht im Einklang ist mit seinem Charakter oder mit dem Kern seiner Charakterstärken. Sokann ich meine Neugier nutzen, um meiner Familie wirkungsvolle Fragen zu stellen um ihnen zu helfen, das Beste aus ihrem Tag herauszuholen, sich selbst auszudrücken. Ich kann meine Stärken hinsichtlich Liebe oder Fairness oder Versöhnlichkeit/Vergebung auf andere Menschen richten.Das hat in dem Sinne sehr viel mit Gemeinschaft zu tun und sehr viel mit Beziehungsaufbau, mit dem Bau stärkerer Gemeinschaften. Aber leider tun sich viele mit ihren eigenen Stärken noch schwer, sehen sie gar nicht oder kaum.

Woher kommt diese Stärkenblindheit?
Niemiec: Dafür kann es unterschiedliche Gründe geben. Wir hatten vielleicht nie Menschen in unserem Umfeld, die diese Stärken in uns bemerkt haben. Oder wir hatten nie Menschen um uns herum, die tatsächlich die Wichtigkeit von Hoffnung, von Dankbarkeit oder Humor, von Wertschätzung oder Schönheit oder Selbstbeherrschung verstärkt haben. Wir wurden diese Dinge nie gelehrt, wederin der Schule oder noch durch die Eltern.

Aber das ändert sich langsam. Die Instrumente der positiven Psychologie werden immer bekannter, damit wächst ein echtes Stärkungsmittel in unserer Kultur heran. Und ein wichtiges Element dabei sind die Stärken.

Führen Stärken denn immer automatisch zum Guten, Wahren, Richtigen?
Niemiec: Nein, natürlich können wir unsere Charakterstärken für die falschen Zwecke einsetzen. Oder Sie können Ihre Stärken überbeanspruchen, und dann würden Sie möglicherweise als egoistisch erscheinen. Oder dass Sie Ihre Stärken unterbeanspruchen, dass Sie Ihre Demut/Bescheidenheit unterbeanspruchen. Dann erscheinen Sie möglicherweise als egoistisch. Oder wenn Sie Ihren Mut überbeanspruchen und andere ausnutzen für Ihre eigenen Zwecke, dann könnte das ein Überbeanspruchen von Mut sein. Wenn Sie also Ihre Charakterstärken in einer ausgeglichenen Weise ausleben,dann geht es nicht um Egoismus, dann geht es darum, ein stabileres Leben für sich selbst und andere zu gestalten.

Was ist der Unterschied zwischen Über- und Unterbeanspruchung von Stärken und Schwächen?
Niemiec: Nun, alle diese 24 typischen Charakterstärken, zwischen denen wir unterscheiden (siehe Kasten), können quasi auf einem Kontinuum abgebildet werden. Und da wo die Goldene Mitte liegt, oder wo Konfuzius von Mitte und Maß spricht, da findet eine mittlere oder optimale Nutzung von Stärken statt. Und dann wiederum können wir jedwede unserer 24 Stärken über- oder unterbeanspruchen – abhängig von der jeweiligen Situation.

Ist eine überbeanspruchte Stärke nicht einfach eine Schwäche?
Niemiec: Nein, aus meiner Sichtkann das Wort Schwäche irreführend sein. Denn Ihre unter- oder überbeanspruchte Stärke in einem Moment könnte in einer anderen Situation ganz richtig und hilfreich sein! Es verändert den Fokus, wenn man hier von Schwächen spricht! Wenn ich etwa sage, dass ich meine Neugier oder meine Kreativität oder meine Teamwork-Fähigkeit in einer Besprechung unterbeansprucht habe, dann gibt mir das eine andere Perspektive als wenn ich von „Schwächen“ spreche. Die Lösung ist dann nämlich ganz einfach: Ich muss nur meine Teamwork-Fähigkeit ein bisschen mehr nutzen in dieser Situation. Das ist etwas ganz anderes als zu sagen und zu denken, hey Ryan, da bist du richtig schwach.

Ist es komplett falsch, von „Schwächen“zu sprechen?
Niemiec: Nein, es ist nicht falsch, das Wort Schwäche zu benutzen. Aber es ist eine andere Kategorie und es verändert das Gespräch. Es wird schlechter aufgenommen bei den Menschen. Sie gehen in Abwehrhaltung und dann geht das Gespräch in eine andere Richtung.

Gene, Erziehung, meine eigenen Entscheidungen: Was hat welchen Einfluss auf meineStärken?
Niemiec: Alle Dinge, die Sie genannt haben, sind wichtig. Die Wissenschaft ist noch nicht fortgeschritten genug, um uns irgendwelche Prozentzahlen von alldem zu zu liefern. Eines ist aber klar: UnserCharakter verändert sich, wir können unsere Stärken entwickeln. Das ist etwas Neues, das wir vor – sagen wir 10, 15 Jahren nicht wussten. Wir dachten, unsere Persönlichkeit bliebe felsenfest über die Jahrzehnte. Aber wir können darauf Einfluss nehmen. Und wir wissen, dass verschiedene Umweltfaktoren eine Rolle spielen, wie zum Beispiel die Veränderung unserer Lebensrollen.

Was meinen Sie damit?
Niemiec: Wenn jemand heiratet oder Kinder bekommt, wenn jemand zum Militär geht, dann sind ziemlich große Veränderungen unserer Lebensrollen, so etwas kann Auswirkungen auf unsere Persönlichkeit haben, auf unsere Charakterstärken. Auch traumatische Ereignisse haben Auswirkungen auf unseren Charakter. Solche Dinge können uns helfen, unsere Charakterstärken zu verbessern und wir wachsen daran – oder es kann manche Menschen zerstören. Und wir wissen auch, dass absichtliche Eingriffe, also das Festigen von Dankbarkeit oder von mehr Hoffnung im Leben, Führungskräften dabei helfen kann, nachweisbar mehr aus ihrem Team herauszuholen.Denn die Vorbildfunktion ist für uns Menschen sehr wichtig, wir lernen enorm viel durch das Beobachten von Vorbildern, die besonders viel Hoffnung, Liebe, Freundlichkeit, Selbstbeherrschung, Umsichtigkeit oder Versöhnlichkeit zum Ausdruck bringen.

Wo wir gerade über Vorbilder sprechen und über das Lernen durch Nachahmung: Wie verbessere ich die Stärken meines Kindes, ohne seine Schwächen zu vernachlässigen?
Niemiec: Wissen Sie, ich bin Vater dreier Kinder, und ich stelle immer wieder fest, dass wir Eltern stark darauf gepolt sind, in unseren Kindern darauf zu schauen, was falsch läuft.

Eine typische elterliche Schwäche?
Niemiec: Nein, ich würde ehersagen, dass dies eine großartige Qualität ist. Wir sind nämlich in der Lage, Unstimmigkeiten in unserer Umwelt zu sehen, wir sind imstande Gefahren zu erkennen, wir können negative Dinge sehen, Schwächen und Probleme kilometerweit ausmachen.Oh, er macht sich nicht allzu gut auf dem Fußballfeld, oh, er kriegt nicht nur Einser, oh, es sieht aus,als ob er sich musikalisch nicht so entwickelt wie ich oder wie das Nachbarkind. Wir sind also imstande diese Dinge sehr gut zu erkennen, und wir werden darauf reagieren – mit welchem Ansatz auch immer.

Ist das jetzt gut oder schlecht?
Niemiec: Die Frage ist,können wir neben den Schwächen auch die besten Qualitäten in unseren Kindern sehen? Sieerkennen, wenn Ihr Kind ein Mut beweisen hat in einer schwierigen Situation einem  Lehrer. Sie bemerken die Teamwork-Fähigkeit Ihres Kindes, wenn Sie mit Freunden auf dem Spielplatzsind. Und wenn wir das erkennen – sagen wir das unserem Kind oder dem Nachbarkind? Können wir das verstärken, um es sozusagen aufzubauen?Und das können die meisten von uns Eltern verbessern. Denn es gibt immer mehr Studien zur Kindererziehung, die besagten, dass dasBewusstsein für Stärken und deren Nutzung sehr wichtig sind in der Kindererziehung.

Lassen Sie uns überden Einsatz von Stärken im Beruf sprechen! Wie kann ich als Führungsperson meine eigenen Stärkenausbauen – undwie helfe ich meinen Mitarbeitern, ihre Stärken zu entwickeln?
Niemiec: Beides hängt miteinander zusammen, denn beides beginnt mit Selbsterkenntnis. Ich könnte zum Beispiel den Via-Stärkentest machen und dabei meiner Hauptstärken erforschen. Und der Frage nachgehen: Wie nutze ich diese meine fünf oder sieben Hauptstärken als Führungskraft in meinem Büroalltag? Wie kann ich mich mit ihnen noch besser verbinden und sicherstellen, dass ich sie täglich in meinen Führungsstil nutze? Wer das tut, ist als Führungskraft schon mal viel klüger, authentischer.

Das ist Schritt eins...
Niemiec: Genau. Und dann könnten Sie Ihre Mitarbeiter dazu anhalten, dass auch jeder einzelne den Via-Test macht, um die eigenen größten Stärken zu identifizieren Und zwar nicht nur zu erkennen, sondern auch zu verstehen, warum sie wichtig sind, warum sie Ihr Team stärken, warum sie dabei helfen, bestimmte Dinge besonders gut zu machen! Und das könnte dann auch ein Teil des Mitarbeitergespräches sein. Sie als Leitungsperson können zum Beispiel mit Ihren Mitarbeitern darüber ins Gespräch kommen, wie sie in der E-Mail-Kommunikation, beim Organisieren von Meetings oder bei was auch immer deren Fähigkeiten stärker ausleben können. Und wir wissen aus verschiedenen Forschungsergebnissen, dass diese Form von Unterstützung durch den Vorgesetzten enorme Auswirkungen hat auf die Performance und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter!Kennt der Vorgesetzte die Charakterstärken seiner Untergebenen, fühlen diese sich unterstützt und wertgeschätzt.

Ryan, an den Forscher in Ihnen gefragt:Was werden wir in zehn Jahren über Stärken wissen, was wir jetzt noch nicht wissen?
Niemiec: Da die Forschung in diesem Bereich noch relativ jung ist, gibt es mehr Dinge, die wir nicht wissen als Dinge, die wir wissen. Uns fehlen zum Beispiel noch Erkenntnisse darüber,wie sich Charakterstärken miteinander verbinden. Wir bringen ja niemals nur eine Stärke zum Ausdruck, so wie Sie und ich gerade über Arbeit sprachen: Wir beide brachten da unsere Neugier ein, unsere Führungserfahrung, unseren Einsatz zum Ausdruck, in vielen Situationen sind viele Stärken gleichzeitig im Spiel. Aber gibt es Stärken, die aneinander gekoppelt sind, die mit bestimmten Stärken besser harmonieren als mit anderen, oder mit gewissen Stärken sogar kollidieren – das müssen wir noch herausfinden. Dazu wird es in den kommenden Jahren viele Studien geben. Eine ganz andere Frage ist die Makroebene.

Was meinen Sie damit?
Niemiec: Es gibt zum Beispiel erste Schulen, die die  Charakterstärken ihrer Schüler zu stärken versuchen. IBM in Australien arbeitet in eine ähnliche Richtung, ich weiß noch von einer großen Physiotherapieeinrichtung in den USA, die allesamt mit Stärken arbeiten. Wie beeinflussen sich Charakterstärken auf so einer größeren ebene? Oder könnte man mit den Charakterstärken tief und systematisch über eine ganze Stadt verbreitet arbeiten? Oder gar ein ganzes Land? Welche Stärke das dieser Stadt bringen würde, um Probleme bewältigen zu können, um Gewalttaten vorzubeugen, um – pathetisch gesprochen – die Macht des Guten in der Welt zu fördern?Ich weiß nicht, ob wir auf diese Fragen schon in zehn Jahren antworten können. Vielleicht braucht es noch 20 oder 30 Jahre.

Eine letzte Frage, Ryan, oder genauer gesagt zwei Fragen in einer: Sie haben Ihren Arbeitstag mehr oder weniger zur Hälfte geschafft, es ist fast zwei Uhrnachmittags. Von welchen Ihrer Stärken haben Sie heute bereits Gebrauch gemacht? Und welche Stärken werden Sie in der zweiten Tageshälfte nutzen?
Niemiec:Puh, nehmen wir zum Beispiel dieses Interview: Sie habenmich vor ein paar Herausforderungen gestellt, auf einige Fragen konnte ich leicht antworten, auf andere nicht. Die Charakterstärke, die ich also hier besonders nutzen musste, war mein kritisches Urteilsvermögen. So dass ich tatsächlich Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und ins Detail gehen musste. Sie haben mich dabei unterstützt. Danke!

Bitte, gern geschehen...
Niemiec: Und welche Stärke werde ich noch nutzen? Ich treffe jetzt gleich eine ehemalige Mitarbeiterin und inzwischen gute Freundin. Ich werde dabei wohl meine Hauptstärken nutzen, und zwar Liebe im Sinne von Wärme und Echtheit. Aber ich werde auch neugierig sein, ihr mit einer Art Offenheit gegenübertreten, um zu sehen, welche Ideen sie hat und wie sie sich eine Zusammenarbeit vorstellt. Welche Stärke haben Sie denn in diesem Interview einsetzen können?

Äh, da muss ich nachdenken... Nun, ich musste mein Aufnahmegerät, das zunächst nicht funktionierte, zum Laufen bringen und mich dabei nicht aus der Ruhe bringen lassen. Dann ist es auch immer eine gewisse Herausforderung für mich, ein Gespräch auf Englisch zu führen, weil ich gerne präziser fragen und mehr auf den Punkt kommen würde. Aber eine meiner Stärken ist ein gewisserPragmatismus im Sinne von: „Er wird schon so ungefährverstehen was ich ihn fragen will...“
Niemiec: Also eine gewisse Selbstbeherrschung, ja, das habe ich bemerkt. Und ich fand, Sie haben das sehr präzise auf den Punkt gebracht, das ist eine Ihrer Stärken, die Sie sicher gut in vielen Situationen einsetzen können. Manchmal erklären mir Journalisten in einem Interview fünf Minuten ein Beispiel –davon waren Sie weit entfernt.

Auf der Website von Ryan Niemiec finden sich zahlreiche Tipps zum Umgang mit Stärken. Sein neues Buch "The Strengths-Based Workbook for Stress Relief erscheint in Kürze.

Als Chefin oder Chef für mehr Erfolgserlebnisse, Gemeinschaftsgefühl, Sinnhaftigkeit und, ja: Glück in der Arbeit sorgen – das lohnt sich! Für mich selbst, für mein Team, für meine Organisation. Es macht mich und meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur gesünder, zufriedener und besser – es stärkt auch die wirtschaftliche Performance.

Wie das gehen könnte?

Weil bald Weltglückstag ist, und weil die Zahl sieben seit jeher und in vielen Kulturen und Religionen für Glück steht: Hier sieben Tipps dazu.

1. Kultivieren Sie positive Emotionen: Schauen Sie bewusst auf das, was Ihnen und Ihrem Team gelungen ist, was Freude und Spaß macht – und nicht immer nur auf das, was noch besser, schneller, erfolgreicher laufen könnte. Feiern Sie Geburtstag mit einem kleinen Umtrunk. Organisieren Sie mal wieder ein gemeinsames Team-Event. Und/oder sagen Sie einfach mal wieder dieses häufig so schwierige und doch so wertvolle Wort: Danke! (Und wenn Sie wissen wollen, wie voll oder leer bei Ihnen das Glas in der Regel so ist – mit Tests wie diesem hier lässt sich das messen: http://www.positivityratio.com)
2. Leben Sie Ihre eigenen Stärken und die Ihrer Mitarbeiter bewusster aus: Machen Sie mehr von dem, was Ihnen leicht fällt, Freude bereitet, Erfolg verschafft – statt sich laufend mit dem Abmildern von Schwächen zu beschäftigen. Und gehen Sie auch mit Ihren Mitarbeitern so um. Fragen Sie sie nach ihren Leidenschaften, Kompetenzen, Erfahrungen und besprechen Sie mit ihnen, wie deren Jobzuschnitt stärker auf ihre Stärken angepasst werden könnte. Oder setzen Sie eigene Stärken in einem neuen Kontext ein – beziehungsweise ermutigen Sie ihre Mitarbeiter, dies zu tun. Sie wollen herausfinden, was Ihre Stärken sind? Unter https://www.gluecksforscher.de können Sie den weltweit anerkanntesten Stärkentest auf deutsch ablegen, den Via-Charakterstärkentest. Und die Schwächen? Ach, pfeifen Sie einfach mal auf die. Finden Sie sich auch mal mit einem "gut-genug-Niveau" ab – und investieren Sie lieber in Ihre Stärken und die Ihrer Team- oder Abteilungsmitglieder.
3. Nutzen Sie Powerzeiten, sowohl für sich als auch für andere: Einfach mal ein, zwei Stunden das Telefon abschalten, die Mailbenachrichtigungen deaktivieren, die Tür zuziehen – und endlich einmal ein, zwei Stunden lang an den wichtigen Dingen arbeiten. So schaffen Sie Momente von Flow, in denen Sie von Ihrer Aufgabe absorbiert werden, in denen Sie die Umwelt komplett ausblenden können.
4.  Fördern und stärken Sie positive Arbeitsbeziehungen: Für 57% der Studenten auf der Suche nach einem Arbeitgeber ist das Betriebsklima sehr wichtig, hat eine aktuelle Studie von Statista ergeben. Machen Sie sich zugänglich für Ihr Team! Schaffen Sie Vertrauen, indem Sie Verantwortung an andere abgeben! Stellen Sie ein Teambudget zur Verfügung, mit dem Ihre Mitarbeiter Ausflüge organisieren, Konzertbesuche oder, wenn es denn beliebt, Kegelausflüge planen können. Machen Sie sich gelegentliche "5-Minuten-Gefallen" zur Angewohnheit – kosten wenig, bringen viel! Und wenn Sie wissen wollen, ob Sie in der Arbeit eher der Nehmertyp oder eher der Gebertyp sind – beim großartigen Adam Grant erfahren Sie's.
5. Erklären Sie das Warum und Wofür: Welchen Sinn haben die Dienstleistungen oder Produkte, die Ihr Unternehmen, Ihr Bereich oder Ihr Team herstellt? Wem nutzt die Arbeit Ihrer Mannschaft, welche Kunden oder Nutznießer haben etwas davon? Machen Sie diesen Nutzen für Ihre Mitarbeiter nachvollziehbar und erlebbar. Begründen Sie immer wieder Ihre Entscheidungen! Und fördern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter für gesellschaftlich sinnvolle Tätigkeiten!
6.  Feiern Sie Erfolge: Das nächste Quartal, das nächste Projektziel, die nächste Ausgabe – Organisationen, Teams und wir selber hetzen immer nur von einem zum nächsten, ohne immer mal wieder innezuhalten und das Geschaffte, das Erreichte, das Gelungene wahrzunehmen und auszukosten. Machen Sie das anders: Loben Sie! Geben Sie Lob weiter! Markieren Sie auch Zwischen- und Etappenziele. Und setzen Sie dabei sich selbst und anderen immer wieder SPEZI-Ziele, also Ziele, die sinnlich attraktiv, positiv formuliert, eigenständig erreichbar, zum Kontext passend und anschlussfähig an das bisherige Handeln sind (https://www.geemco.de/artikel/ziele-nicht-nur-smart-sondern-auch-spezi/).
7. Akzeptieren Sie Fehler: Ohne Niederlagen kein Fortschritt, ohne Fehler keine Innovation. Fragen Sie sich und andere, was aus Misslungenem, Niederlagen und Fehlern zu lernen ist. So schaffen Sie ein so genanntes "growth mindset", also eine wachstumsorientierte Haltung, statt einer starren, inflexiblen Grundeinstellung ("fixed mindset").

Und jetzt wünsche ich Ihnen viel Geduld und Ehrgeiz zugleich! Geduld, denn Sie haben gerade die wichtigsten Prinzipien der Positiven Leadership kennengelernt. Die einzuführen, ist ein echter Change-Prozess, und der braucht wie jede Veränderung Geduld und Langmut. Und gleichzeitig wünsche ich Ihnen den Ehrgeiz, sich ein, zwei Glücksstrategien herauszusuchen, die zu Ihnen, Ihrer Arbeitskultur und Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern passen könnte – und dann einfach üben und am Ball bleiben! Viel Spaß und Glück dabei!

Mehr delegieren. Fünf Kilo abnehmen. Den Job wechseln. Häufiger ins Fitnessstudio. Eine Stunde früher heimkommen.

Neues Jahr, neues Glück? Viele von uns wollen zum Jahreswechsel wirklich, wirklich etwas ändern. Und stellen ein paar Wochen später frustriert fest: Hat nicht geklappt, wiedermal.

Das mit der Veränderung ist so eine Sache. Denn meistens hat es seinen guten Grund, warum wir ungern abgeben, ein paar Kilo zuviel auf den Rippen haben, den Job schon so lange (aus)halten, seltener Gast im Gym sind, lange arbeiten. Und das ist nicht nur Bequemlichkeit, nein: Wir tun die Dinge so lange und so lange so, wie wir sie tun, bis der Preis dafür zu hoch wird – und die Kosten der Veränderung übersteigt. Eine gute Methode, um das Verhältnis zwischen Nutzen und Preis von Veränderung herauszufinden, um vorher das mögliche Nachher einer Veränderung abzuklären: der Öko-Check. Also ein Abklopfen meines gesamten ökologischen Umfeldes auf die Kosten-Nutzen-Rechnung von Veränderung.

Ein paar Fragen dazu:

• Wie kommt es, dass ich das, was ich nun ändern will, schon so lange im gewohnten Modus mache? Was spricht dafür, nichts zu ändern? Welchen Nutzen habe ich davon? Was haben Andere davon, Familie, Freunde, Kollegen? Welche Werte, die mir wichtig sind, werden durch das vermeintlich Unerwünschte geschützt?
• Wenn ich die angestrebte Veränderung wirklich will: Was ist der Nutzen davon? Für mich, für andere? Wer würde mich dabei unterstützen, bewusst und öffentlich, unbewusst und still? Wem würde ich dadurch ähnlicher?
• Und was wäre der Preis für diese Veränderung? Was wird sich mitändern? Auf was muss ich, müssen andere in Zukunft verzichten, was würde verloren gehen, wenn ich mehr delegiere, abnehme, den Job wechsle etc.? Welche Loyalitäten würden verloren gehen? Wer könnte etwas dagegen haben? Was könnten die Bedenken, die Einwände, die Gegenargumente sein? Was könnte im schlimmsten Fall passieren?
• Bin ich wirklich bereit, diesen Preis zu bezahlen? Oder gibt es Teile, Seiten, Aspekte in mir, denen er zu hoch ist und die deshalb die Veränderung immer wieder sabotieren? Kann ich den Preis drücken, zum Beispiel indem ich meinen Plan zur Veränderung anpasse?

Und jetzt viel Spaß und Erfolg beim Delegieren, Abnehmen, Jobwechseln, Workouten, Früh heimkommen!

• Suchen Sie sich einen möglichst ruhigen Raum, in dem Sie nicht gestört werden.
• Setzen Sie sich bequem, aber aufrecht in einen Stuhl, Sessel, auf eine Bank oder was eben gerade verfügbar und recht ist.
• Fokussieren Sie ihre Augen auf einen Punkt am Boden – oder schließen Sie sie.
• Ich höre, was um mich herum ist. Alles darf sein, nichts stört.
• Ich spüre den Boden unter den Füßen. Ich spüre meinen Po auf dem Stuhl. Ich spüre die Lehne unter den Armen. Ich spüre meinen Rücken am Sitz.
• Ich nehme meinen Atem wahr: Wie er durch die Nase oder den Mund einströmt. Wie er durch die Kehle fließt. Wie er in den Bauch wandert. Wie er sich in den Flanken ausbreitet. Wie er hinten unten den Rücken durchströmt.
• Ich will nichts mit dem Atem. Will ihn nicht ändern, manipulieren, verbessern, ich nehme ihn einfach nur wahr. Ein. Aus. Ein. Aus.
• Ich koste die Ruhe nach einem Atemzug aus, den kurzen Moment der Stille. Ein. Aus.
• Ich nehme die Gedanken wahr, wie sie durch den Kopf fliegen, wie vorbeiziehende Wolken am Himmel. Sie dürfen kommen, sie dürfen wieder gehen, ein innerliches „Aha“ – und ich wische sie sanft beiseite. Sie bekommen nachher wieder ihren Raum.
• In jeder Atemruhe zähle ich innerlich. Eins. Zwei. Drei. Vier. Fünf. Sechs. Sieben. Acht. Neun. Zehn. Und dann nochmals: Eins. Zwei...
• Langsam spüre ich wieder meinen Atem. Meinen Körper. Den Stuhl. Ich komme wieder im Hier und Jetzt an, schüttle mich, strecke mich – und bin wieder voll da.

Diese Übung dauert nicht länger als ein paar Minuten. Vielleicht können Sie sie regelmäßig in Ihren Tagesablauf einbauen? An einem bestimmten Ort, zu einer bestimmten Zeit? Je häufiger Sie üben, desto stärker wird Ihr Fokus-Muskel, desto gelassener können Sie durch die Stürme des Lebens segeln.
Viel Freude und Erfolg dabei!

"Könnten Sie dieses Projekt übernehmen?"

"Ich fänd's super, wenn Sie in dem Termin mit Kunden dabeiwären!"

"Du, nur wenn Du die Präsentation machst, wird sie richtig gut!?"

Wer seinen Job halbwegs ernst nimmt und halbwegs gut macht, kennt das: So viele Wünsche, Angebote, Einladungen, Bitten. Und viel zu viele von uns sagen zu viel zu vielen solcher Dinge den verhängnisvollen Kurzlaut: Ja.

Warum verhängnisvoll? Wer zu viel Ja sagt, hat zu wenig Zeit. Für die wirklich wichtigen Dinge, für die wirklich wichtigen Menschen, für sich selbst. Deshalb hilft es wahrscheinlich auch Ihnen, Ihrer Zufriedenheit, Ihrem Energielevel und ja, auch Ihrer Leistungsfähigkeit im Job, wenn Sie mehr ablehnen, verweigern, absagen.

Bloß wie?

Hier einige Tipps, wie Sie einfacher und klarer Nein sagen können – und damit sich und letztlich auch den anderen das Leben leichter machen:

• Zeit schinden: "Ich kann es Ihnen noch nicht definitiv sagen." -  "Können Sie mich nächste Woche nochmal anrufen?" – "Können wir das übermorgen festlegen?" Wenn Sie sich mit solchen Sätzen dem unmittelbaren Ja-Zwang entziehen, können Sie in Ruhe Preis und Nutzen der Anfrage abwägen. Und vermeiden so eine Zusage, die Sie entweder später zurückziehen müssen oder die dann Sie mit geballter Faust in der Tasche absolvieren.
• Ja-Kosten kalkulieren: So gut wie alle von uns haben genug zu tun. Wenn Sie also irgendwas irgendwem irgendwo zusagen, heißt das, dass Sie bei irgendwas anderem, irgendwem anderem oder irgendwo anders kürzen müssen. Und wenn es die Familie oder die Freizeit ist. Ein Ja kostet viele Neins, ein Nein hingegen ermöglicht manchmal ein wichtiges Ja an anderer Stelle. Machen Sie sich das bewusst!
• Den Jaismus erkunden: Fragen Sie sich, warum Ihnen ein Nein so schwer fällt. Wollen Sie nett sein, anerkannt werden, schulden Sie Ihrem Gegenüber etwas oder haben Sie sich irgendeine andere "disease to please" angewöhnt? Haben Sie Angst vor Unterbeschäftigung? Oder davor, etwas zu verpassen? Wenn Sie da ein wenig Seelenforschung betrieben haben, hilft Ihnen vielleicht gleich der nächste Punkt:
• Konsequenzen des Neins drastifizieren: Malen Sie die möglichen Folgen eines Neins in den dunkelsten Farben aus, bis zur Karrikatur – und Sie werden in aller Regel feststellen: So schlimm wird's kaum kommen. Sie werden aller Voraussicht nach nicht für immer als Egoist abgestempelt werden, den Job und/oder alle Freunde verlieren, bloß weil Sie das Projekt, den Vortrag oder die Verabredung ab- statt wie sonst üblich zusagen.
• Auf das Innere hören: Eigentlich sind wir ja als Menschen ziemlich simpel gestrickt. Wir finden etwas entweder gut – oder schlecht. Lecker Hammhamm – oder Säbelzahntiger, so einfach mussten wir in 99 Prozent unserer evolutionären Geschichte entscheiden. Der Vorteil daran: Auch heute noch, in einer viel komplexeren Welt, zeigen uns die so genannten somatischen Marker innerhalb von Millisekunden an, ob wir etwas wollen oder nicht wollen. Wir haben es nur verlernt, auf das Grummeln im Magen zu hören, das Kribbeln im Nacken oder mit welchen Signalen auch immer Ihre persönliche körpereigene Ampel Stop oder Go anzeigt. Ein gutes Hilfsmittel: Werfen Sie die Münze und lassen Sie die Entscheidung per Kopf oder Zahl fällen. Wenn Sie mit dem Ergebnis unzufrieden sind und intuitiv nochmal werfen wollen, dann wissen Sie Bescheid. Und wenn Sie den Münzwurf akzeptieren – um so besser!
• Regeln aufstellen: Nehmen Sie sich selbst vor: Maximal ein Vortrag pro Monat oder maximal eine Lunchverabredung pro Woche oder maximal fünf Projekte gleichzeitig. Nur als Beispiel. So fällt es Ihnen leichter, zu erkennen, was einfach nicht mehr geht.
• Höflich bleiben: "Es freut mich sehr, dass Sie da an mich denken!" – "Danke für die Anfrage!" – "Das ehrt mich!" Je höflicher Sie sich für die Bitte/Anfrage bedanken, desto leichter dürfte Ihnen ein abschließendes klares Nein fallen.
• Prinzipiell werden: "Das hat nichts mit Ihnen zu tun – aber solche Sachen mache ich grundsätzlich nicht/nicht mehr." So abgefedert, ist das Nein für den Gegenüber leichter zu schlucken.
• Vernetzen: "Ich kann da nicht – aber fragen Sie doch XY!" Mit einem solchen Nein machen Sie vielleicht am Ende noch zwei andere glücklich – den Anfrager und den Angeklagten.
• Gar nichts sagen: Manche – zumindest schriftliche – Anfragen erledigen sich von selbst.

Na, welche Nein-Strategie funktioniert für Sie am besten? Probieren Sie einmal ein paar aus. Und schreiben Sie mir gerne!

Es gibt Momente, in denen wir uns besonders klar, stark, sortiert und energievoll fühlen. Diese lassen sich für eine effektive und jederzeit abrufbare Technik des Selbstmanagements nutzen, den „Moment of Excellence“ oder die „Ankerübung“. In Momenten, in denen Sie sich gestresst, unklar, schlapp oder sonstwie nicht gut fühlen, in einer Konfliktsituation oder wenn Sie etwas vortragen müssen oder ähnliches, können Sie diese einfache, aber wirksame Mentaltechnik aus dem Neurolinguistischen Programmieren (NLP) einsetzen. Viele Spitzensportler nützen sie vor Wettkämpfen, auch Sie können sich damit in einen Zustand der Klarheit, Lösungsorientiertheit, Stärke bringen. Und das geht so:

Finden Sie einen „Moment of Excellence“

Suchen Sie sich einen Ort, an dem Sie ungestört 20-30 Minuten für sich alleine verbringen können. Nehmen Sie eine bequeme Sitzhaltung ein. Wenn Sie mögen, schließen Sie die Augen. Und erinnern Sie sich an drei Lebenssituationen, in denen Sie sich besonders stark, klar, kraftvoll gefühlt haben, in denen Sie vollen Zugang zu Ihren Stärken und Fähigkeiten hatten und dies spüren konnten. Das mag eine Bergtour sein, eine gut gelöste schwierige Aufgabe, ein erfolgreiches Vorstellungsgespräch, nur als Beispiele. Vergegenwärtigen Sie sich diese drei schönen Situationen – und suchen Sie spontan die eine davon aus, in der Sie sich am allerbesten, am allerstärksten, am allerklarsten gefühlt haben.

Versuchen Sie, diese Situation mit allen Sinnen nachzuerleben, in sie in allen Einzelheiten nochmals einzutauchen: Was sehen Sie? Was hören Sie? Was riechen, was fühlen Sie? Wie ist Ihre Körperhaltung? Wie fühlt sich Ihr Atem an?

Zoomen Sie sich quasi in den „Moment of Excellence“ hinein, in ganz groß, ganz bunt, kosten Sie ihn ganz intensiv aus, in vollen Zügen. Geben Sie diesem Moment ein kurzes Kennwort, eine Überschrift – und setzen Sie anschließend einen so genannten Separator: Öffnen Sie die Augen, trinken Sie ein Glas Wasser, gehen Sie ein paar Schritte oder ähnliches, kommen Sie wieder im Hier und Jetzt an.

Setzen Sie einen Anker

Unsere äußere Haltung, unsere Gestik und Mimik spiegelt immer unser inneres Erleben wieder. Äußere Reize lösen aber auch umgekehrt innere Zustände aus. Und das können Sie jetzt bewusst nutzen: Begeben Sie sich wieder in eine bequeme Haltung, schließen Sie, wenn Sie mögen, wieder die Augen – und rufen Sie sich über Ihr Kennwort Ihre Erfolgssituation wieder auf. Tauchen Sie mit allen Sinnen in den Moment ein, fühlen Sie die Kraft und Freude und Klarheit aus dieser „Alles läuft!“-Situation!

Finden Sie jetzt eine Geste oder Berührung, die zu diesem Erfolgsmoment passt und die Sie am besten jederzeit ausführen können, auch in einem Meeting, beim Autofahren o.ä., ohne dass sie anderen groß auffällt. Das ist der so genannte Anker! Spüren Sie, wie sich die Situation und die damit verbundene Kraft, Klarheit und Zuversicht durch Ihre Geste verstärkt, kosten Sie den Erfolgsmoment eine kurze Weile aus. Testen Sie, ob Sie durch eine leicht andere oder verstärkte Geste den Kraftzustand intensivieren können. Oder ob der Anker schon so perfekt für Sie passt.

Und setzen Sie wieder einen Separator: Öffnen Sie die Augen, nehmen Sie bewusst die Farben, die Töne, Gerüche, Geräusche um sich herum war, gehen Sie ein paar Schritte, schütteln Sie Ihre Glieder, gähnen Sie oder Ähnliches.

Testen Sie den Anker

Machen Sie es sich wieder bequem. Führen Sie Ihre gewählte Bewegung aus, und spüren Sie, wie die Kraft aus dem „Moment of Excellence“ zurückkommt! Spüren Sie der Situation mit allen Sinnen nach. Und setzen Sie erneut einen kurzen Separator, finden Sie wieder ins Hier und Jetzt.

Suchen Sie sich Zielsituationen

Das anstehende Telefonat mit dem Finanzamt, die nächste Begegnung mit dem Chef, das Kritikgespräch mit dem Mitarbeiter: Überlegen Sie sich drei Situationen in der nächsten Zeit, in denen Sie die Kraft und Freude aus Ihrem „Moment of Excellence“ nutzen wollen. Geben Sie jeder dieser drei Situationen ein kurzes Kennwort.

Versetzen Sie sich in die erste der drei Zielsituationen. Und setzen Sie nun Ihren Anker ein: Führen Sie Ihre „Erfolgsgeste“ oder -berührung aus, und stellen Sie sich vor, wie Sie all die Ressourcen aus Ihrem Moment of Excellence in die schwierige Situation hineintransferieren. Kosten Sie die Zielsituation aus, mit all der Kraft und Klarheit, die Sie über den Anker aufrufen können. Woran merken Sie, dass Ihr „Zauberring“ funktioniert? Woran merken es andere?

Setzen Sie wieder den Separator – und gehen Sie nach dem gleichen Verfahren die nächste Zielsituation durch. Und dann die dritte Zielsituation.

Üben Sie den Anker

Je häufiger Sie den Anker in Normalsituationen aufrufen, desto schneller und zuverlässiger steht er Ihnen in schwierigen Momenten zur Verfügung. Üben Sie daher die Technik drei Wochen lang täglich, am besten zu festgelegten Zeiten: beim Zähneputzen, vor dem Aussteigen aus dem Auto oder so. Manche Menschen schreiben sich sogar eine Erinnerung in den Terminkalender im Smartphone – sie finden sicher einen Umgang mit dem Anker, der für Sie passt.

Viel Erfolg und Freude bei der Arbeit mit Ihrem Anker!

Zum Weiterlesen, -klicken:
Eine Videoanleitung zum „Moment of Excellence“ finden Sie unter https://www.youtube.com/watch?v=dy1bCI-FVv8
Neben anderen NLP-Methoden ist die Technik unter anderem hier beschrieben: Egon Sawizki: 30 Minuten NLP im Alltag. Gabal-Verlag (ca 8,90 Eur, hier zu bestellen in Ihrem Buchladen ums Eck: https://www.genialokal.de/Produkt/Egon-R-Sawizki/30-Minuten-NLP-im-Alltag_lid_16762713.html?storeID=adam)

Sie müssen/dürfen/sollen/werden eine Rede auf der Weihnachtsfeier halten und wissen noch nicht, wie und was? Hier fünf Tipps, wie Sie im Geiste der Positiven Leadership einige motivierende, inspirierende, wertschätzende Worte an Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter richten können: 

Was hat Sie im abgelaufenen Jahr inspiriert, interessiert, was hat Ihnen Freude bereitet – und womit bereitet Ihre Arbeit Freude? Wer positive Emotionen wie Interesse, Ehrfurcht, Liebe oder Neugier kultiviert, bereitet seinen Zuhörern nicht nur einen schönen Moment, sondern erhöht ihre sozialen, mentalen und kreativen Fähigkeiten.

Worin ist Ihr Team, Ihre Firma, Ihre Organisation richtig gut? Wofür bekommen Sie Komplimente von Bürgern, Kunden oder anderen Beteiligten? Was sind Stärken der Einzelnen, des Teams, der Abteilung, der Firma? Je konkreter die Beispiele, die Sie nennen, desto besser.

Was macht den Teamgeist bei Ihnen in der Arbeit aus? Wie geht man miteinander um, was sind besondere Momente von Unterstützung, Solidarität, Zusammenhalt, die Sie herausstreichen können?

Wofür steht Ihre Organisation, wie macht Ihre Abteilung das Leben von Kunden, Bürgern oder vielleicht sogar die Umwelt besser? Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern Sinnhaftigkeit, erklären Sie Ihnen (noch einmal) das Wofür wichtiger Innovationen und Projekte.

Hier müssen wir besser werden, da kommt was auf uns zu, dort sind Veränderungen nötig: In vielen Weihnachtsreden geht es immer nur um das, was fehlt, um das Nicht-Erreichte. Machen Sie es anders, unterstreichen Sie Errungenschaften, Fortschritte, Highlights. Und loben Sie dabei besonders jene, die nie oder selten gelobt wird, weil ihr Anteil am Erfolg weniger Sichtbar ist.

Viel Freude und Erfolg dabei!

Für den spannenden Blog "Creating Corporate Cultures" der Bertelsmann-Stiftung durfte ich aufschreiben, was ich unter Positiver Leadership verstehe. Danke für das Interesse und die tolle Zusammenarbeit! Hier eine leicht überarbeitete Version des Beitrages:

Als ich vor einem guten Jahr erstmals begann, regelmäßig Kontaktlinsen zu tragen, tat ich mich wochenlang mit dem Einsetzen extrem schwer. Vor allem auf dem linken Auge, rechts gings etwas besser. Wenn einmal eingesetzt, war der Effekt von Anfang an überzeugend, aber bis es soweit war, brauchte ich jedes Mal viel Geduld, Nerven und Glück. Vor allem, weil ich zunächst immer mit dem linken, dem „Problemauge“ begann. Richtige Fortschritte machte ich erst, als ich eine wichtige Lektion beherzigte, die ich den Teilnehmern meiner Führungskräfte- und sonstiger Seminare stets predige – als ich nämlich endlich damit begann, als erstes die rechte Kontaktlinse einzusetzen. Dann ging es plötzlich auch mit der schwierigeren linken Seite besser.

Mein Ansatz war zunächst ein typischer - und wenig hilfreicher: Ich versuchte erst Mal, vor allem an meinen Defiziten zu arbeiten, an der „schwachen“ linken Seite herumzudoktern. Erst als ich mich meiner relativen Stärke entsann, als ich auf der erfolgsversprechenderen rechten Seite begann und aus diesem ersten Erfolgserlebnis heraus für die schwierigere Seite lernte, begann auch die linke Seite besser zu werden.

Und darum geht’s bei Positiver Leadership: Den Fokus stärker auf die Erfolgserlebnisse, die Kompetenzen, die Stärken zu richten – und nicht immer nur die – wesentlich aufwändigere, energieraubendere – Unschlimmermachung der Defizite und Schwächen zu betreiben. Sinn einer Organisation, hat nämlich Peter Drucker einst geschrieben, ist es, die Stärken ihrer Mitarbeiter zu fördern – und damit deren Schwächen irrelevant zu machen.

Was positive Leadership ist – und was nicht

Positive Leadership ist vor allem drei Dinge – und vor allem eines nicht: Positive Leadership ist wissenschaftsgeleitet, alltagstauglich und multidimensional – und auf gar keinen Fall eine esoterische Heititeiti-Veranstaltung, in der alles immer nur positiv und lieb gemeint ist. Positive Leadership

• kann sich – im Unterschied zu vielen anderen Führungsansätzen – auf teils recht harte wissenschaftliche Erkenntnisse stützen, nämlich die Forschungsergebnisse zu den Wirkfaktoren der Positiven Psychologie

• bietet gleichzeitig erlern-, trainierbare und im Alltag anwendbare Tools an, die Führungskräfte für sich selbst, zur Führung von Teams und Mitarbeitern sowie zum Aufbau und zur Veränderung von Organisationen nutzen können

• hat in vielen Studien positive Effekte auf die Stärkung von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheitsraten, auf niedrigere Burnoutraten von Führungs- und Fachkräften sowie auf Qualitäts- und andere Performance-Indikatoren nachweisen können

• ist keineswegs eine Kuschelveranstaltung, die auf Kritik und das Angehen von Mängeln verzichtet, ganz im Gegenteil. Allerdings stellt Positive Leadership nicht die Schwächen, Fehler und Misserfolge von Einzelnen, Teams und Organisationen in den Vordergrund – sondern verbindet diese mit dem Bewusstwerden und der Ausweitung von Stärken, Erfolgen, Kompetenzen.

Warum wir positive Leadership brauchen

85 Prozent der Beschäftigten in deutschen Unternehmen haben eine geringe oder gar keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen, nur 15 Prozent brennen wirklich für ihre Aufgabe und ihren Arbeitgeber, so das Ergebnis des Gallup Engagement Index 2018. Dienst nach Anweisung? offenbar eher die Regel als die Ausnahme. In vielen Branchen und Regionen herrscht außerdem Vollbeschäftigung, viele Arbeitgeber müssen sich inzwischen eher um Führungs- und Fachkräfte bewerben als andersherum. Die jungen Arbeitnehmer von heute scheinen zudem viel höhere Ansprüche an Führende zu stellen, ihnen sind Wertschätzung, Anerkennung und gezielte Förderung wichtiger als Eckbüro, Dienstwagen und andere traditionelle Statussymbole. Was ist meine Aufgabe hier, was ist mein Beitrag, wer hat was von meiner Arbeit – auf diese Fragen müssen Führungskräfte heute viel stärker als bisher nachhhaltig befriedigende Antworten liefern. Ein Leitungsverhalten nach Kommando und Kontrolle funktioniert da immer weniger. So zeigt auch eine kürzlich vom eher nicht allzu kapitalismuskritischen Economist veröffentlichte Studie: Der Kapitalismus insgesamt verliert bei den unter 50-Jährigen US-Amerikanern deutlich an Glaubwürdigkeit. Und das war noch deutlich vor Greta Thunbergs USA-Reise. Wie ernstgemeint der vielzitierte Brief vom August 2019 sein mag, in dem die Chefs von Apple, American Express, BCG, Coca Cola und vielen anderen US-Konzernen einen stärkeren Einsatz für den Umweltschutz, mehr Mitarbeiterfreundlichkeit und faire Beziehungen zu den Lieferanten einfordern, darüber kann man sicher streiten. Aber auch er zeigt: In vielen Führungsetagen ist die Frage nach dem Why angekommen.

Wem positives Führen nützt

Positive Leadership kann echte Wettbewerbsvorteile gerade für Unternehmen und Organisationen schaffen, die in Zeiten des Fachkräftemangels um geeignete Kandidaten buhlen müssen und die im Sinne echter Nachhaltigkeit ökologische Verträglichkeit, soziales Engagement und zufriedene Mitarbeiter unter einen Hut bringen wollen. Positives Führen kann Organisationen und Firmen nützliche und umsetzbare Hinweise unter anderem dann geben, wenn

• Teamkonflikte vorherrschen

• hohe Mitarbeiterfluktuationsraten hohe Energie- und Zeitaufwände für das Finden und Binden von Personal verursachen

• die Organisationskultur hohe Burnout-Raten von Führungs- und Fachkräften bedingen

• Qualitäts-, Kundenzufriedenheits- und andere Indikatoren nachlassen

Wie positive Leadership geht

Das bekannteste und am meisten beforschte Modell von Zufriedenheit ist das PERMA-Modell, das der US-Psychologe Martin Seligman Anfang der nuller Jahre entwickelt hat. Es steht für die fünf Dimensionen positive Emotionen (P), Stärkenfokus (E, engagement), Stärkung der Vernetzung und Verbindungen (R, relationships), stärkeres Sinnerleben (M, meaning) und die erhöhte Kultivierung von Errungenschaften und Erfolgserlebnissen (A, achievements). Hier ein kurzer Überblick über die fünf Dimensionen:

- Gefühle lassen sich in einer Matrix mit zwei Achsen darstellen, die eine steht fragt nach der Intensivität, die andere nach der Positivität vs. Negativität. Positive wie negative Emotionen können wir also schwächer oder stärker erleben, Begeisterung, Interesse, Langeweile und Wut wären vier mögliche Emotionsausprägung aus den vier Quadranten. Negative Emotionen haben durchaus ihren Sinn, Furcht oder Ekel haben uns womöglich in früheren Zeiten das Überleben gesichert. Allerdings ist es für Führende höchst sinnvoll, positive Emotionen wie Interesse, Freude, Stolz, Dankbarkeit oder Vergnügen zu kultivieren. Denn, so hat die US-amerikanische Forscherin Barbara Fredrickson herausgefunden, sie weiten unsere emotionalen, kognitiven und sozialen Wahrnehmungsfilter und stärken unsere Abwehrkräfte gegen Krisen und Niederlagen.

- Das Engagement, die zweite PERMA-Säule, lässt sich vor allem durch das verstärkte Ausleben von Stärken erhöhen. Jeder von uns kann manche Dinge besonders gut, tut manches mit großer Leidenschaft – Chefinnen und Chefs sollten sowohl sich selbst als auch ihr Team stärker im Ausbau der Stärken fördern als den mühsamen Abbau von Schwächen fordern. Wer regelmäßig Gelegenheit hat, ihre oder seine Stärken im Beruf auszuleben, bleibt seiner Stelle treuer, meldet sich seltener krank und ist leistungsstärker und kreativer als diejenigen, deren Aufgaben mit persönlichen Neigungen und Kompetenzen wenig zu tun haben.

- „Haben Sie einen richtig guten Freund in der Arbeit?“ Da wo ein hoher Prozentsatz diese Frage bejaht, ist laut Studien des Gallup-Institutes die Mitarbeiterzufriedenheit in der Regel signifikant höher, wird deutlich seltener gemobbt als in Organisationen, wo dies unüblich ist. Persönliche Verbindungen im Büro zu fördern ist also eine weitere, höchst relevante Aufgabe von positiven Leadern.

- Ähnliche Studienergebnisse gibt es zur vierten PERMA-Dimension, dem Erleben von Sinnhaftigkeit: Wer ein Warum hat, erträgt jedes Wie, wusste schon der Wiener Psychologe Viktor Frankl, wohl daher bemüht sich ein Konzern nach dem nächsten derzeit um eine Strategie zur Stärkung des „Purpose“, des unternehmerischen Daseinzwecks. Wer dies erst meint, kommt mit ein paar schicken Powerpoint-Folien, in der Vorstandsetage entwickelt, nicht weit, sondern versucht ernsthaft, das Wozu und Warum von Produkten, Dienstleistungen, aber auch von Veränderungen immer wieder für die Belegschaft greifbar zu machen.

- Das Erleben und die Kommunikation von Errungenschaften und Gelingen stellt die fünfte PERMA-Dimension dar. Selbstwirksamkeit, also die Gewissheit, dass etwas vorwärts geht mit der Arbeit, dass unser Tun zu irgendetwas führt, dass wir Ziele haben und erreichen, ist eine Hauptzutat von individuellem Wohlbefinden. Dazu gehören sowohl anspruchsvolle, aber prinzipiell erreichbare und attraktive Ziele als auch ein konstruktiver Umgang mit Scheitern und Fehlleistungen.

Teilweise überlappen sich die fünf einzelnen Dimensionen, und viele Führungskräfte zahlen in ihrem Handeln laufend auf das PERMA-Konto ihrer Teams und Mitarbeitenden ein. Hier dennoch ein paar konkrete Tipps zur Förderung des PERMA für Sie persönlich, Ihr Team oder Ihre Organisation:

• Der sprichwörtliche Kickertisch in vielen StartUps, der Betriebsausflug, der Obstkorb oder die schicken Büromöbel mancher Vorzeigefirmen: Sie sind nicht nur unternehmerischer Schnickschnack, sie können tatsächlich das Erleben positiver Emotionen stärken – mit den oben erwähnten willkommenen Folgen.

• Was kann ich gut, was zeichnet meine Mitarbeiter aus, welche besonderen Kompetenzen zeichnen meine Teams, Abteilungen, Bereiche aus? Wie kann ich und wie kann jeder Einzelne dazu beitragen, dass Stärken, Leidenschaften und Kompetenzen nicht nur brachliegen und vom Fokus auf Defizite in den Schatten gestellt, sondern tatsächlich erlebt und genützt werden? Mitarbeitergespräche mit Ressourcenfokus oder der systematische Einsatz von Stärkentests (kostenlos etwa auf www.gluecksforscher.de) können Stärken stärken helfen.

• Wem nützen die Dienstleistungen oder Produkte, die Ihre Organisation oder Firma erschafft, vertreibt, herstellt? Inwiefern tragen diese zu mehr Gerechtigkeit, nachhaltigem Ressourcenumgang oder anderen Nachhaltigkeitsaspekten bei? Fragen dieser Art fördern das Sinnerleben im Unternehmen.

• Wer dankt schon der IT für das funktionierende Internet oder der geräuschlosen Wegarbeiterin für das wieder mal pünktlich abgelieferte, wie immer fehlerfreie Projektpapier? Das gezielte Kommunizieren und Feiern von Erfolgen, die Weitergabe von Lob, gerade auch an Personen, Teams oder Abteilungen, die eher „im Schatten“ vor sich hinwerkeln, macht die fünfte PERMA-Säule aus, Errungenschaften. Hilfreich dabei: Zum einen Vorgaben, die von vornherein möglichst spezifisch, messbar, realistisch und mit konkreten Meilensteinne und Terminen versehen sind. Und zum anderen eine Kultur, die Fehler eher zu verstehen als zu verdammen versucht, in der Risiko und Verantwortungsübernahme eher gefördert als gemieden werden – „psychologische Sicherheit“ heißt dieses Konzept, nach jahrelangen Forschungen des renommierten Massachussetts Institute of Technology (MIT) der wichtigste Erfolgsfaktor unter den Spitzenteams bei Google.

Managen Sie noch oder führen Sie schon?

Anweisung, Kontrolle und Sanktion – das ist das traditionelle Führungsverständnis eines Managers, der nach Zahlen, Daten und Fakten verwaltet. Das sind und bleiben wichtige Kompetenzen. Positives Führen gemäß der PERMA-Formel hingegen setzt – zusätzlich zu alledem – auf Vertrauen, Stärkung und Ermutigung.

Dabei bleibt es aber nicht bei schönen Formeln, die Kompetenzen positiven Führens lassen sich lernen, trainieren – und messen. Der Wiener Wirtschaftspsychologe und Berater Markus Ebner hat mit PERMA-Lead (www.perma-lead.com) ein Analysetool entwickelt, mit dem sowohl Einzelne für sich als auch im 360-Grad-Feedback als auch ganze Organisationen ihren PERMA-Level analysieren und gezielt stärken können.

Sei es die Meetingkultur, sei es die Kühlkette in Supermärkten, sei es die Förderung von Kreativität oder ein verbessertes Employer Branding: Institutionen wie die Supermarktkette Lidl, die Ferienwohnungs- und Hotelleriekette Upstalboom, das niederländische Pflegenetzwerk buitzoorg oder die Deutsche Telekom haben mit Methoden der Positiven Leadership ihr unternehmensweites PERMA stärken und damit die unterschiedlichsten Unternehmenskennzahlen verbessern können. Eines aber fällt Ihnen mit Sicherheit leichter, wenn Sie sich ernsthaft mit PERMA beschäftigen: die Sache mit den Kontaktlinsen...

 
 
Mal ehrlich: In wievielen Projekten, Arbeitskreisen, Aktionsgruppen, Initiativen oder in agilitätsdeutsch: work streams, subject groups, squads und tribes sind Sie oder Ihr Team mit dabei? Und jetzt noch mal ehrlicher: Hätten Sie gerne mehr davon? Oder weniger? Eben!

Die meisten Organisationen sind extreeeem gut darin, Neues anzufangen. Und tun sich extreeeeeem schwer damit, Altes aufzuhören.

Die Folgen: organisationaler und individueller Burnout, rasender Stillstand, Probleme bei Qualität, Produktivität, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Undundund. Hier deshalb ein paar Tipps zum Schlussmachen, Ausmisten, Aufhören, Weglassen.

Woher kommt der Projektpomp?

Digitalisierung, Globalisierung, die Forderungen von Kapitalmarktinvestoren: Das dürften Hauptursachen des chronischen Zuviels sein.

Weil viele Organisationen schlanker geworden sind, sprich: mehr Leute heute das gleiche wie oder mehr als gestern machen müssen , steigt der „Kannst-Du-das-auch-noch-machen“-Druck auf die Verbliebenen häufig.

Nein sagen? Geht in vielen Unternehmenskulturen gar nicht. Erst recht nicht, wenn der Bonus der Chefin oder des Chefs davon abhängt, was sie oder er alles neu anzettelt – und nicht davon, was sie oder er streicht, kürzt, gar nicht erst anfängt. Und dann gibt es da noch die so genannte impact blindness: Gerade in Matrix-Organisationen haben Führende gar nicht den Überblick darüber, was Ihre Mitarbeiter eigentlich so alles machen und was diese Initiative oder jenes zusätzliche Projekt für sie bedeutet.

So viel also zu den Ursachen der Initiativenfülle. Dabei gäbe es so viele gute Gründe, gegen sie anzugehen.

Projektdiät – wozu?

Steve Jobs soll einmal gesagt haben, er sei mindestens so stolz auf alles, was Apple mache, wie auf all das, was Apple nicht mache.

Denn das Projekte abzuschaffen oder gar nicht erst anzufangen hat für Viele viele unterschiedliche Vorteile:

* Wer für weniger zuständig ist, macht das häufig mit mehr Leidenschaft.

* Wer zufriedener, weniger gestresst und gesünder in die Arbeit kommt, macht bei potenziellen Bewerbern eher Werbung für sein Unternehmen.

* Organisationen, die sich auf weniger Projekte, Prozesse, Produkte fokussieren, machen diese in der Regel besser, effektiver und rentabler.

Initiativen stoppen oder gar nicht beginnen – 6 Tipps:

Wie das organisatorische Entschlacken wirklich gehen kann – dazu liefert Positive Leadership einige Ideen:

* Stärkenfokus: Von den Dingen, die wir tun – wo kann ich, wo kann mein Bereich, wo können wir als Ganzes wirklichen Mehrwert leisten? Worin sind wir richtig gut? Und wo könnten wir unsere PS mehr auf die Straße bringen, wenn wir mehr Luft dafür hätten?

* Energiebilanz: Welche Initiativen und Projekte ziehen mehr Energie als sie produzieren, was fühlt sich irgendwie falsch an? Solche Projekte und Initativen nach einer gleichsam konstruktiven wie kritischen Inventarisierung als erstes stoppen! Alle werden ausatmen!!

* Quartalsputz: Unternehmen sollten sich mindestens vierteljährlich fragen, ob all ihre Initiativen noch sinnvoll und notwendig sind – und wo entschlackt werden kann. Manches merkt eh niemand, wenn es nicht mehr angeboten oder geleistet wird.

* Sollbruchstellen: „Wenn wir bis Mittag nicht an der Alm vorbei sind, schaffen wir es auch nicht mehr sicher auf den Gipfel und kehren dort um.“ Umkehrzeitpunkt heißt das bei uns Bergsteigern.  So ähnlich sollten Sie Sollbruchstellen einbauen. Wenn wir bis X nicht Y erreicht haben, dann lassen wir’s eben.

* Lernkultur: Psychologische Sicherheit bedeutet unter anderem, dass Initiativen auch mal schief gehen, Projekte misslingen dürfen, damit man aus ihnen lernen kann. Führende haben hier einen großen Einfluss auf die Wahrnehmung von Beendetem und Eingestelltem, Sie sollten also Misserfolge eher als Lernerfahrungen verstehen statt immer mit dem Zeigefinger auf „Schuldige“ zu zeigen.

* Leichenschau: Wenn jemand stirbt, kommt der Arzt und überprüft, ob die Person auch wirklich tot ist. Für manche Projekte, die eigentliche eingestellt sind, wäre das auch hilfreich. Denn häufig gibt es für sie noch Mailverteiler, Budgets, Organigramme – oder gar Meetings. Das saugt Zeit, Energie, Geld. Beendete Projekte also wirklich beenden, notfalls auch mit würdiger Grabrede. Dann geistern sie nicht als Zombies weiter durch die Kellergewölbe der Organisation.

Liebe Positiv Führende, welche Erfahrungen haben Sie/habt Ihr mit dem Beenden von Projekten gemacht? Was klappt, was ist zu beachten? Ich freue mich über Ihre Kommentare und Tipps!

Herzlich Christian Thiele

Ressortleiterinnen, Textchefs, Chefredakteurinnen: Speziell für Führende in den Medien (aber nicht nur) gibt's neue Seminare von mir zu #PositiveLeadership an der Akademie der Deutschen Medien! Ich freue mich drauf und auf Euch – here we go: medien-akademie.de/seminarangebot…

Keine Ressource wird in Organisationen so vergeudet wie die Energie, die ihre Mitarbeiter in und für Meetings aufwenden. Dabei sind gelungene Meetings enorm wichtig und hilfreich. Mit den Methoden der Positiven Leadership können Sie in Meetings für mehr Effizienz, Kreativität, Gesundheit und Gaudi in Ihrem Unternehmen sorgen. Wie das geht? Hier ein paar schwer wirksame und leicht umsetzbare Tipps dazu:

Start um 9.53 Uhr

Das so genannte Parkinsonsche Gesetz lautet: Arbeit dehnt sich immer auf genau die Zeit aus, die zu ihrer Erledigung zur Verfügung steht. Einen großen Einfluss auf erfolgreiche Meetings hat daher das Timing: Planen Sie für Meetings immer etwas weniger Zeit als nötig. Lieber nach 50 produktiven Minuten vertagen als nach anderhalb Stunden Meetingkaugummi erschöpft vom Stuhl fallen! Setzen Sie ruhig mal eine ungerade Anfangszeit an. Und starten Sie unbedingt pünktlich! Das tun nämlich bestenfalls 50 Prozent der Meetings, hat der US-Forscher Steven Rogelberg ermittelt. Und ein unpünktlicher Start verschlechtert die Chancen auf eine produktive Sitzung enorm.  Vielleicht macht ja auch ein Kurzmeeting, ein so genannter Huddle, für Sie Sinn: 10 Minuten im Stehen, nur ein kurzer Abgleich, wer woran ist, und das drei- oder fünfmal die Woche – damit bekommen viele Teams und Organisationen enormen Wumms in ihre Arbeit.

"Du heute nicht"

Meeting-Audits haben ergeben: In mehr als jedem zweiten Meeting sitzen zwei oder mehr Personen zu viel, die eigentlich gar nicht da sein müssten oder sollten. Also bei der Agendaplanung darauf achten: Wer ist wann für wie lange nötig? Wer kann mit welchen Erfahrungen, Stärken, Kompetenzen etwas zu dem Meeting beitragen? Vielleicht reicht ja auch ein kurzer Input von Person X zum Anfang oder Ende des Meetings – und den Rest der Zeit kann er oder sie der sonstigen Arbeit nachgehen. Von Entscheidungen oder Diskussionen Betroffene können auch anders eingebunden und informiert werden – zum Beispiel durch die Einladung zu Impuls-Mails vorab oder Debriefs danach. Der legendäre Apple-Chef Steve Jobs hat einmal die Teilnahme an einer Runde im Weißen Haus mit Barack Obama abgesagt, weil ihm zu viele Menschen auf der Teilnehmerliste standen...

TaDas statt nur ToDos

Der positive Auftakt eines Meetings hat enormen Einfluss auf die weitere Kreatitivät, Ideenfindung und Stimmung. Interesse, Freude, Stolz, Neugier und andere positive Emotionen sind nicht nur nett. Sondern sie stärken nachweislich a) unsere geistigen, seelischen und sozialen Fähigkeiten und b) sind eine Art Abwehrschicht gegen Stress, Ärger und andere negative Emotionen. Bis zu 30 Prozent unserer Leistungsfähigkeit, schreibt Daniel Goleman (der mit der emotionalen Intelligenz...), hängen von unserer Stimmung ab. Starten Sie also beispielsweise mit einer TaDa-Runde, nennen Sie oder lassen Sie Dinge benennen, die seit dem letzten Meeting gut gelaufen sind, erzählen Sie von Kundenkomplimenten oder lassen Sie jeden eine kleine Fortschrittsnachricht vortragen. Keine Sorge, Sie können nachher immer noch Probleme, Herausforderungen und Misserfolge ansprechen, aber fokussieren Sie zum Start lieber erstmal auf das WWW (What went well)!

Reise nach Jerusalem

In vielen Meetings ist die Sitzordnung vorgegeben und immer gleich – und damit auch die Hackordnung. Menschen, die nebeneinander sitzen, stimmen einander häufiger zu. Wenn Sie also produktive neue Sichtweisen fördern wollen, setzen Sie sich immer mal wieder auf einen neuen Platz, nicht immer neben den selben Personen. Oder stellen Sie, so macht das angeblich Amazon, immer noch mal einen leeren Stuhl dazu, auf dem der imaginierte Kunde sitzt – hilft angeblich, dessen Perspektive stärker in den Raum zu holen.

"Jeder mal kurz..."

Es gibt die Lauten und Schnellen, die sich immer, mehrfach und länglich zu allem möglichen melden. Und es gibt die Introvertierteren, die fünf Mal nachdenken, bevor sie etwas sagen – aber deshalb nicht weniger wichtige Beiträge hätten – wenn sie nur dazu kämen... Immer gut daher: Entweder kurze Runden in das Meeting einbauen ("Jeder mal bitte gerade zwei Sätze zu seiner Sicht auf Thema XY") . Oder Einzelne gezielt ansprechen ("Du als Expertin auf dem Gebiet, was meinst Du dazu?")

Ende gut, alles gut

Für unseren Eindruck von Filmen, Mehr-Gänge-Menüs, Ehen und Meetings sind der Anfang und das Ende entscheidend. Enden Sie also erstens pünktlich und zweitens mit einem Tusch, einem konstruktiven Abschluss. Das kann sein:

• ein Rückblick auf das Erreichte, die Fortschritte in dem Meeting
• ein nettes Video oder ein Song, der zum Thema der Sitzung passt
• eine Anekdote
• und ein – ernstgemeintes, spezifisches – Dankeschön an die Beteiligten schadet nie!

Haben Sie weitere Ideen und Tipps für konstruktivere Meetings? Ich freue mich auf Ihre Anregungen!

Wofür delegieren?

Wer (gut) delegieren kann, macht sich nicht den eigenen Schreibtisch auf Kosten der MitarbeiterInnen leerer, oder zumindest nicht nur – sie oder er schafft damit echten Mehrwert für alle Beteiligten: Abgeben können an wen anders ist ein Vertrauensbeweis. Ermöglicht neue, andere Wege. Und gibt der oder dem Beauftragten die Möglichkeit, an neuen Anforderungen zu wachsen, dazuzulernen. Und, ja, es entlastet die/den DelegierendeN.

Was abgeben?

Abgeben sollten Führende

* Spezialistenaufgaben, die andere eh besser können als man selbst

* Routinejobs

* Alles, was nicht dringend oder zwingend die eigene Präsenz und Handschrift erfordert

Delegiert werden können

* Vorentwürfe, über die die Chefin/der Chef dann noch mal das letzte Wort behält

* Termine, Zuständigkeiten, die nicht zwingend ad personam laufen, sondern die auch in Vertretung erledigt werden können

Undelegierbar sind in aller Regel

* Hochrisikoentscheidungen

* Sehr sensible, vertrauliche Themen

* Krisenhandling

* Mitarbeitermotivation und Führung

* Zielsetzung, Zielerreichungskontrolle

Wem was übertragen?

Nach dem Modell des Situativen Führens ist je nach Aufgabe, Motivation und Kompetenz der Mitarbeitenden zu entscheiden, was wem wie zu übertragen ist und wer bei was mehr Führung oder engschrittigere Kontrolle braucht.

Wie soll‘s werden?

Was wäre ein guter Zielzustand, bei dem die Aufgabe gut erledigt wäre? Wieviel Abweichung vom Soll wäre ok, und mit welchen Hindernissen ist möglicherweise zu rechnen?

Womit?

Welche Unterstützung, Tools, Befugnisse, Budgets braucht und bekommt die/der Beauftragte? Gibt es bestimmte Vorgehensweisen, Verfahren, die hilfreich sein können oder befolgt werden müssen? Welche Kompetenzen könnten helfen, um die Aufgaben gut erfüllen zu können? Und – typischer Beratergedanke, sorry – welche Seminare könnten dafür nötig sein?

Wann und bis wann?

Last-minute-Delegation funktioniert häufig nicht, daher sollte die Entscheidung über eine Übertragung von Zuständigkeiten immer so früh wie möglich erfolgen. Wirksam delegiert ist, wenn ein (realistischer) Endtermin festgelegt und kommuniziert wird. Und häufig sind auf dem Weg dorthin ein paar Meilensteine sinnvoll.

Warum nicht?

Was nach meiner Erfahrung häufig am Abgebenkönnen hindert:

• Man ist so dermaßen überlastet bis Oberkante Oberlippe, dass man gar nicht erst auf die Idee kommt, etwas abgeben zu können
• Der Aufwand für Anweisung und Erklärung delegierbarer Aufgaben scheint größer als „es halt eben schnell selbst zu machen“ (stimmt vielleicht manchmal sogar auch – zumindest kurzfristig...)
• Was, wenn die/der Beauftragte „Nein“ sagt und sich der Delegation verweigert?Manche „Babies“ können wir schwerer loslassen als andere Zuständigkeiten
• Im allerallerallerschlimmsten Fall könnte Delegation ja sogar dazu führen, dass neue, bessere, effizientere Wege gefunden werden, als wenn es ChefIn selbst gemacht hätte. Kann/darf/soll das überhaupt sein?

Wie nicht?

• So erhöhen Sie die Chancen auf erfolglose Delegation:
• Nur isolierte Mikropakete abgeben, bei denen niemand den Sinn des großen Ganzen verstehen kann
• Die für eine gelungene Erledigung der Aufgabe wesentlichen Informationen ganz zurückhalten oder nur scheibchenweise rausrücken, mal per Mail, mal mündlich, mal per WhatsApp, mal in Slack
• Gezielt so übertragen, dass die betreffende Person garantiert über- oder unterfordert ist
• Die gleiche Aufgabe unabhängig voneinander an zwei Mitarbeiter übertragen, die davon nichts wissen
• Die (Zwischen)Erfolge übersehen, als zufällig erklären oder für sich reklamieren und jaaaaa nicht loben!Wenn Sie sich an diese Punkte halten, geht das Übertragen mit großer Wahrscheinlichkeit schief und Sie dürfen guten Gewissen alles wieder selbst machen. Viel Spaß und Erfolg dabei!

Ich weiß ja nicht, was Ihr so beim Zähneputzen macht.

Aber ich habe vor ein paar Jahren etwas entdeckt, das mir deutlich weiterhilft, gut aus dem Tag zu kommen. Beim Zähneputzen. Es ist mein Beitrag zum #WorldMentalHealthDay:

Der Wiener Wirtschaftspsychologe und Berater Dr. Markus Ebner hat eine Technik entwickelt, wissenschaftlich testen lassen und veröffentlicht, die dabei hilft, den Scheinwerfer zu richten auf das, was läuft, was gut klappt, auf die Stärken – und damit zu mehr Erfolg, mehr Sinnhaftigkeit, mehr Gesundheit und mehr, das sage ich jetzt, Gaudi in der Arbeit beiträgt: die vier Gute-Nacht-Fragen (hier der Link zur Original-Veröffentlichung: https://link.springer.com/article/10.1007/s11613-017-0508-2). Meine Elektrozahbürste summt vier Mal, für jeden Quadranten im Gebiss, vorne oben, vorne hinten, unten vorne, unten hinten, so wie es der Zahnarzt empfielt. Passt perfekt zu den Gute-Nacht-Fragen. Ich stelle sie hier in leicht veränderter Form vor:

• Was hat mir heute positive Emotionen verschafft?
• Wo habe ich mich heute lebendig gefühlt?
• Wem kann ich heute dankbar sein – und wofür?
• Welche meiner Stärken konnte ich heute ausleben?

Hier ein paar Erläuterungen zu den einzelnen Fragen:

Was hat mir heute positive Emotionen verschafft? Die Frage ist für die meisten Menschen erstmal recht simpel zu beantworten, in der Regel fielen den Befragten, die Ebner für seine Studie untersucht hat, sinnliche Erfahrungen (Schönes sehen, schmecken, hören), der Wert von positiven Begegnungen und Beziehungen oder Erfolge als Antworten auf die Frage ein. Aber man kann die Frage auch statt mit der Taschenlampe mit einem extrastarken Suchscheinwerfer angehen, also sich fragen: Wo habe ich heute Erhabenes, Witziges, Interessantes erfahren, wo habe ich Gefühle wie Befriedigung, Euphorie, Stolz, Inspiration, Liebe gespürt? Emotionen, die kein Luxus sind, sondern in unserer evolutionären Hardware fest verankert sind! Und die, das wissen wir dank der Emotionsforscherin Barbara Fredricksson, unsere mentale, soziale und seelische Wahrnehmung stärken, uns gegen negative Gefühle und Erlebnisse abpolstern und somit eine echte Aufwärtsspirale ermöglichen.

Wo habe ich mich heute lebendig gefühlt? Die Frage wird im allgemeinen etwas weniger sonnig aufgefasst, denn lebendig fühlen wir uns häufig dann, wenn wir der Schwerkraft des Lebens trotzen. Wenn wir also den zähen Teil einer Aufgabe endlich angegangen und überwunden haben, wenn wir ein schwieriges oder unangenehmes Gespräch angegangen sind oder sogar einen Streit klären konnten, wenn wir mit der quengelnden Tochter bei ihrem neuen Klavierstück ein Stück weitergekommen sind, wenn wir trotz stürmischem Novemberregen joggen waren und erschöpft-durchnässt-fröstelnd-glücklich unter der Dusche stehen. Wer eine 100-prozentige positive Lebenseinstellung von sich oder von anderen fordert, der verleugnet eigentlich das Leben, schreibt Barbara Fredrickson. Lebendig sein heißt daher eben auch mal Gegenwind spüren, im Schatten frieren, sich in ein zähes Projekt reinbeißen.

Wem kann ich heute dankbar sein – und wofür? Wir stehen in sozialen Verbindungen und nehmen häufig die anderen, deren Unterstützung, deren Trost, deren Mitarbeit als etwas viel zu Selbstverständliches. Diese dritte Frage hilft, das Selbstverständliche stärker zu wertschätzen, den Fokus auf unsere sozialen Ressourcen zu richten. Die Frage wirkt stärker, wenn Sie den Dankbarkeitsscheinwerfer sehr spezifisch und konkret auf eine oder wenige Personen richten, auf deren Handeln und deren Bedeutung für Sie, als wenn Sie innerlich eine Liste von möglichst vielen Menschen herunterrattern. Sie können die Frage auch gedanklich umdrehen: Was wäre in meinem Leben anders, wenn der oder die fehlen würde, was würde ich ohne ihn oder sie vermissen? Dankbarkeit ist – wie viele andere positive Emotionen – eine Entscheidung! Vielleicht sind Sie ja auch mal einem verstorbenen Mentor oder – ich bin das oft und gerne – der toten Mutter dankbar? Dietrich Bonhoeffer hat geschrieben: „Je schöner und voller die Erinnerung, desto schwerer ist die Trennung. Aber die Dankbarkeit verwandelt die Erinnerung in eine stille Freude. Man trägt das vergangene Schöne nicht wie einen Stachel, sondern wie ein kostbares Geschenk in sich.“

Wo konnte ich heute meine Stärken ausleben? Für viele Menschen ist das erstmal die schwierigste der vier Fragen – aber auch die mit dem größten Aha-Effekt. Denn wir sind so erzogen („Stell‘ Dein Licht nicht unter den Scheffel“ etc.), unsere Talente und Stärken doch bitte lieber für uns zu behalten als in die Welt hinauszuplärren. Bis sie dann vielleicht im Nachruf oder in der Todesanzeige gewürdigt werden dürfen. Dabei profitieren von vielen unserer eigenen Stärken auch die Projekte, Partner, Organisationen, mit denen wir zu tun haben. Gleichzeitig zeigen etliche Studien, dass verstärktes Bewusstsein und bewussterer Einsatz der eigenen Stärken das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit enorm steigern. (Der wohl weltweit meistverbreitete Stärkentest findet sich hier und das derzeit beste Buch über den Umgang mit Stärken ist aus meiner Sicht dieses hier.)

Zu den Wirkungen der Übung: Viele Rückblick-Techniken stärken erwiesenermaßen das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit derer, die sie praktizieren. Ebner hat in seiner Untersuchung seiner Technik unter anderem folgende Effekte feststellen können: mehr subjektiv erlebte Selbstwirksamkeit; Aufwärtsspirale aus Pull-Verhalten (mehr gezieltes Aufsuchen von stärkenden Situationen/Kontexten) und Push-Handeln (nichtförderliche/unangenehme Situationen früher erkennen, vermeiden und schneller überwinden) und dadurch noch mehr positive und stärkende Beobachtungen; daraus resultierendes verstärktes Durchhaltevermögen usw.

Eine Methode ist immer so gut wie das, was man aus ihr macht. Spielt also mit der Methode! Wie wäre es also, künftig Euer Wochenmeeting in der Arbeit mit den vier Fragen starten zu lassen, vielleicht immer eine Person zu Beginn der Sitzung? Oder vielleicht macht es auch Sinn, die Übung schriftlich festzuhalten, als tägliche Routine (kann aber auch zu einem belastenden Das-auch-noch-To-Do werden, schaut darauf, wie für Euch passt)?

Ich wie gesagt putze so meine Zähne. Funktioniert ziemlich gut, auch der Zahnarzt ist happy.

Erfolgreicher, effizienter, resilienter, sinnerfüllter und mit mehr Freude führen, mich selbst, meine Mitarbeiter und meine Organisation: Darum geht es in den Methoden des Positiven Führens. Die Methoden und Praktiken der Positiven Leadership schaffen, im Unterschied zu den meisten anderen Führungstechniken, messbar positive Effekte: Mehr Mitarbeitermotivation, geringere Krankheits- und Ausfallzeiten, höhere Kundenzufriedenheitswerte sowie höhere Erträge sind nur einige der Folgen von Positiver Leadership, die seit Ende der neunziger Jahre durch immer mehr wissenschaftliche Studien in unterschiedlichsten Bereichen und Branchen belegt werden können. Die Methoden sind gleichzeitig leicht erlern- und trainierbar, lassen sich erfahrungsgemäß einfach und schnell im Arbeitsalltag für die Führung von Teams und Organisationen einbauen.

Eine neue Seminarstaffel dazu biete ich ab sofort beim VDI an, die Workshops sind vor allem, aber nicht nur für technische Fach- und Führungskräfte gedacht. Diese Seminare sind natürlich auch als Inhouse-Workshops buchbar. Sprechen Sie mich bei Interesse gerne an! Hier der Link: https://www.vdi-wissensforum.de/management-fuer-ingenieure/positive-leadership/

Geschafft: Der Dienstag, 2. Juli ist der 183. Tag des Jahres 2019. 50,14% des Arbeitsjahres sind damit rum – das sind, wenn ich mich nicht verrechnet habe, mehr als die Hälfte. Das heißt: Bergfest!
Anlass für einen Rückblick, für Sie selbst, für Ihr Team, für Ihre Organisation. Hier ein paar Anregungen dazu – wie immer bei mir aus der Perspektive der Positiven Leadership:

- Was hat gut geklappt, bei mir, bei uns im Team, in unserer Organisation? Was sind Erfolge, Errungenschaften, Fortschritte, auf die ich, auf die wir stolz sein können?
- Was kann ich besonders gut, was können wir besonders gut? Welche meiner Stärken kann ich bei den aktuellen Herausforderungen besonders gut brauchen? Welche unserer Stärken helfen uns derzeit besonders? Wie können diese Stärken, Talente, Kompetenzen noch stärker, auf neue Art in Wirkung gebracht werden, in welchen Bereichen, mit wem?
- Wovon sollte es in meinem, in unserem Alltag noch mehr geben? Was kommt zu kurz, was müsste größer, stärker, wichtiger werden?
- Und was kann dafür weg? Was hat sich überlebt, lohnt nicht mehr den Einsatz, kann vielleicht auch wer anders machen?

Viel Erfolg und Spaß beim Sinnieren! Und vor allem: viel Erfolg, Kreativität, Spaß und Sinnerfüllung für den Rest von 2019. Wenn ich Sie dabei unterstützen kann, melden Sie sich gerne!

„Was ist für Sie eine gute Frage?“, will ich von den Teilnehmern eines Führungskräfteseminars wissen. Es handelt sich ausnahmslos um sehr erfahrene Chefinnen und Chefs, die seit vielen Jahren, teils mehreren Jahrzehnten Mitarbeiter einstellen, anleiten, führen. Da meldet sich ein Teilnehmer und sagt: „Eine Frage ist dann gut, wenn ich vorher schon die Antwort darauf kenne. Ich bin ja schließlich Führungskraft!“ Aus meiner Sicht ist diese Antwort typisch für das traditionelle Selbstverständnis vieler Führungskräfte: „Ich muss alles besser wissen als meine Mitarbeiter. Ich muss meinen Mitarbeitern immer sagen, wo es lang geht. Offen diskutieren, offene Fragen stellen, mal nicht wissen, wo die Reise hingeht – das sind Zeichen von Führungsschwäche.“

„Wer? Wie? Was? Wieso? Weshalb? Warum? Wer nichts fragt, bleibt dumm.“ So geht das Sesamstraßenlied. Und niemand frägt so gut wie Kinder im Sesamstraßenalter, so herrlich unbefangen, unbefangen, subversiv: „Papa, warum ist die Erde rund? Papa, wie macht man Kinder? Papa, ist der Pabst eigentlich ein Mensch oder ein Tier?“ Solche Fragen können nur Kinder stellen, leider.

Journalisten, deren Job es ja ist, Wahrheit herauszufinden, bekommen von Anfang an eingebimst, die W-Fragen zu stellen: Wer? Wo? Wann? Warum? Erst dann, wenn ein Text möglichst alle W-Fragen beantwortet, ist er für den Druck geeignet, auch wenn es nur um den Radlunfall in der Bahnhofstraße geht.

Fragen dienen also einerseits dazu, Informationen zu gewinnen. Und andererseits schaffen Fragen – zumindest gute – auch etwas Neues. Denn in jeder ernst gemeinten Frage steckt das Angebot, die Dinge doch auch mal ganz anders als bisher zu sehen.

Das Ausrufezeichen beendet, legt fest. Das Fragezeichen beginnt, weitet, verändert. Wenn wir als Führende unseren Mitarbeitern Fragen stellen, dann:

• stellen wir Dinge buchstäblich in Frage, also schaffen wir Raum für neue Möglichkeiten, Verbesserungen
• fördern wir Kreativität, Initiative und Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter
• präzisieren wir, bilden wir Unterschiede, Nuancierungen
• teilen wir Verantwortung mit ihnen
• schaffen wir Verbindung, zeigen wir Anteilnahme

Aber natürlich nur, wenn wir a) Fragen stellen, auf die wir die Antwort noch nicht kennen und b) wenn uns die Antworten überhaupt interessieren.

Das Fragen ist natürlich keine Technik, die in der Positiven Psychologie erfunden wurde. In Beratung, Therapie und Coaching ist das Fragen seit Jahrzehnten gängige Praxis. Vor allem die so genannten Systemiker, also jene Schule, die den Fokus auf Ressourcen und Lösungen legt statt immer nur auf Probleme und die auch den Kontext, das Umfeld, die Beziehungen des Einzelnen im Blick hat, legen seit jeher großen Wert auf gutes Fragehandwerk.

Eine Führungskraft, die fragt, zeigt Neugier. Macht vor, dass keiner alles wissen kann. Lädt dazu ein, die Welt auch mal auf den Kopf zu stellen. Hier ein paar Tipps zu unterschiedlichen Arten des Fragens für Ihren Umgang mit Teams und einzelnen Mitarbeitern:

• Ressourcenfragen

Je verzweifelter die Lage bei Teams oder Einzelnen, desto wichtiger, ihn oder sie aus dem Problemsumpf heraus und in das Möglichkeitsdenken hineinzubringen. Zum Beispiel mit Fragen nach Ressourcen, Stärken, Kompetenzen:

Was können Sie besonders gut?

Was sind Ihre Stärken/die Stärken des Teams?

Was genau hat dabei geholfen, Projekt XY so schnell, so präzise, so erfolgreich abzuschließen?

In welchen Momenten tritt das Problem in der Abteilung nicht oder kaum auf?

• Lösungsfragen

In unserem Gehirn wird das Belohnungszentrum mitsamt seinen Glückshormonen aktiviert, wenn wir über Hin-zu-Ziele in den Blick nehmen, statt immer nur von Weg-von-Zielen zu sprechen:

Wenn es komplett nach Ihnen ginge, was müsste Ziel der Arbeitsgruppe XY sein?

Wie sieht das Team nach einer erfolgreichen Umgestaltung aus? Und woran wird der Unterschied zu erkennen sein?

• Unterschiedsfragen

Vor allem wenn es in Veränderungsprozessen vermeintlich wenig weitergeht, hilft Differenzierung, die Wahrnehmung von Grauschattierungen statt reinem Schwarz-Weiß-Denken:

Wer im Team ist mit der aktuellen Lage am zufriedensten?

Was hat sich verändert, seitdem wir mit Programm X, Verfahren Y oder Schema Z arbeiten?

Zu wie viel Prozent steht Kollege Meier denn wirklich vor der Kündigung?

Wie würden Sie auf einer Skala von 0 – schlecht – bis 10 – super – die Stimmung, die Klarheit der einzelnen Zuständigkeiten, die Klarheit der Teamziele etc. beurteilen?

• Aktionsfragen

Wenn Optionen hin- und hergewälzt werden und irgendwann mal alle Optionen auf sämtliche Vor- und Nachteile abgeklopft sind, kann man mit Aktionsfragen den Weg ins Handeln verkürzen:

Wie sieht der nächste kleine Schritt aus?

Was können wir jetzt ganz konkret, am besten noch heute, tun, um...?

• Zirkuläres Fragen

Besonders in scheinbar festgefahrenen Situationen kann das so genannte zirkuläre Fragen Erweiterungsmöglichkeiten bieten, da es neue Perspektiven eröffnen kann:

Wie denkt Abteilung X über das Problem bei Ihnen?

Wer leidet am meisten unter dem Konflikt zwischen X und Y?

Woran würden Kunden, Lieferanten, Mitbewerber o.ä. merken, dass sich an diesem Punkt etwas verändert hat?

• Verschlimmerungsfragen

Die so genannten paradoxen oder Verschlimmerungsfragen laden zu einem – manchmal irritierenden – Perspektivwechsel ein. Sie können hochwirksam sein, sollten aber gut eingeführt werden, zum Beispiel mit einer Vorbemerkung in dieser oder ähnlicher Art: „Jetzt mal eine Frage, die Ihnen vielleicht sehr merkwürdig vorkommen mag...“

Was müsste passieren, damit die Zusammenarbeit in Ihrer Abteilung noch schlechter wird?

Was würde dem Team fehlen, wenn das Problem plötzlich weg wäre?

• Umweltfragen

Der so genannte Öko-Check kann gerade beim Erarbeiten von Lösungswegen sinnvoll sein, um diese Ansätze wetterfest gegen innere und äußere Einwände, gegen die Anfechtungen des Alltags zu gestalten:

Wie wird Abteilung XY von dieser Veränderung betroffen sein?

Wer oder was könnte einer Lösung des Problems im Weg stehen?

Wer oder was könnte bei der Überwindung dieses Hindernisses hilfreich sein?

Ein paar Tipps:

• Einige dieser Fragearten mögen Ihnen ungewohnt oder merkwürdig erscheinen. Benutzen Sie diese „angemessen unangemessen“, also zunächst in unkomplizierten Situationen, mit unkomplizierten Personen, um sich und den Gesprächspartner langsam an diese Fragetechniken heranzuarbeiten.
• Je deutscher und je klarer Sie fragen, desto wirksamer. Und je fachchinesischer und je verschwurbelter, desto weniger erreichen Sie mit den Fragen im Gespräch.
• Eine respektlose Neutralität kann helfen, um auch ungewöhnliche, völlig konträre Antworten auf Ihre Fragen gut aushalten zu können.
• Je überraschender und je kontroverser Ihre Fragen, desto mehr sollten Sie sich um eine neutrale, offene Körperhaltung bemühen.
• Fragen Sie eine Frage nach der nächsten – und nicht gleich fünf auf einmal.
• Fragen, auf die Sie die Antwort schon kennen und von denen das Ihr Gegenüber auch weiß, lieber nicht stellen. Damit wirken Sie im schlimmsten Falle unehrlich oder taktisch und entwerten Sie das wertvolle Werkzeug des Fragens.
• Erklären Sie Ihre Fragen nicht. Auch wenn der andere ein paar Sekunden mal nichts sagt und nachdenkt – warten Sie die Antwort ab.
• Verpacken Sie keine Ratschläge in Fragen.

Und die wichtigste aller Kommunikationstechniken? Auf die komme ich demnächst zu sprechen...

Aus meinem Buch "Positiv führen für Dummies", das voraussichtlich Ende 2019 bei Wiley erscheint. Interessiert an einem Vorabdruck und/oder weiteren Informationen dazu? Schreiben Sie mir gerne an buch@positiv-fuehren.de

Sind Sie so richtig stolz auf das, was Sie gut können? Sollten Sie, sagt der US-Psychologe Ryan Niemiec, einer der führenden Experten bei der Erforschung von Stärken. Denn wenn Sie Ihre Stärken gut kennen und nutzen, helfen Sie sich selbst und anderen. Im Büro, in der Erziehung, in der Partnerschaft

Ryan, was sind Stärken?
Ryan Niemiec: Wir können über viele verschiedene Arten von Stärken nachdenken: Wir können Stärken haben im Sinne von Talenten; Stärken, die Fähigkeiten sind; Stärken im Sinne von Interessen oder Leidenschaften im Leben, unsere Ressourcen. Und dann können wir ebenso Charakterstärken haben.

Davon sprechen Sie ja in der Regel! Was genau meinen Sie mit „Charakterstärken“?
Niemiec: Stützen des Charakters sind jene uns innewohnenden Teile unserer Persönlichkeit, die die besten sind. Sie tendieren zum Positiven und helfen uns, unser bestes Selbst richtig zum Ausdruck zu bringen. Sie sind Teil des Kerns unserer Identität. Man kann sich Stärken auch als Kapazitäten vorstellen, in einer gewissen Weise zudenken, in einer gewissen Weise zu fühlen und in einer gewissen Weise zu handeln. Mir geht es nicht um Fähigkeiten, zum Beispiel Aggressionsbewältigung oder die Art, wie wir uns präsentieren oder wie wir mit anderen kommunizieren, all das lässt sich ja entwickeln und trainieren. Diese Art von Stärken ist auch wichtig, aber mir geht es um die Charakterstärken. Sie sind das Herzstück unseres Seins, und sie helfen uns, allen anderen Stärken zum Vorschein kommen zu lassen.

Was macht diese Charakterstärken so wichtig? Wie machen sie mein Leben und das anderer Menschen besser, wenn ich es hinbekomme sie besser zu kennen und häufiger einzusetzen?
Niemiec: Nun, diese Stärken helfen uns auf vielerlei unterschiedlicher Weisen. Die Forschung zeigt, dass sie uns helfen ein erfüllteres Leben zu führen, aufzublühen. Sie helfen uns, belastbarer zu werden, stärkere Beziehungen aufzubauen, mehr Sinn und Zweck im Leben zu sehen. Da gibt es viele verschiedene Auswirkungen. Wenn wir unsere besten Qualitäten kennen und sie mehr in unserer Arbeit und in der Familie und in sämtlichen anderen Beziehungen zu anderen anwenden, dann sind wir noch mehr wir selbst; quasi eine bessere, authentischere Version von unserem Selbst.

Wenn ich mir meiner Stärken mehr bewusst bin, ist das nicht egoistisch oder arrogant?
Niemiec: Durchaus nicht. Das Egoistische oder Narzisstische könnte eher mit dem Gegenteil zu tun haben, also wenn jemandnicht im Einklang ist mit seinem Charakter oder mit dem Kern seiner Charakterstärken. Sokann ich meine Neugier nutzen, um meiner Familie wirkungsvolle Fragen zu stellen um ihnen zu helfen, das Beste aus ihrem Tag herauszuholen, sich selbst auszudrücken. Ich kann meine Stärken hinsichtlich Liebe oder Fairness oder Versöhnlichkeit/Vergebung auf andere Menschen richten.Das hat in dem Sinne sehr viel mit Gemeinschaft zu tun und sehr viel mit Beziehungsaufbau, mit dem Bau stärkerer Gemeinschaften. Aber leider tun sich viele mit ihren eigenen Stärken noch schwer, sehen sie gar nicht oder kaum.

Woher kommt diese Stärkenblindheit?
Niemiec: Dafür kann es unterschiedliche Gründe geben. Wir hatten vielleicht nie Menschen in unserem Umfeld, die diese Stärken in uns bemerkt haben. Oder wir hatten nie Menschen um uns herum, die tatsächlich die Wichtigkeit von Hoffnung, von Dankbarkeit oder Humor, von Wertschätzung oder Schönheit oder Selbstbeherrschung verstärkt haben. Wir wurden diese Dinge nie gelehrt, wederin der Schule oder noch durch die Eltern.

Aber das ändert sich langsam. Die Instrumente der positiven Psychologie werden immer bekannter, damit wächst ein echtes Stärkungsmittel in unserer Kultur heran. Und ein wichtiges Element dabei sind die Stärken.

Führen Stärken denn immer automatisch zum Guten, Wahren, Richtigen?
Niemiec: Nein, natürlich können wir unsere Charakterstärken für die falschen Zwecke einsetzen. Oder Sie können Ihre Stärken überbeanspruchen, und dann würden Sie möglicherweise als egoistisch erscheinen. Oder dass Sie Ihre Stärken unterbeanspruchen, dass Sie Ihre Demut/Bescheidenheit unterbeanspruchen. Dann erscheinen Sie möglicherweise als egoistisch. Oder wenn Sie Ihren Mut überbeanspruchen und andere ausnutzen für Ihre eigenen Zwecke, dann könnte das ein Überbeanspruchen von Mut sein. Wenn Sie also Ihre Charakterstärken in einer ausgeglichenen Weise ausleben,dann geht es nicht um Egoismus, dann geht es darum, ein stabileres Leben für sich selbst und andere zu gestalten.

Was ist der Unterschied zwischen Über- und Unterbeanspruchung von Stärken und Schwächen?
Niemiec: Nun, alle diese 24 typischen Charakterstärken, zwischen denen wir unterscheiden (siehe Kasten), können quasi auf einem Kontinuum abgebildet werden. Und da wo die Goldene Mitte liegt, oder wo Konfuzius von Mitte und Maß spricht, da findet eine mittlere oder optimale Nutzung von Stärken statt. Und dann wiederum können wir jedwede unserer 24 Stärken über- oder unterbeanspruchen – abhängig von der jeweiligen Situation.

Ist eine überbeanspruchte Stärke nicht einfach eine Schwäche?
Niemiec: Nein, aus meiner Sichtkann das Wort Schwäche irreführend sein. Denn Ihre unter- oder überbeanspruchte Stärke in einem Moment könnte in einer anderen Situation ganz richtig und hilfreich sein! Es verändert den Fokus, wenn man hier von Schwächen spricht! Wenn ich etwa sage, dass ich meine Neugier oder meine Kreativität oder meine Teamwork-Fähigkeit in einer Besprechung unterbeansprucht habe, dann gibt mir das eine andere Perspektive als wenn ich von „Schwächen“ spreche. Die Lösung ist dann nämlich ganz einfach: Ich muss nur meine Teamwork-Fähigkeit ein bisschen mehr nutzen in dieser Situation. Das ist etwas ganz anderes als zu sagen und zu denken, hey Ryan, da bist du richtig schwach.

Ist es komplett falsch, von „Schwächen“zu sprechen?
Niemiec: Nein, es ist nicht falsch, das Wort Schwäche zu benutzen. Aber es ist eine andere Kategorie und es verändert das Gespräch. Es wird schlechter aufgenommen bei den Menschen. Sie gehen in Abwehrhaltung und dann geht das Gespräch in eine andere Richtung.

Gene, Erziehung, meine eigenen Entscheidungen: Was hat welchen Einfluss auf meineStärken?
Niemiec: Alle Dinge, die Sie genannt haben, sind wichtig. Die Wissenschaft ist noch nicht fortgeschritten genug, um uns irgendwelche Prozentzahlen von alldem zu zu liefern. Eines ist aber klar: UnserCharakter verändert sich, wir können unsere Stärken entwickeln. Das ist etwas Neues, das wir vor – sagen wir 10, 15 Jahren nicht wussten. Wir dachten, unsere Persönlichkeit bliebe felsenfest über die Jahrzehnte. Aber wir können darauf Einfluss nehmen. Und wir wissen, dass verschiedene Umweltfaktoren eine Rolle spielen, wie zum Beispiel die Veränderung unserer Lebensrollen.

Was meinen Sie damit?
Niemiec: Wenn jemand heiratet oder Kinder bekommt, wenn jemand zum Militär geht, dann sind ziemlich große Veränderungen unserer Lebensrollen, so etwas kann Auswirkungen auf unsere Persönlichkeit haben, auf unsere Charakterstärken. Auch traumatische Ereignisse haben Auswirkungen auf unseren Charakter. Solche Dinge können uns helfen, unsere Charakterstärken zu verbessern und wir wachsen daran – oder es kann manche Menschen zerstören. Und wir wissen auch, dass absichtliche Eingriffe, also das Festigen von Dankbarkeit oder von mehr Hoffnung im Leben, Führungskräften dabei helfen kann, nachweisbar mehr aus ihrem Team herauszuholen.Denn die Vorbildfunktion ist für uns Menschen sehr wichtig, wir lernen enorm viel durch das Beobachten von Vorbildern, die besonders viel Hoffnung, Liebe, Freundlichkeit, Selbstbeherrschung, Umsichtigkeit oder Versöhnlichkeit zum Ausdruck bringen.

Wo wir gerade über Vorbilder sprechen und über das Lernen durch Nachahmung: Wie verbessere ich die Stärken meines Kindes, ohne seine Schwächen zu vernachlässigen?
Niemiec: Wissen Sie, ich bin Vater dreier Kinder, und ich stelle immer wieder fest, dass wir Eltern stark darauf gepolt sind, in unseren Kindern darauf zu schauen, was falsch läuft.

Eine typische elterliche Schwäche?
Niemiec: Nein, ich würde ehersagen, dass dies eine großartige Qualität ist. Wir sind nämlich in der Lage, Unstimmigkeiten in unserer Umwelt zu sehen, wir sind imstande Gefahren zu erkennen, wir können negative Dinge sehen, Schwächen und Probleme kilometerweit ausmachen.Oh, er macht sich nicht allzu gut auf dem Fußballfeld, oh, er kriegt nicht nur Einser, oh, es sieht aus,als ob er sich musikalisch nicht so entwickelt wie ich oder wie das Nachbarkind. Wir sind also imstande diese Dinge sehr gut zu erkennen, und wir werden darauf reagieren – mit welchem Ansatz auch immer.

Ist das jetzt gut oder schlecht?
Niemiec: Die Frage ist,können wir neben den Schwächen auch die besten Qualitäten in unseren Kindern sehen? Sieerkennen, wenn Ihr Kind ein Mut beweisen hat in einer schwierigen Situation einem  Lehrer. Sie bemerken die Teamwork-Fähigkeit Ihres Kindes, wenn Sie mit Freunden auf dem Spielplatzsind. Und wenn wir das erkennen – sagen wir das unserem Kind oder dem Nachbarkind? Können wir das verstärken, um es sozusagen aufzubauen?Und das können die meisten von uns Eltern verbessern. Denn es gibt immer mehr Studien zur Kindererziehung, die besagten, dass dasBewusstsein für Stärken und deren Nutzung sehr wichtig sind in der Kindererziehung.

Lassen Sie uns überden Einsatz von Stärken im Beruf sprechen! Wie kann ich als Führungsperson meine eigenen Stärkenausbauen – undwie helfe ich meinen Mitarbeitern, ihre Stärken zu entwickeln?
Niemiec: Beides hängt miteinander zusammen, denn beides beginnt mit Selbsterkenntnis. Ich könnte zum Beispiel den Via-Stärkentest machen und dabei meiner Hauptstärken erforschen. Und der Frage nachgehen: Wie nutze ich diese meine fünf oder sieben Hauptstärken als Führungskraft in meinem Büroalltag? Wie kann ich mich mit ihnen noch besser verbinden und sicherstellen, dass ich sie täglich in meinen Führungsstil nutze? Wer das tut, ist als Führungskraft schon mal viel klüger, authentischer.

Das ist Schritt eins...
Niemiec: Genau. Und dann könnten Sie Ihre Mitarbeiter dazu anhalten, dass auch jeder einzelne den Via-Test macht, um die eigenen größten Stärken zu identifizieren Und zwar nicht nur zu erkennen, sondern auch zu verstehen, warum sie wichtig sind, warum sie Ihr Team stärken, warum sie dabei helfen, bestimmte Dinge besonders gut zu machen! Und das könnte dann auch ein Teil des Mitarbeitergespräches sein. Sie als Leitungsperson können zum Beispiel mit Ihren Mitarbeitern darüber ins Gespräch kommen, wie sie in der E-Mail-Kommunikation, beim Organisieren von Meetings oder bei was auch immer deren Fähigkeiten stärker ausleben können. Und wir wissen aus verschiedenen Forschungsergebnissen, dass diese Form von Unterstützung durch den Vorgesetzten enorme Auswirkungen hat auf die Performance und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter!Kennt der Vorgesetzte die Charakterstärken seiner Untergebenen, fühlen diese sich unterstützt und wertgeschätzt.

Ryan, an den Forscher in Ihnen gefragt:Was werden wir in zehn Jahren über Stärken wissen, was wir jetzt noch nicht wissen?
Niemiec: Da die Forschung in diesem Bereich noch relativ jung ist, gibt es mehr Dinge, die wir nicht wissen als Dinge, die wir wissen. Uns fehlen zum Beispiel noch Erkenntnisse darüber,wie sich Charakterstärken miteinander verbinden. Wir bringen ja niemals nur eine Stärke zum Ausdruck, so wie Sie und ich gerade über Arbeit sprachen: Wir beide brachten da unsere Neugier ein, unsere Führungserfahrung, unseren Einsatz zum Ausdruck, in vielen Situationen sind viele Stärken gleichzeitig im Spiel. Aber gibt es Stärken, die aneinander gekoppelt sind, die mit bestimmten Stärken besser harmonieren als mit anderen, oder mit gewissen Stärken sogar kollidieren – das müssen wir noch herausfinden. Dazu wird es in den kommenden Jahren viele Studien geben. Eine ganz andere Frage ist die Makroebene.

Was meinen Sie damit?
Niemiec: Es gibt zum Beispiel erste Schulen, die die  Charakterstärken ihrer Schüler zu stärken versuchen. IBM in Australien arbeitet in eine ähnliche Richtung, ich weiß noch von einer großen Physiotherapieeinrichtung in den USA, die allesamt mit Stärken arbeiten. Wie beeinflussen sich Charakterstärken auf so einer größeren ebene? Oder könnte man mit den Charakterstärken tief und systematisch über eine ganze Stadt verbreitet arbeiten? Oder gar ein ganzes Land? Welche Stärke das dieser Stadt bringen würde, um Probleme bewältigen zu können, um Gewalttaten vorzubeugen, um – pathetisch gesprochen – die Macht des Guten in der Welt zu fördern?Ich weiß nicht, ob wir auf diese Fragen schon in zehn Jahren antworten können. Vielleicht braucht es noch 20 oder 30 Jahre.

Eine letzte Frage, Ryan, oder genauer gesagt zwei Fragen in einer: Sie haben Ihren Arbeitstag mehr oder weniger zur Hälfte geschafft, es ist fast zwei Uhrnachmittags. Von welchen Ihrer Stärken haben Sie heute bereits Gebrauch gemacht? Und welche Stärken werden Sie in der zweiten Tageshälfte nutzen?
Niemiec:Puh, nehmen wir zum Beispiel dieses Interview: Sie habenmich vor ein paar Herausforderungen gestellt, auf einige Fragen konnte ich leicht antworten, auf andere nicht. Die Charakterstärke, die ich also hier besonders nutzen musste, war mein kritisches Urteilsvermögen. So dass ich tatsächlich Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und ins Detail gehen musste. Sie haben mich dabei unterstützt. Danke!

Bitte, gern geschehen...
Niemiec: Und welche Stärke werde ich noch nutzen? Ich treffe jetzt gleich eine ehemalige Mitarbeiterin und inzwischen gute Freundin. Ich werde dabei wohl meine Hauptstärken nutzen, und zwar Liebe im Sinne von Wärme und Echtheit. Aber ich werde auch neugierig sein, ihr mit einer Art Offenheit gegenübertreten, um zu sehen, welche Ideen sie hat und wie sie sich eine Zusammenarbeit vorstellt. Welche Stärke haben Sie denn in diesem Interview einsetzen können?

Äh, da muss ich nachdenken... Nun, ich musste mein Aufnahmegerät, das zunächst nicht funktionierte, zum Laufen bringen und mich dabei nicht aus der Ruhe bringen lassen. Dann ist es auch immer eine gewisse Herausforderung für mich, ein Gespräch auf Englisch zu führen, weil ich gerne präziser fragen und mehr auf den Punkt kommen würde. Aber eine meiner Stärken ist ein gewisserPragmatismus im Sinne von: „Er wird schon so ungefährverstehen was ich ihn fragen will...“
Niemiec: Also eine gewisse Selbstbeherrschung, ja, das habe ich bemerkt. Und ich fand, Sie haben das sehr präzise auf den Punkt gebracht, das ist eine Ihrer Stärken, die Sie sicher gut in vielen Situationen einsetzen können. Manchmal erklären mir Journalisten in einem Interview fünf Minuten ein Beispiel –davon waren Sie weit entfernt.

Auf der Website von Ryan Niemiec finden sich zahlreiche Tipps zum Umgang mit Stärken. Sein neues Buch "The Strengths-Based Workbook for Stress Relief erscheint in Kürze.

Mehr Zufriedenheit, Erfolg und Gaudi im Büro: Zum Weltglückstag hier ein paar Anregungen von mir im Interview mit Antenne Bayern.

Als Chefin oder Chef für mehr Erfolgserlebnisse, Gemeinschaftsgefühl, Sinnhaftigkeit und, ja: Glück in der Arbeit sorgen – das lohnt sich! Für mich selbst, für mein Team, für meine Organisation. Es macht mich und meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur gesünder, zufriedener und besser – es stärkt auch die wirtschaftliche Performance.

Wie das gehen könnte?

Weil bald Weltglückstag ist, und weil die Zahl sieben seit jeher und in vielen Kulturen und Religionen für Glück steht: Hier sieben Tipps dazu.

1. Kultivieren Sie positive Emotionen: Schauen Sie bewusst auf das, was Ihnen und Ihrem Team gelungen ist, was Freude und Spaß macht – und nicht immer nur auf das, was noch besser, schneller, erfolgreicher laufen könnte. Feiern Sie Geburtstag mit einem kleinen Umtrunk. Organisieren Sie mal wieder ein gemeinsames Team-Event. Und/oder sagen Sie einfach mal wieder dieses häufig so schwierige und doch so wertvolle Wort: Danke! (Und wenn Sie wissen wollen, wie voll oder leer bei Ihnen das Glas in der Regel so ist – mit Tests wie diesem hier lässt sich das messen: http://www.positivityratio.com)
2. Leben Sie Ihre eigenen Stärken und die Ihrer Mitarbeiter bewusster aus: Machen Sie mehr von dem, was Ihnen leicht fällt, Freude bereitet, Erfolg verschafft – statt sich laufend mit dem Abmildern von Schwächen zu beschäftigen. Und gehen Sie auch mit Ihren Mitarbeitern so um. Fragen Sie sie nach ihren Leidenschaften, Kompetenzen, Erfahrungen und besprechen Sie mit ihnen, wie deren Jobzuschnitt stärker auf ihre Stärken angepasst werden könnte. Oder setzen Sie eigene Stärken in einem neuen Kontext ein – beziehungsweise ermutigen Sie ihre Mitarbeiter, dies zu tun. Sie wollen herausfinden, was Ihre Stärken sind? Unter https://www.gluecksforscher.de können Sie den weltweit anerkanntesten Stärkentest auf deutsch ablegen, den Via-Charakterstärkentest. Und die Schwächen? Ach, pfeifen Sie einfach mal auf die. Finden Sie sich auch mal mit einem "gut-genug-Niveau" ab – und investieren Sie lieber in Ihre Stärken und die Ihrer Team- oder Abteilungsmitglieder.
3. Nutzen Sie Powerzeiten, sowohl für sich als auch für andere: Einfach mal ein, zwei Stunden das Telefon abschalten, die Mailbenachrichtigungen deaktivieren, die Tür zuziehen – und endlich einmal ein, zwei Stunden lang an den wichtigen Dingen arbeiten. So schaffen Sie Momente von Flow, in denen Sie von Ihrer Aufgabe absorbiert werden, in denen Sie die Umwelt komplett ausblenden können.
4.  Fördern und stärken Sie positive Arbeitsbeziehungen: Für 57% der Studenten auf der Suche nach einem Arbeitgeber ist das Betriebsklima sehr wichtig, hat eine aktuelle Studie von Statista ergeben. Machen Sie sich zugänglich für Ihr Team! Schaffen Sie Vertrauen, indem Sie Verantwortung an andere abgeben! Stellen Sie ein Teambudget zur Verfügung, mit dem Ihre Mitarbeiter Ausflüge organisieren, Konzertbesuche oder, wenn es denn beliebt, Kegelausflüge planen können. Machen Sie sich gelegentliche "5-Minuten-Gefallen" zur Angewohnheit – kosten wenig, bringen viel! Und wenn Sie wissen wollen, ob Sie in der Arbeit eher der Nehmertyp oder eher der Gebertyp sind – beim großartigen Adam Grant erfahren Sie's.
5. Erklären Sie das Warum und Wofür: Welchen Sinn haben die Dienstleistungen oder Produkte, die Ihr Unternehmen, Ihr Bereich oder Ihr Team herstellt? Wem nutzt die Arbeit Ihrer Mannschaft, welche Kunden oder Nutznießer haben etwas davon? Machen Sie diesen Nutzen für Ihre Mitarbeiter nachvollziehbar und erlebbar. Begründen Sie immer wieder Ihre Entscheidungen! Und fördern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter für gesellschaftlich sinnvolle Tätigkeiten!
6.  Feiern Sie Erfolge: Das nächste Quartal, das nächste Projektziel, die nächste Ausgabe – Organisationen, Teams und wir selber hetzen immer nur von einem zum nächsten, ohne immer mal wieder innezuhalten und das Geschaffte, das Erreichte, das Gelungene wahrzunehmen und auszukosten. Machen Sie das anders: Loben Sie! Geben Sie Lob weiter! Markieren Sie auch Zwischen- und Etappenziele. Und setzen Sie dabei sich selbst und anderen immer wieder SPEZI-Ziele, also Ziele, die sinnlich attraktiv, positiv formuliert, eigenständig erreichbar, zum Kontext passend und anschlussfähig an das bisherige Handeln sind (https://www.geemco.de/artikel/ziele-nicht-nur-smart-sondern-auch-spezi/).
7. Akzeptieren Sie Fehler: Ohne Niederlagen kein Fortschritt, ohne Fehler keine Innovation. Fragen Sie sich und andere, was aus Misslungenem, Niederlagen und Fehlern zu lernen ist. So schaffen Sie ein so genanntes "growth mindset", also eine wachstumsorientierte Haltung, statt einer starren, inflexiblen Grundeinstellung ("fixed mindset").

Und jetzt wünsche ich Ihnen viel Geduld und Ehrgeiz zugleich! Geduld, denn Sie haben gerade die wichtigsten Prinzipien der Positiven Leadership kennengelernt. Die einzuführen, ist ein echter Change-Prozess, und der braucht wie jede Veränderung Geduld und Langmut. Und gleichzeitig wünsche ich Ihnen den Ehrgeiz, sich ein, zwei Glücksstrategien herauszusuchen, die zu Ihnen, Ihrer Arbeitskultur und Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern passen könnte – und dann einfach üben und am Ball bleiben! Viel Spaß und Glück dabei!

Für wen?

Wenn Sie eine Abteilung/einen Bereich/ein Team leiten oder in einem arbeiten oder für eines als PersonalerIn zuständig sind, das:

• neu entstanden ist
• aus einer Fusion oder Umstrukturierung neu zusammengesetzt worden ist
• neue Aufgaben bekommen hat
• oder aber das seit langer Zeit und in hoher Konstanz zusammengewachsen ist und bei dem Verkrustungsgefahr besteht
• und/oder in dem leichte bis mittelschwere Konflikte häufiger werden, also Rangeleien um Zuständigkeiten, Befugnisse, Ziele
• und/oder in dem wichtige oder mehrere Personen neu dazukommen sind
• und/oder in dem Nörgeleien, Missverständnisse, Streits heftiger und häufiger werden
• und/oder in dem sich harte Indikatoren verschlechtert haben (wie etwa Fehltage, Fluktuation, Kundenbeschwerden, Termintreue, Qualität, Fehler),

dann könnte eine Teamentwicklung durchaus Sinn ergeben.

Was ist Teamentwicklung nicht?

Teamentwicklung oder Teambuilding oder Teamcoaching ist nach meinem Verständnis

• kein Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekt um des Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekts willen
• keine komplett vorhersagbare, durchplanbare Maßnahme
• nie perfekt
• kein Allheilmittel, und erst recht keines, das sofort wirkt
• keine Expertenberatung durch einen schamanisch-schlauen Externen, der das Team auf Vordermann bringt und ihm erklärt, wie es zu laufen hat
• keine Provokation um der Provokation willen
• aber auch kein reines „Das macht Ihr ganz toll, das kann genau so weiter laufen“ – denn weitermachen wie bisher können Teams in der Regel alleine, dafür kann man sich den Aufwand und die Kosten einer Teamentwicklung sparen  

Was ist Teamentwicklung?

Ich verstehe Teamentwicklung als einen Prozess hin zu einem verbesserten Miteinander in der Arbeit. Diese Verbesserung kann fachlich-prozessual-sachlicher Art sein, sie kann zwischenmenschlicher Art sein, und häufig ist sie ein wenig von alledem. Sie ist ein Stück weit eine Reise ins Ungewisse. Eine Maßnahme im Spannungsfeld zwischen Verträglichkeit, Rücksichtnahme und Sorgfalt auf der einen Seite – und Irritation, Zumutung und Mut auf der anderen Seite. Teamentwicklung stört immer irgendwen und irgendetwas, mitunter ver-stört sie sogar zeitweilig. Aber dafür hat sie, wenn sie gut läuft, eigentlich immer mehr Verständnis, intensiveren Austausch und mehr Klarheit zum Ergebnis. Eine Art „kontrollierte Sprengung“ (Eberhard Stahl) des Alten, eine Art soziales Versuchshandeln hin zu möglichem Neuem – auch das kann eine Teamentwicklung sein. Mehr Freude und Gaudi im Miteinander während und nach der Teamentwicklung: für mich immer wichtige Ziele! Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekte können dazu beitragen – aber es geht auch anders.

Wie kann Teamentwicklung ablaufen?

Wichtig für eine gute Teamentwicklung: eine gründliche und doppelte Auftragsklärung. Also einmal, vorab, mit der Auftraggeberin oder dem Auftraggeber. Und dann, zu Beginn der Maßnahme, direkt mit den Beteiligten. Vom Thema, von den Zielen, von den Rahmenbedingungen hängt dann ab, welche Methoden ich sinnvollerweise zum Einsatz bringe. Das kann eine Konfliktklärung sein. Das mag eine Verständigung über die Ziele, die Kultur oder die Rollen im Team sein, das können aber auch Trainingsinhalte (z.B. Kommunikation, Konflikt, Feedback) oder Entscheidungen zur Veränderung von Strukturen, Zuständigkeiten, Abläufen oder zur Verbesserung des Informationsflusses sein. Und wie gesagt, besonders gerne bin ich mit Gruppen in den Bergen unterwegs – wie zum Beispiel bei unserer Elmau-Challenge. 

Praktisch immer führt eine Teamentwicklung, unabhängig vom konkreten Verfahren, zu mehr oder weniger großen Ahas, Öhas und anderen überraschenden und überraschten Einsichten bei den Teammitgliedern über die Interaktionen, die Kultur, die Abläufe oder all das andere, was man so leicht als „normal“, als „selbstverständlich“ oder „so machen wir das hier eben“ empfindet. 

Veränderung hat immer einen Preis. Es ist mir daher wichtig, mit Prognosen für größtmögliche Transparenz zu sorgen bezüglich Preis und Nutzen bei der Aufgabe von Gewohntem und dem Ansteuern von Neuem. Im Wissen, dass diese Prognosen immer nur vorläufig sein können.

Zwingend ist am Ende des Teambuildings ein konkreter Transfer in den Alltag, damit die Gruppe nach der Intervention wirklich effizienter, effektiver, klarer, wertschätzender zusammenarbeiten kann.

Was hilft bei einer Teamentwicklung?

Ein paar typische Erfolgsfaktoren für Teamentwicklungen:

• möglichst alle Beteiligten sind dabei, inklusive Führenden
• Ort fernab der Arbeit, das bringt mehr Sauerstoff ins Miteinander
• um die Fermentierzeit zu begünstigen: mindestens anderthalb, besser zwei Tage
• die Bereitschaft zu einem oder mehreren Update-Terminen (8-12 Wochen später)
• eine gewisse Beinfreiheit für Trainer und Gruppe, um auch auf Fragestellungen einzugehen, die in der Erst-Anamnese mit FührendeR oder Personalverantwortlicher/M weniger sichtbar geworden sind 

Wo kann ich vorab mehr über Teams/Teamentwicklung erfahren?

Ein großartiges, schlaues, lesbares Buch zu Theorien und Methoden der Teamentwicklung: Eberhard Stahl, Dynamik in Gruppen, https://www.beltz.de/fachmedien/psychologie/buecher/produkt_produktdetails/34569-dynamik_in_gruppen.html

Sehr anschaulich und doch sehr lebensnah zur Klärung von Konflikten im Team: Christoph Thomann, Klärungshilfe 3, https://www.rowohlt.de/taschenbuch/christoph-thomann-klaerungshilfe-3.html

Für die, die tiefer gehen wollen: Eine Vielfalt an unterschiedlichen wissenschaftlichen Perspektiven auf Kleingruppen, von psychodynamischen über feministische bis hin zu Netzwerk-Ansätzen: Marshall Scott Poole, Theories of Small Groups, https://uk.sagepub.com/en-gb/eur/theories-of-small-groups/book226399

Knapp, praktisch, pragmatisch zu virtuell geführten Teams: Hassan Osman, Influencing Virtual Teams: 17 Tactics That Get Things Done with Your Remote Employees, https://www.amazon.de/Influencing-Virtual-Teams-Tactics-Employees-ebook/dp/B00LGWDGG6 

Einen spannende Reportage über Vertrauen, Kommunikationscluster und weitere Kooperationsfaktoren in Teams: Daniel Coyle, The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups, https://www.amazon.com/Culture-Code-Secrets-Highly-Successful-ebook/dp/B019CGXU68/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

Und wie komme ich jetzt an eine Teamentwicklung?

Wenn Sie oder Menschen aus Ihrem Unternehmen/Bereich/Team Interesse haben: Gerne bei mir melden. Und wir reden über die Details!

"Positive Energie ist wichtiger als Einfluss und Kommunikation"

Mein Interview mit Kim Cameron in Personalwirtschaft 11/2017

Sie stehen für das Konzept der positiven Leadership. Was heißt das genau, muss ich als Führungskraft denn immer lächeln, nett sein, die rosarote Brille aufhaben?
Das ist eine gute Frage! Und das ist genau der Einwand, den ich immer als erstes höre, wenn ich Menschen von der positiven Leadership erzähle.

Und was ist Ihre Antwort drauf?
Ein klares Nein! Erstens: Wenn ich also in eine Firma gehe und der Chef sagt mir: „Ich habe wichtigeres zu tun, als mich um Dankbarkeit, positive Energienetzwerke und diese ganzen anderen Dinge zu kümmern, die mit positive Leadership zu tun haben“, dann kann ich entgegnen: „Wenn Sie mit einigen Verhaltensweisen positive Leadership einführen und verbreitern, dann wird sich der Umsatz in Ihrem Unternehmen, die Produktivität, die Rentabilität, die Qualität ihrer Produkte, die Kundenzufriedenheit und vieles mehr verbessern.“ Wir haben, zweitens, ziemlich viele, ziemlich harte Zahlen zu etwas, dass ich Positivitätsverhältnis nennen würde.

Was ist damit gemeint?
Ich selber war an Studien beteiligt, die Führungskräfteteams untersucht haben und dabei zu dem Ergebnis kamen, dass fünf positive Äußerungen pro kritische oder negative Äußerung, also fünfmal so viel Unterstützung, Wertschätzung, Lob etc. wie Kritik, Benennung von Fehlern, Korrektur und so weiter die verschiedensten Erfolgsparameter eines solchen Teams optimal beeinflussen. Wenn Sie bei Ehepaaren die Positivitätsrate bei Gesprächen über für das Paar kritische Themen untersuchenm, können Sie anhand dieser Rate zu 95 Prozent vorhersagen, ob es fünf Jahre später noch zusammen ist oder nicht. Die optimale Positivitätsrate liegt auch hier bei fünf zu eins.

Kritik darf und muss also sein!
Ja, diese Rate ist nicht fünf zu null oder zwanzig zu null, sondern fünf zu eins. Sie müssen also Dinge benennen können, die nicht gut laufen. Kritik üben. Es geht nur um das Wie. Es gibt dieses alte arabische Sprichwort: Zu viel Sonne schafft Wüste. Und so ist das in allen sozialen Zusammenhängen: Zu viel Sonne, zu viel Lob trocknet die Dinge aus. Pflanzen, die permanentem Sonnenschein ausgesetzt sind, wachsen langsamer als Pflanzen, die Licht und Schatten erhalten. Menschen, Pflanzen und soziale Institutionen welken gleichermaßen, wenn sie nur Sonne erfahren.

Was heißt das nun genau für Führungskräfte?
Damit meine ich, dass die meisten von uns darauf konditioniert sind, Probleme zu sehen, Gefahren zu wettern, Fehler zu erkennen und zu optimieren. Das soll auch so sein. Wenn ich nach einer Woche Dienstreise oder Urlaub ins Büro zurückkomme, stapeln sich die Fragen und Probleme und ich gehe sie an. Das ist die natürliche Tendenz einer Führungskraft, aber auch einer gesamten Organisation. Wer keine Probleme hat, braucht keinen Manager und keine Führungskraft. Wir haben aber empirisch nachweisen können: Wenn Sie den Fokus auf das Positive legen, und zwar eben nicht ausschließlich sondern überwiegend, wenn Sie also nicht von heute auf morgen das Diskutieren von Problemen verbieten, aber wenn sie eben die Aufmerksamkeit auf positive Praktiken richten, auf das Ausbauen dessen, was gut läuft, was funktioniert –dann verbessert sich die Performance in ihrem Team, ihrer Organisation enorm. Und zwar deutlich mehr als mit herkömmlichen Führungsmethoden. Positive Leadership heißt also definitiv nicht, laufend mit einem Grinsen unterwegs zu sein, über alles hinweg zu sehen.

Kann ich die Gedanken und Methoden der positiven Leadership auch in einem Schnellrestaurant oder am Montageband einführen, oder ist das nur ein Konzept für gut ausgebildete, hochqualifizierte Berufe?
Ja, diese Methoden funktionieren bei jedem! Wir haben zum Beispiel Fernfahrer untersucht, die meisten von ihnen ohne Highschool-Abschluss, und haben dort einen dramatische Verbesserung verschiedenster Parameter messen können, wenn ihre Vorgesetzten Praktiken der positiven Leadership einsetzen. Der Grund dafür: der heliotropische Effekt.

Was ist damit gemeint?
Der Begriff kommt aus dem griechischen, von Helios, Licht. Er bedeutet, dass sich jeder biologische und soziale Organismus hin zum Licht und weg von der Dunkelheit, vom Schatten bewegt. Wenn Sie eine Pflanze ans Fenster stellen, wird sie bald sich nach dem Licht wenden. Die Sonne ist in der Natur die lebensspendende Kraft, und jeder Organismus hat die Tendenz, sich nach ihr auszurichten. Das bedeutet, dass jedes System danach strebt, seine Ressourcen zu mehren und wegstrebt von dem, was Leben beendet, verkürzt, beeinträchtigt. Das macht auch aus evolutionärer Sicht Sinn.

Und auf Menschen, Teams, Organisationen übertragen heißt das …
Eben genau, dass sowohl Individuen als auch Gruppen und Organisationen stets bei der Zufuhr von positiver Energie blühen und wachsen – und bei negativem Einfluss schrumpfen, zurückgehen, leiden. Und das macht keinen Unterschied, ob sie Grundschüler sind oder Doktorand, ob sie am Fließband stehen oder CEO eines multinationalen Konzerns sind – jeder Mensch hat die Tendenz zur positiven Energie.

Können Sie da ein Beispiel nennen?
Besonders viele Studien erscheinen derzeit dazu, wie Schulkinder aufblühen, wenn sie positiver Leadership ausgesetzt sind. Eine herausragende Doktorarbeit hat vor wenigen Jahren Schüler aus drei verschiedenen Ländern untersucht: In Bhutan, in Mexiko und in Peru wurden ingesamt rund 800.000 Schüler einem Curriculum an positiven Praktiken und Methoden ausgesetzt, parrallel dazu wurde eine Kontrollgruppe untersucht. Nach 18 Monaten wurden unter anderem festgestellt, dass das Wohlbefinden der untersuchten Personen in verschiedenen Dimensionen viel besser war. Aber auch die akademische Leistung, gemessen an standardisierten Testverfahren, war signifikant höher. Der heliotropische Effekt lässt Menschen in einer positiven, wertschätzenden Atmosphäre aufblühen.

Wenn ich nun als Führungskraft in einem Team oder Unternehmen positive Leadership einführen will, was wären zwei oder drei Techniken, um damit zu beginnen?
Wie Sie sich denken können, gibt es eine ganze Schatzkiste an möglichen Methoden. Lassen Sie mich zwei oder drei herausgreifen, die besonders praktisch und einfach umzusetzen. Eins vorweg: Jedes dieser Tools hat ein gewisses „Ja, aber“. Nicht alles funktioniert überall gleich. Mit praktisch allem kann man es auch übertreiben. So viel als Warnhinweis …

O. k., verstanden! Wir bleiben gespannt!
Eine Methode hat zu tun mit dem Thema Dankbarkeit. In einigen Firmen, und ich kenne das aus Konzernen mit 25.000 und mehr Mitarbeitern, hat jeder Mitarbeiter für sich ein tägliches Dankbarkeitstagebuch zu schreiben, also jeder muss drei Dinge aufschreiben, die besonders gut, zufriedenstellend gelaufen sind. Damit erzielen Sie schon dramatische Effekte.

Klingt nicht soooo kompliziert!
Ist es auch nicht. Das nächste: Finden Sie Mittel und Wege, mittels derer sich ihre Belegschaft engagieren kann, etwas Nützliches für die Gemeinschaft tun kann. Die meisten Organisationen belohnen Mitarbeiter, die besonderes geleistet haben, indem sie ihnen ein Bonus auszahlen, ihren Namen in die Zeitung setzen oder sonst etwas. Effektiver ist es, jemandem, der außerordentliches geleistet hat, die Möglichkeit zu verschaffen, der Gesellschaft etwas zurückzugeben.

Was heißt denn das zum Beispiel?
Sie sind mein Mitarbeiter, und Sie haben großartiges geleistet. Dann wäre meine Form der Anerkennung, Ihnen mitzuteilen: „Christian, Sie haben so großartiges für die Firma geleistet, sie dürfen Mentor werden für Claudia, damit die von Ihnen lernt und genauso Großartiges leisten kann.“ Oder, so wird das hier bei uns an der Universität gemacht: Wenn jemand etwas besonderes vollbracht hat, bekommt er zwei Belohnungen – eine für sich selbst und eine, die er an jemand anderen weitergeben darf. Jeder wird damit zum Schenkenden und nicht nur zum Beschenkten. Ein kleines, aber sehr wirksames Tool der positiven Leadership. Eines hätte ich noch und zwar geht es da um Führungskräfte, die besonders viel positive Energie schaffen.

Was ist damit gemeint?
In der gesamten Literatur über Leadership wird Führung mit Einfluss gleichgesetzt. Es wird außerdem davon ausgegangen, dass eine Führungskraft besonders viel Wissen, besonders viel Kommunikation, besonders viel Austausch in sich vereint.

Klingt logisch, eigentlich!?
Ja, ist es auch. Wenn alle Informationen auf Sie zulaufen, können Sie darüber entscheiden, was wem mitgeteilt wird und auf welcher Basis dann welche Entscheidungen getroffen werden. Unsere Untersuchungen zur Führung richten sich aber auf die positive Energie. Wenn also ich als Führungskraft mit ihnen interagiere, Christian, sorge ich durch mein Handeln und Kommunizieren eher dafür, dass Sie aufblühen, sich wertgeschätzt fühlen, positive Gefühle und Sinn empfinden – oder trage ich durch Druck und Zwang dazu bei, dass Sie schlechter Stimmung sind, Druck empfinden und weitergeben etc.? Und wenn ich als „positiver Energetisierer“ auf Sie wirke, dann nährt sich Ihre Kraft und Leistungsfähigkeit und die Ihrer Mitarbeiter! Und wer so ein „positiver Energetisierer“ ist, wie wir das nennen, hat vier Mal so großen Einfluss auf die Leistung seines Teams, als wenn wir die Führung nach den traditionellen Kriterien Wissen und Einfluss messen würden. Positive Energie ist also viel wichtiger als Einfluss und Kommunikation!

Was heißt das konkret für mich als Führungskraft?
Die meisten von uns, die in Unternehmen oder Organisationen führen, beschäftigen sich viel zu sehr mit dem Einfluss und der Kommunikation und viel zu wenig mit der positiven Beziehungsenergie, die sie aussenden könnten. Eine brachliegende Ressource, auf die bislang fast niemand achtet. Und positive Energie vermehren, das kann auch die Person, die die Hauspost austrägt, völlig unabhängig von Rang und Einfluss – den Zugang zu Einfluss und Information haben aber eben nur die Menschen, die oben in der Hierarchie stehen. Es geht nämlich um Verhaltensweisen und nicht einfach um per Organigramm zugewiesene Befugnisse.

Sie schreiben auch von der „Heilung von Organisationen“. Was ist damit gemeint?
Ich will eigentlich seit langer Zeit ein eigenes Buch dazu schreiben, aber komme nie dazu … Ich meine damit Folgendes: Wenn Organisationen irgendeine Form von Trauma erleben, also etwa als ganze Büroteams durch die 9/11-Anschläge ausgelöscht wurden, oder auch einfach, wenn ein Team zum ersten Mal rote Zahlen macht, dann interessiert sich der Großteil der gegenwärtigen Forschung und Literatur für Themen wie Resilienz, also dafür, wie ich irgendwie über die Runden komme.

Und organisationale Heilung bedeutet dann genau was?
Stellen Sie sich vor, Sie haben sich irgendwo geschnitten. Ihr Körper hat jetzt eine Wunde, und vom Herz-Kreislauf-System über die weißen Blutkörperchen wird jetzt im Körper alles Mögliche, getan, um möglichst schnell den Heilungsprozess einzuleiten. Dann wird eine Art Schutz organisiert – bei einer Wunde ist das der Schorf, der vor neuer Verletzung schützen soll. Und dann irgendwann stellen Sie fest, dass der gebrochene Knochen nach dem Bruch viel fester und solider geworden ist als jemals zuvor.

Und dieses physiologische Modell der Heilung lässt sich auf Organisationen übertragen?
Ja genau. Ich kann einen sozialen Organismus, ein Team, ein Unternehmen, eine Organisation, aus einer Schädigung heraus verbessern, auf ein neues, besseres Niveau bringen als zuvor. Und darum geht es.

Was kann und soll das Personalwesen tun, um positive Leadership zu fördern?
Ich habe da leider keinen Fünf-Punkte-Plan. Aber per Definition geht es bei Human Ressources ja darum, Talente zu entwickeln, Menschen zum Aufblühen zu bringen, Mitarbeitern schlicht dabei zu helfen, besser zu werden. Leider geht es in vielen Personalabteilungen nur darum, blind Lob zu verteilen, für die Überwachung von Regeln zu sorgen oder um die Organisation von Trainings, um diese oder jenes zu verbessern. Wenn es sich aber eine Personalabteilung wirklich zu Herzen nimmt, dafür zu sorgen, dass es den Beschäftigten nächstes Jahr besser geht als dieses Jahr, dass sie leistungsfähiger sind als dieses Jahr, dann verändert das ein Stück weit die Aufgabenbeschreibung von Personalwesen. Eine andere Aufgabe von Personalabteilungen ist es aus meiner Sicht, das Top Management im Streben nach Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit zu unterstützen.

Wie geht das?
Nun, es ist ja so leicht für die Führungsspitze eines Unternehmens, sich in den Anforderungen der Aktionäre, den Herausforderungen durch Wettbewerber usw. komplett zu verlieren. Eine wirklich starke Personalabteilung im Sinne positiver Leadership fordert und fördert den CEO dabei, die Talententwicklung in den Blick zu nehmen. Ich kenne HR-Manager, die buchstäblich den Kalender des CEO zu überwachen haben, damit er genügend Zeit für die Mehrung des Humankapital aufbringt.

Haben Sie ein Beispiel dafür?
Ich denke da zum Beispiel an Philips. Da hatte die Personalabteilung am Ende des Jahres oder vielleicht sogar halb- oder vierteljährlich, das weiß ich nicht mehr genau, jene Zeit zu veröffentlichen, die der CEO mit der Förderung des Humankapital und des Wohlbefindens der Belegschaft verbracht hat. In eine ähnliche Richtung gehen die Bemühungen bei der amerikanischen Krankenversicherung Humana. Und John Kim von New York Life ist auch so einer, der immer wieder versucht, sich gegen kurzfristigen Shareholder Value-Druck zur Wehr zu setzen und seine Arbeit auf das Wohl der Mitarbeiter fokussiert.

Was passiert gerade wissenschaftlich auf dem Feld der positiven Leadership, was treibt Sie da um?
Ein Feld, auf dem sich wirklich viel tut derzeit, sind die Neurowissenschaften. Wir wissen zum Beispiel aus neuen Studien, dass wir anhand des positiven Gehalts von Twitternachrichten, die eine Person aussendet, die Wahrscheinlichkeit einer Herzerkrankung vorhersagen können. Außerdem habe ich gelernt, dass ich durch bestimmte positive Praktiken die Zellen in meinem Gehirn, die Tolemere, verlängern kann. Das sind natürlich Grenzbereiche, die über die klassische positive Leadership hinausgehen. Aber was bedeutet das jetzt für meine Organisation, für mein Unternehmen? Das sind die Fragen, mit denen ich mich auseinandersetze. Und in diesem Bereich erscheinen praktisch jede Woche neue Studien, die mehr und mehr harte Zahlen, Daten, Fakten als Belege dafür liefern, dass es sich lohnt, Praktiken der positiven Leadership einzuführen.

Was die Forschung zur positiven Leadership angeht – wo wird und wo sollte da in den nächsten Jahren der Fokus liegen?
Positive Praktiken erhöhen die Produktivität, die Leistung von Teams nach vielen Parametern. Dafür haben wir in den letzten 15 Jahren viele empirische Daten gesammelt. Aber wir brauchen noch mehr Forschung dazu, unter welchen Umständen, in welchen Settings, mit welchen Nuancen welche Tools wirklich welchen Einfluss in welchen Bereichen haben. Wo ist etwas zu viel, wo ist etwas zu wenig, was funktioniert gut, was funktioniert nur selten – zu vielen dieser Komplexitäten brauchen wir weitere wissenschaftliche Erkenntnisse. Es gibt immer noch zu wenige Menschen, die in diesen Bereichen forschen. Das ist ein Punkt. Das nächste ist die organisationale Kultur.

Was meinen Sie damit?
Damit meine ich die unhinterfragten und manchmal auch unhinterfragbaren, die impliziten Gesetzmäßigkeiten und Selbstverständlichkeiten, die in einer Firma oder einer anderen Organisation von allen vorausgesetzt werden. Ich bin heute früh zum Beispiel nicht aufgewacht und habe mir bewusst vorgenommen, jetzt englisch zu sprechen – das ging ganz automatisch. Für Sie mag das anders gewesen sein. Aber keiner von uns beiden, da bin ich mir sicher, hat sich bewusst vorgenommen, heute mal Schuhe anzuziehen. Das machen wir einfach, ohne drüber nachzudenken. Und so ist das mit Unternehmenskulturen auch: Die Menschen in einem Unternehmen folgen gewissen Regeln, befolgen Gesetze, ohne sich derer bewusst zu sein.

Und was hat das mit positiver Leadership zu tun?
Durch die Praktiken der positiven Leadership können wir Unternehmenskulturen schaffen, in denen Integrität, Freundlichkeit, Optimismus, Dankbarkeit etc. eine prominente Rolle spielen. Und wenn wir das hinbekommen, ist eine Organisation viel, viel effektiver und leistungsfähiger. Und das interessiert mich als Wissenschaftler: Wie können wir positive Leadership in den Unternehmenskulturen als Selbstverständlichkeit verankern? Ich war daran in einigen Unternehmen beteiligt, aber dazu braucht es noch mehr empirische Forschung.

Es ist ja viel von den besonderen Ansprüchen der Millenials an Führung die Rede. Schafft das eine zusätzliche Notwendigkeit von Praktiken positiver Leadership?
Einen echten Unterschied mit dem machen, was man tut, ein höherer Anspruch an die Sinnhaftigkeit – das stimmt schon, das sind Dinge, die mit den Millenials oft verknüpft werden. Ironischerweise hat ein Doktorand bei uns gerade eine Überblicksstudie zu den vermeintlichen Ansprüchen der Millenials im Vergleich zu anderen Generationen gemacht und dabei herausgefunden: So groß wie häufig behauptet sind sie nicht, abgesehen von einer Abneigung gegenüber allzu große Planungshorizonte und einer größeren Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Technologien. Aber was den früheren Generationen wichtig war, ihre Werte, ihre Lebenspläne, ist gar nicht so groß anders als die Wertvorstellungen der Millenials. Der Schluss, den ich daraus ziehe: Positive Leadership ist sehr wichtig für diese Generation – genauso wie für die vorherigen Generationen, die Baby Boomers, die Generation X, die Generation Y etc. Denn der heliotropische Effekt, das Streben nach dem Guten, dem Positiven – der ist allen Generationen gemein.

Wie kann ich als Führungskraft dazu beitragen, dass in meiner Organisation, meiner Abteilung, meinem Team besser gearbeitet wird, und zwar besser im Sinne von: erfolgreicher, gesünder, mit mehr Spaß, sinnerfüllter? Der aus meiner Sicht beste Ansatz dazu ist das so genannte PERMA-Modell auf der Basis von Martin Seligman, an vielen Stellen konkretisiert von Dr. Markus Ebner.

Das PERMA-Modell definiert Wohlergehen als ein Zusammenspiel aus fünf Dimensionen: positive emotions, engagement, relationships, meaning, accomplishments. Mit folgendem Fragebogen können Sie a) mal mit sich selbst ins Gespräch darüber kommen, wie stark ausgeprägt Sie welche PERMA-Dimension leben und b), auf welchen Feldern Sie als Führungskraft noch Luft nach oben haben, sprich: mehr tun könnten für das Arbeitsklima in Ihrem Verantwortungsbereich: Perma im Job

Und was heißt das jetzt konkret? Hier ein paar Tipps:

POSITIVE EMOTIONEN:
- bewusst schöne/Genussmomente in den Arbeitsalltag einbauen
- Arbeitsumfeld auf Stressoren untersuchen, die vermindert/eingegrenzt werden können

ENGAGEMENT (AUFGEHEN IN DER ARBEIT, FLOW):
- für meine und die Arbeit anderer möglichst konkrete, anspruchsvolle, aber machbare Ziele formulieren
- überprüfen: Habe ich, haben meine Mitarbeiter die Kompetenzen und Mittel, um ihre Arbeiten zu erledigen? Ggfs. Schulungen/Anschaffungen nötig?
- Mitarbeiter gezielt nach Stärken/Kompetenzen/Leidenschaften einsetzen
- Inseln konzentrierten Arbeitens schaffen, für mich und andere

RELATIONSHIPS (VERBINDUNGEN):
- bewusst Aufgaben zu mehreren erledigen/an mehrere vergeben, die auch einer alleine erledigen könnte
- Aktivitäten außerhalb des eigentlichen Arbeitskontextes fördern/mitmachen

MEANING (SINN):
- bei Delegation von Aufgaben das Was und Wozu erklären
- die Sinnhaftigkeit/Notwendigkeit von vermeintlich langweiligen/Routinearbeiten vermitteln

ACCOMPLISHMENTS (SELBSTWIRKSAMKEIT/ERFOLG):
- bewusst Mikromanagement vermeiden, Ziele vorgeben und Wege dorthin Mitarbeitern selbst überlassen
- Aktiv Rückmeldung einholen, intern wie extern
- Erfolgsmeldungen weitergeben
- bei größeren Projekten mit diffuser Erfolgsmessbarkeit Meilensteine abstecken und markieren
- Erledigtes bewusster wahrnehmen (Aufgabenlisten etc.)

Ergänzungen, Kritik, Anregungen? Ich freue mich auf Vorschläge!

Eine lästige Formalie, durch die Chefin und Mitarbeiter irgendwie durchmüssen: So werden Mitarbeiterjahresgespräche meistens betrachtet, geplant und geführt. Leider! Denn eigentlich könnte das regelmäßige Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ein Highlight für beide sein. Hier finden Sie einige Tipps, wie Sie die Sache mit dem Jahresgespräch einmal anders angehen können:

1. Freuen Sie sich drauf! 45, 60 oder 90 Minuten lang die ungeteilte Aufmerksamkeit der Chefin haben, ohne Störungen, ohne Imponiergehabe der Kollegen: Für viele MitarbeiterInnen ist das Jahresgespräch ein Highlight! Wenn Sie es dazu machen. Und das fängt schon mal mit der Haltung dazu an. Also sehen auch Sie es als echte Chance und nicht als nervige Pflichtübung! Und schaffen Sie einen guten Rahmen, sprich: Laden Sie einige Tage vorher dazu ein, dann pünktlich starten, Türe zu, Wasser oder Kaffee her, Handy aus – und los gehts!
2. Motivieren Sie mit Stärkenfokus. „Das lief suboptimal, dies hätte besser sein können, und dort ist auch noch Luft nach oben“: So denken und sprechen viele Führungskräfte über ihre Mitarbeiter. Das ist auch erstmal nicht ganz verkehrt, denn es zeugt von Anspruch und kritischem, analytischem Denkvermögen. Aber nehmen Sie doch für die 2018er-Runde mal vor allem die Stärken Ihrer Mitarbeiter in den Fokus! Ihre Talente, ihre Begabungen, ihre Kompetenzen – wie haben die zu  Erfolgen und Bestleistungen beitragen können? Und wie könnte das vertieft und erweitert werden? Denn die aktuellen Erkenntnisse der Hirnforschung belegen: Das Benennen und Anerkennen von Stärken, und zwar so spezifisch wie möglich, motiviert Menschen enorm, sich weiterzuentwickeln!
3. Frontscheibe statt Rückspiegel: Fragen Sie sich und Ihre MitarbeiterIn vor allem, wie das Gelungene, Erfolgreiche vertieft und erweitert werden kann. Was sollte dafür, auch an technischen, organisatorischen und sonstigen Rahmenbedingungen, so bleiben wie es ist – und was sollte sich ändern? Was für Hürden und Erschwernisse könnten aus Ihrer und aus Mitarbeitersicht aufkommen – und wie könnte ihnen begegnet werden? Welche neuen Herausforderungen trauen Sie IhreM MitarbeiterIn zu – und welche sie/er sich? Welche Form von Unterstützung ist dafür hilfreich oder nötig?
4. Kritik ja – aber konstruktiv. Sie müssen nicht jeden für alles dauernd in den Himmel loben, Sie dürfen und sollen auch kritisieren. Am wirksamsten: Wenn Sie es dosiert tun, also in etwa auf drei Viertel Lob ein Viertel Kritik. Und wenn Sie zu Tadelndes möglichst neutral und vorwurfsfrei anbringen und dabei so eng wie möglich an konkreten Beispielen entlangargumentieren. Fragen Sie IhreN MitarbeiterIn, wie dieseR selbst die eigenen Schwächen sieht. Und welche technischen, organisatorischen,  weiterbildnerischen, Mentoring- oder sonstigen Maßnahmen es geben könnte, diesen entgegenzuwirken oder ihre Folgen abzumildern. Seien Sie aber auch realistisch in Ihren Erwartungen: Über Jahrzehnte gelerntes Verhalten ändert sich nicht auf Knopfdruck und ohne „Rückfall“.
5. Starten Sie mit den Wellness-Kandidaten: Es gibt ja Mitarbeiter, die einem besonders liegen, zu denen man einen speziellen Draht hat, die weit überdurchschnittliches erbringen. Beginnen Sie die Jahresgesprächsrunde mit denen. Heben Sie sich die vermutlich schweren Brocken aber auch nicht ganz bis zum Schluss auf, sonst bildet oder verhärtet sich am Ende noch die Hackordnung allein durch den Terminkalender für die Jahresgespräche – und Sie wollen ja verflüssigen, in Bewegung bringen!
6. Keine Vermischung mit Kritikgesprächen: Wenn ein MItarbeiter gerade eine gröbere Fehlleistung begangen hat und/oder Sie sich mit ihr oder ihm gestritten haben – führen Sie ein knappes, anlassbezogenes Kritikgespräch zu eben diesem Thema/Vorfall – aber packen Sie das nicht in das Jahresgespräch mit hinein. Warten Sie vielleicht sogar ein wenig mit dem Jahresgespräch und lassen Sie ein wenig Gras über die Sache wachsen.
7. Vereinbaren Sie knapp und konkret. Zielvereinbarungssysteme sind in vielen Firmen und Organisationen üblich – leider. Denn diese Verfahren sind häufig enorm bürokratisch überfrachtet, ihr Nutzen ist schon alleine deshalb fraglich, weil vieles aus den Listen gar nicht überprüft oder gar sanktioniert wird. Soweit Sie das in der Hand haben, vermeiden Sie eine Verbindung zwischen dem Gespräch über Kompetenzen, Stärken und Schwächen und Bonuszahlungen oder sonstigen Gratifitikationen. Probieren Sie es mal, soweit erlaubt und möglich, mit knappe E-Mail an den MItarbeiter, in der die wichtigsten drei, vier Punkte des Gespräches festgehalten werden!
8. Quartals- statt Jahresgesprächen! Wenn Ihre Führungsspanne und Ihre Aufgaben das erlauben: Verständigen Sie sich mit IhreM MitarbeiterIn auf kürzere Boxenstopps zu den vereinbarten Themen unter dem Jahr. Da können Sie nachsteuern, auf Veränderungen der Geschäftsentwicklung etc. eingehen – und festigen den Draht zueinander.
9. Gönnen Sie sich nach dem Gespräch ein kurzes Selbstfeedback: Was lief gut, was sollten Sie so beibehalten? Und was könnten Sie in den weiteren Gesprächen mehr oder anders machen oder auch einfach einmal ausprobieren?

Hier der Link zu meinem Text, der jüngst in "Impresso" erschienen ist. Dürfen auch Nicht-Verlags-oder-Redaktions-Menschen lesen!!! Enjoy!

impresso führung verlage

Alle haben immer gute Gefühle in der Arbeit, alles ist soft und süß und schön und am besten noch rosa und mit Glitzer. Es gibt keinen Streit, es gibt keine Schwierigkeiten, es gibt keine Probleme, es gibt keine Fehler. Und ich, als Chefin oder Chef, bin vor allem eins, und zwar zu allen und allezeit: lieb und nett.

Ist das das, was ich unter positiver Führung verstehe?

Auf! Ü! Ber! Haupt! Gar! Kei! Nen! Fall!

Wie schreibt Kim Cameron (in "Practicing positive leadership")?

[Positive Leadership practices] are intended to help leaders address common challenges and difficult obstacles that characterize all organizational settings. Positive leadership practices are anything but superficial and permissive. They require effort and tenacity if positively deviant results are to be produced.

Mit positiver Führung kann ich zwar mich selbst, andere und Organisationen auf erfolgreichere, gesündere und spaßigere Art und Weise führen. Dazu muss ich aber auch Fehler ansprechen, Ziele setzen, Entscheidungen treffen, mir und anderen Mühe machen und ein paar weitere dieser ganzen  Chefsachen tun.

Aber wie geht das dann, mit dem positiven Führen?

Unter anderem durch die Vermittlung von Sinn, durch konstruktives Kommunizieren, durch wertschätzende Erkundung. Doch zu diesen und einigen anderen Methoden komme ich in den nächsten Wochen.

aber weich zum Mensch: Mit dem Harvard-Konzept vom Krach zur Kooperation

Das Harvard-Konzept, entwickelt von den amerikanischen Juristen Roger Fisher und William L. Ury („Das Harvard-Konzept“, Campus-Verlag, 29,99 Eur), ist das vielleicht bekannteste Instrument der Konfliktbewältigung überhaupt. Später kam Bruce Patton hinzu. Ziel des Ansatzes: In Konfliktsituationen konstruktiv und friedlich zu einer Einigung zu kommen, von der möglichst alle Beteiligten etwas haben („Win-Win-Ergebnis“). Er beruht auf folgenden Prinzipien:

• Betrachten Sie Konflikte als selbstverständlichen Teil des Zusammenlebens in Unternehmen, Institutionen etc.
• Behandeln Sie Menschen und ihre Interessen (die Sachverhalte) getrennt voneinander, nach dem Motto: „Hart in der Sache, weich zum Menschen“.
• Schlucken Sie Ihre Wut, Ihre Angst etc. nicht herunter, sondern sprechen Sie ihre Gefühle dem Anderen gegenüber an.
• Fokussieren Sie sich auf die Interessen, um die es den Beteiligten tatsächlich geht – und nicht auf die vordergründigen Positionen. Das erleichtert den Weg zu einer Einigung.
• Suchen Sie nach möglichst vielen, auch zunächst absurd scheinenden Möglichkeiten, wie eine gute Lösung aussehen könnte, aus denen dann ausgewählt werden kann.
• Legen Sie objektive Kriterien für eine gute Übereinkunft fest, auf die sich alle einigen können (bspw. gesetzliche Regelungen, ethische Normen etc.)
• Eine gute Einigung erkennen Sie daran, dass:
  • zwischen den beteiligten Parteien ein guter Draht bestehen bleibt oder entsteht
  • jede der beteiligten Seiten das bekommt, was sie braucht – oder, beide das gleiche brauchen, fair geteilt wird (z.B.: „ich schneide das Tortenstück in zwei Hälften, du wählst aus“)
  • zeiteffizient verhandelt wird (statt ewig auf den bekannten Positionen herumzureiten).
• Bestehen Sie nicht immer gleich auf vollständigen und endgültigen Einigung. Suchen Sie auch nach Teil-Einigungen, nach Übergangs-Lösungen. Von da aus findet sich meist leichter ein guter gemeinsamer Weg.

Hier der Link zu meinem Text, der jüngst in "Impresso" erschienen ist. Dürfen auch Nicht-Verlags-oder-Redaktions-Menschen lesen!!! Enjoy!

impresso führung verlage

Der israelische Psychologe Haim Omer will mit seinem Konzept der "Neuen Autorität" Eltern, Erzieher, Lehrer im Umgang mit schwierigen Kindern stärken. Ich habe ihn für Nido interviewt, hier geht es zum Text.

Für wen?

Wenn Sie eine Abteilung/einen Bereich/ein Team leiten oder in einem arbeiten oder für eines als PersonalerIn zuständig sind, das:

• neu entstanden ist
• aus einer Fusion oder Umstrukturierung neu zusammengesetzt worden ist
• neue Aufgaben bekommen hat
• oder aber das seit langer Zeit und in hoher Konstanz zusammengewachsen ist und bei dem Verkrustungsgefahr besteht
• und/oder in dem leichte bis mittelschwere Konflikte häufiger werden, also Rangeleien um Zuständigkeiten, Befugnisse, Ziele
• und/oder in dem wichtige oder mehrere Personen neu dazukommen sind
• und/oder in dem Nörgeleien, Missverständnisse, Streits heftiger und häufiger werden
• und/oder in dem sich harte Indikatoren verschlechtert haben (wie etwa Fehltage, Fluktuation, Kundenbeschwerden, Termintreue, Qualität, Fehler),

dann könnte eine Teamentwicklung durchaus Sinn ergeben.

Was ist Teamentwicklung nicht?

Teamentwicklung oder Teambuilding oder Teamcoaching ist nach meinem Verständnis

• kein Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekt um des Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekts willen
• keine komplett vorhersagbare, durchplanbare Maßnahme
• nie perfekt
• kein Allheilmittel, und erst recht keines, das sofort wirkt
• keine Expertenberatung durch einen schamanisch-schlauen Externen, der das Team auf Vordermann bringt und ihm erklärt, wie es zu laufen hat
• keine Provokation um der Provokation willen
• aber auch kein reines „Das macht Ihr ganz toll, das kann genau so weiter laufen“ – denn weitermachen wie bisher können Teams in der Regel alleine, dafür kann man sich den Aufwand und die Kosten einer Teamentwicklung sparen  

Was ist Teamentwicklung?

Ich verstehe Teamentwicklung als einen Prozess hin zu einem verbesserten Miteinander in der Arbeit. Diese Verbesserung kann fachlich-prozessual-sachlicher Art sein, sie kann zwischenmenschlicher Art sein, und häufig ist sie ein wenig von alledem. Sie ist ein Stück weit eine Reise ins Ungewisse. Eine Maßnahme im Spannungsfeld zwischen Verträglichkeit, Rücksichtnahme und Sorgfalt auf der einen Seite – und Irritation, Zumutung und Mut auf der anderen Seite. Teamentwicklung stört immer irgendwen und irgendetwas, mitunter ver-stört sie sogar zeitweilig. Aber dafür hat sie, wenn sie gut läuft, eigentlich immer mehr Verständnis, intensiveren Austausch und mehr Klarheit zum Ergebnis. Eine Art „kontrollierte Sprengung“ (Eberhard Stahl) des Alten, eine Art soziales Versuchshandeln hin zu möglichem Neuem – auch das kann eine Teamentwicklung sein. Mehr Freude und Gaudi im Miteinander während und nach der Teamentwicklung: für mich immer wichtige Ziele! Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekte können dazu beitragen – aber es geht auch anders.

Wie kann Teamentwicklung ablaufen?

Wichtig für eine gute Teamentwicklung: eine gründliche und doppelte Auftragsklärung. Also einmal, vorab, mit der Auftraggeberin oder dem Auftraggeber. Und dann, zu Beginn der Maßnahme, direkt mit den Beteiligten. Vom Thema, von den Zielen, von den Rahmenbedingungen hängt dann ab, welche Methoden ich sinnvollerweise zum Einsatz bringe. Das kann eine Konfliktklärung sein. Das mag eine Verständigung über die Ziele, die Kultur oder die Rollen im Team sein, das können aber auch Trainingsinhalte (z.B. Kommunikation, Konflikt, Feedback) oder Entscheidungen zur Veränderung von Strukturen, Zuständigkeiten, Abläufen oder zur Verbesserung des Informationsflusses sein. Und wie gesagt, besonders gerne bin ich mit Gruppen in den Bergen unterwegs – wie zum Beispiel bei unserer Elmau-Challenge. 

Praktisch immer führt eine Teamentwicklung, unabhängig vom konkreten Verfahren, zu mehr oder weniger großen Ahas, Öhas und anderen überraschenden und überraschten Einsichten bei den Teammitgliedern über die Interaktionen, die Kultur, die Abläufe oder all das andere, was man so leicht als „normal“, als „selbstverständlich“ oder „so machen wir das hier eben“ empfindet. 

Veränderung hat immer einen Preis. Es ist mir daher wichtig, mit Prognosen für größtmögliche Transparenz zu sorgen bezüglich Preis und Nutzen bei der Aufgabe von Gewohntem und dem Ansteuern von Neuem. Im Wissen, dass diese Prognosen immer nur vorläufig sein können.

Zwingend ist am Ende des Teambuildings ein konkreter Transfer in den Alltag, damit die Gruppe nach der Intervention wirklich effizienter, effektiver, klarer, wertschätzender zusammenarbeiten kann.

Was hilft bei einer Teamentwicklung?

Ein paar typische Erfolgsfaktoren für Teamentwicklungen:

• möglichst alle Beteiligten sind dabei, inklusive Führenden
• Ort fernab der Arbeit, das bringt mehr Sauerstoff ins Miteinander
• um die Fermentierzeit zu begünstigen: mindestens anderthalb, besser zwei Tage
• die Bereitschaft zu einem oder mehreren Update-Terminen (8-12 Wochen später)
• eine gewisse Beinfreiheit für Trainer und Gruppe, um auch auf Fragestellungen einzugehen, die in der Erst-Anamnese mit FührendeR oder Personalverantwortlicher/M weniger sichtbar geworden sind 

Wo kann ich vorab mehr über Teams/Teamentwicklung erfahren?

Ein großartiges, schlaues, lesbares Buch zu Theorien und Methoden der Teamentwicklung: Eberhard Stahl, Dynamik in Gruppen, https://www.beltz.de/fachmedien/psychologie/buecher/produkt_produktdetails/34569-dynamik_in_gruppen.html

Sehr anschaulich und doch sehr lebensnah zur Klärung von Konflikten im Team: Christoph Thomann, Klärungshilfe 3, https://www.rowohlt.de/taschenbuch/christoph-thomann-klaerungshilfe-3.html

Für die, die tiefer gehen wollen: Eine Vielfalt an unterschiedlichen wissenschaftlichen Perspektiven auf Kleingruppen, von psychodynamischen über feministische bis hin zu Netzwerk-Ansätzen: Marshall Scott Poole, Theories of Small Groups, https://uk.sagepub.com/en-gb/eur/theories-of-small-groups/book226399

Knapp, praktisch, pragmatisch zu virtuell geführten Teams: Hassan Osman, Influencing Virtual Teams: 17 Tactics That Get Things Done with Your Remote Employees, https://www.amazon.de/Influencing-Virtual-Teams-Tactics-Employees-ebook/dp/B00LGWDGG6 

Einen spannende Reportage über Vertrauen, Kommunikationscluster und weitere Kooperationsfaktoren in Teams: Daniel Coyle, The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups, https://www.amazon.com/Culture-Code-Secrets-Highly-Successful-ebook/dp/B019CGXU68/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

Und wie komme ich jetzt an eine Teamentwicklung?

Wenn Sie oder Menschen aus Ihrem Unternehmen/Bereich/Team Interesse haben: Gerne bei mir melden. Und wir reden über die Details!

Kaufen! Lesen!! Umsetzen!!! ;-) http://www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/konfliktfaehige_menschen_erleben_unterschiede_als_bereichernd/

aber weich zum Mensch: Mit dem Harvard-Konzept vom Krach zur Kooperation

Das Harvard-Konzept, entwickelt von den amerikanischen Juristen Roger Fisher und William L. Ury („Das Harvard-Konzept“, Campus-Verlag, 29,99 Eur), ist das vielleicht bekannteste Instrument der Konfliktbewältigung überhaupt. Später kam Bruce Patton hinzu. Ziel des Ansatzes: In Konfliktsituationen konstruktiv und friedlich zu einer Einigung zu kommen, von der möglichst alle Beteiligten etwas haben („Win-Win-Ergebnis“). Er beruht auf folgenden Prinzipien:

• Betrachten Sie Konflikte als selbstverständlichen Teil des Zusammenlebens in Unternehmen, Institutionen etc.
• Behandeln Sie Menschen und ihre Interessen (die Sachverhalte) getrennt voneinander, nach dem Motto: „Hart in der Sache, weich zum Menschen“.
• Schlucken Sie Ihre Wut, Ihre Angst etc. nicht herunter, sondern sprechen Sie ihre Gefühle dem Anderen gegenüber an.
• Fokussieren Sie sich auf die Interessen, um die es den Beteiligten tatsächlich geht – und nicht auf die vordergründigen Positionen. Das erleichtert den Weg zu einer Einigung.
• Suchen Sie nach möglichst vielen, auch zunächst absurd scheinenden Möglichkeiten, wie eine gute Lösung aussehen könnte, aus denen dann ausgewählt werden kann.
• Legen Sie objektive Kriterien für eine gute Übereinkunft fest, auf die sich alle einigen können (bspw. gesetzliche Regelungen, ethische Normen etc.)
• Eine gute Einigung erkennen Sie daran, dass:
  • zwischen den beteiligten Parteien ein guter Draht bestehen bleibt oder entsteht
  • jede der beteiligten Seiten das bekommt, was sie braucht – oder, beide das gleiche brauchen, fair geteilt wird (z.B.: „ich schneide das Tortenstück in zwei Hälften, du wählst aus“)
  • zeiteffizient verhandelt wird (statt ewig auf den bekannten Positionen herumzureiten).
• Bestehen Sie nicht immer gleich auf vollständigen und endgültigen Einigung. Suchen Sie auch nach Teil-Einigungen, nach Übergangs-Lösungen. Von da aus findet sich meist leichter ein guter gemeinsamer Weg.

Sie haben es schwer mit Ihrer Chefin, Ihrem Kollegen, Ihrer Nachbarin? Hier ein paar Möglichkeiten, wie Sie vielleicht die Chemie ein Stück verbessern können:

Genau hinschauen: Was ist es konkret, was mir nicht passt?

Relativieren: Wofür könnte die „schwierige“ Situation gut sein? Was finde ich gut an der Person?

An die eigene Nase fassen: Was könnte mein Anteil an der Situation sein? Was habe ich bisher unternommen, um die Lage zu verbessern?

Allgemeinverfassung überprüfen: Wie geht es mir generell gerade – und wie dem anderen? Bin ich, ist sie/er zur Zeit möglicherweise besonders dünnhäutig o.ä.?

Ich sehe was...: Welche Knöpfe in mir drückt der Andere? Hat er etwas, was ich eigentlich gerne hätte, aber mir nicht erlaube? Sind wir uns ähnlich? Erinnert mich der Andere an wen/etwas anderes?

Den Blick wechseln: Wie sieht der Andere die Situation wohl? Wie erlebt er mich?

Lernen: Was kann ich für das nächste Mal aus der Situation lernen?

Viele von uns haben eine Konfliktallergie. Erleben Streit als etwas belastendes, als etwas, das man möglichst vermeiden und so früh wie möglich im Keim ersticken sollte.

Aber eigentlich können Konflikte extrem wertvoll für Ihre Organisation, Ihre Firma, Ihr Team sein.

Konflikte können:

• Langeweile und trügerische Ruhe verhindern
• für klare Positionen sorgen
• Personen sichtbar und spürbar machen
• alte Prinzipien und Gewohnheiten in Frage stellen
• Innovation und Wachstum fördern
• für Erneuerung und Machtwechsel sorgen

Und zwar, wenn sie konstruktiv ausgetragen werden!

Friedrich Glasl bringt hier den Begriff der Konfliktfähigkeit ins Spiel ("Selbsthilfe in Konflikten"). Für ihn heißt Konfliktfähigkeit:

• dass Sie Konfliktphänomene in Ihnen selbst und in Ihrer Umgebung möglichst früh und deutlich wahrnehmen,
• dass Sie verstehen, welche Mechanismen zur Intensivierung der Konflikte und zur Verstrickung beitragen,
• dass Sie vielfältige Methoden anzuwenden vermögen, mit denen Sie Ihre Anliegen zum Ausdruck bringen, ohne die Situation wesentlich zu verschlimmern,
• dass Sie Wege kennen und Mittel anwenden können, die zur Klärung von Standpunkten und Situationen beitragen,
• dass Sie gut erkennen, wo die Grenzen Ihres Wissens und Könnens liegen und wo Sie sich deshalb um Hilfe von außen bemühen sollten

Wie das genau geht, wie Sie Ihre Konfliktfähigkeit verbessern und ausbauen können – dazu hier demnächst mehr!

Kaufen! Lesen!! Umsetzen!!! ;-) http://www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/konfliktfaehige_menschen_erleben_unterschiede_als_bereichernd/

Viele von uns haben eine Konfliktallergie. Erleben Streit als etwas belastendes, als etwas, das man möglichst vermeiden und so früh wie möglich im Keim ersticken sollte.

Aber eigentlich können Konflikte extrem wertvoll für Ihre Organisation, Ihre Firma, Ihr Team sein.

Konflikte können:

• Langeweile und trügerische Ruhe verhindern
• für klare Positionen sorgen
• Personen sichtbar und spürbar machen
• alte Prinzipien und Gewohnheiten in Frage stellen
• Innovation und Wachstum fördern
• für Erneuerung und Machtwechsel sorgen

Und zwar, wenn sie konstruktiv ausgetragen werden!

Friedrich Glasl bringt hier den Begriff der Konfliktfähigkeit ins Spiel ("Selbsthilfe in Konflikten"). Für ihn heißt Konfliktfähigkeit:

• dass Sie Konfliktphänomene in Ihnen selbst und in Ihrer Umgebung möglichst früh und deutlich wahrnehmen,
• dass Sie verstehen, welche Mechanismen zur Intensivierung der Konflikte und zur Verstrickung beitragen,
• dass Sie vielfältige Methoden anzuwenden vermögen, mit denen Sie Ihre Anliegen zum Ausdruck bringen, ohne die Situation wesentlich zu verschlimmern,
• dass Sie Wege kennen und Mittel anwenden können, die zur Klärung von Standpunkten und Situationen beitragen,
• dass Sie gut erkennen, wo die Grenzen Ihres Wissens und Könnens liegen und wo Sie sich deshalb um Hilfe von außen bemühen sollten

Wie das genau geht, wie Sie Ihre Konfliktfähigkeit verbessern und ausbauen können – dazu hier demnächst mehr!

aber weich zum Mensch: Mit dem Harvard-Konzept vom Krach zur Kooperation

Das Harvard-Konzept, entwickelt von den amerikanischen Juristen Roger Fisher und William L. Ury („Das Harvard-Konzept“, Campus-Verlag, 29,99 Eur), ist das vielleicht bekannteste Instrument der Konfliktbewältigung überhaupt. Später kam Bruce Patton hinzu. Ziel des Ansatzes: In Konfliktsituationen konstruktiv und friedlich zu einer Einigung zu kommen, von der möglichst alle Beteiligten etwas haben („Win-Win-Ergebnis“). Er beruht auf folgenden Prinzipien:

• Betrachten Sie Konflikte als selbstverständlichen Teil des Zusammenlebens in Unternehmen, Institutionen etc.
• Behandeln Sie Menschen und ihre Interessen (die Sachverhalte) getrennt voneinander, nach dem Motto: „Hart in der Sache, weich zum Menschen“.
• Schlucken Sie Ihre Wut, Ihre Angst etc. nicht herunter, sondern sprechen Sie ihre Gefühle dem Anderen gegenüber an.
• Fokussieren Sie sich auf die Interessen, um die es den Beteiligten tatsächlich geht – und nicht auf die vordergründigen Positionen. Das erleichtert den Weg zu einer Einigung.
• Suchen Sie nach möglichst vielen, auch zunächst absurd scheinenden Möglichkeiten, wie eine gute Lösung aussehen könnte, aus denen dann ausgewählt werden kann.
• Legen Sie objektive Kriterien für eine gute Übereinkunft fest, auf die sich alle einigen können (bspw. gesetzliche Regelungen, ethische Normen etc.)
• Eine gute Einigung erkennen Sie daran, dass:
  • zwischen den beteiligten Parteien ein guter Draht bestehen bleibt oder entsteht
  • jede der beteiligten Seiten das bekommt, was sie braucht – oder, beide das gleiche brauchen, fair geteilt wird (z.B.: „ich schneide das Tortenstück in zwei Hälften, du wählst aus“)
  • zeiteffizient verhandelt wird (statt ewig auf den bekannten Positionen herumzureiten).
• Bestehen Sie nicht immer gleich auf vollständigen und endgültigen Einigung. Suchen Sie auch nach Teil-Einigungen, nach Übergangs-Lösungen. Von da aus findet sich meist leichter ein guter gemeinsamer Weg.

Sie haben es schwer mit Ihrer Chefin, Ihrem Kollegen, Ihrer Nachbarin? Hier ein paar Möglichkeiten, wie Sie vielleicht die Chemie ein Stück verbessern können:

Genau hinschauen: Was ist es konkret, was mir nicht passt?

Relativieren: Wofür könnte die „schwierige“ Situation gut sein? Was finde ich gut an der Person?

An die eigene Nase fassen: Was könnte mein Anteil an der Situation sein? Was habe ich bisher unternommen, um die Lage zu verbessern?

Allgemeinverfassung überprüfen: Wie geht es mir generell gerade – und wie dem anderen? Bin ich, ist sie/er zur Zeit möglicherweise besonders dünnhäutig o.ä.?

Ich sehe was...: Welche Knöpfe in mir drückt der Andere? Hat er etwas, was ich eigentlich gerne hätte, aber mir nicht erlaube? Sind wir uns ähnlich? Erinnert mich der Andere an wen/etwas anderes?

Den Blick wechseln: Wie sieht der Andere die Situation wohl? Wie erlebt er mich?

Lernen: Was kann ich für das nächste Mal aus der Situation lernen?

Sie müssen/dürfen/sollen/werden eine Rede auf der Weihnachtsfeier halten und wissen noch nicht, wie und was? Hier fünf Tipps, wie Sie im Geiste der Positiven Leadership einige motivierende, inspirierende, wertschätzende Worte an Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter richten können: 

Was hat Sie im abgelaufenen Jahr inspiriert, interessiert, was hat Ihnen Freude bereitet – und womit bereitet Ihre Arbeit Freude? Wer positive Emotionen wie Interesse, Ehrfurcht, Liebe oder Neugier kultiviert, bereitet seinen Zuhörern nicht nur einen schönen Moment, sondern erhöht ihre sozialen, mentalen und kreativen Fähigkeiten.

Worin ist Ihr Team, Ihre Firma, Ihre Organisation richtig gut? Wofür bekommen Sie Komplimente von Bürgern, Kunden oder anderen Beteiligten? Was sind Stärken der Einzelnen, des Teams, der Abteilung, der Firma? Je konkreter die Beispiele, die Sie nennen, desto besser.

Was macht den Teamgeist bei Ihnen in der Arbeit aus? Wie geht man miteinander um, was sind besondere Momente von Unterstützung, Solidarität, Zusammenhalt, die Sie herausstreichen können?

Wofür steht Ihre Organisation, wie macht Ihre Abteilung das Leben von Kunden, Bürgern oder vielleicht sogar die Umwelt besser? Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern Sinnhaftigkeit, erklären Sie Ihnen (noch einmal) das Wofür wichtiger Innovationen und Projekte.

Hier müssen wir besser werden, da kommt was auf uns zu, dort sind Veränderungen nötig: In vielen Weihnachtsreden geht es immer nur um das, was fehlt, um das Nicht-Erreichte. Machen Sie es anders, unterstreichen Sie Errungenschaften, Fortschritte, Highlights. Und loben Sie dabei besonders jene, die nie oder selten gelobt wird, weil ihr Anteil am Erfolg weniger Sichtbar ist.

Viel Freude und Erfolg dabei!

Für den spannenden Blog "Creating Corporate Cultures" der Bertelsmann-Stiftung durfte ich aufschreiben, was ich unter Positiver Leadership verstehe. Danke für das Interesse und die tolle Zusammenarbeit! Hier eine leicht überarbeitete Version des Beitrages:

Als ich vor einem guten Jahr erstmals begann, regelmäßig Kontaktlinsen zu tragen, tat ich mich wochenlang mit dem Einsetzen extrem schwer. Vor allem auf dem linken Auge, rechts gings etwas besser. Wenn einmal eingesetzt, war der Effekt von Anfang an überzeugend, aber bis es soweit war, brauchte ich jedes Mal viel Geduld, Nerven und Glück. Vor allem, weil ich zunächst immer mit dem linken, dem „Problemauge“ begann. Richtige Fortschritte machte ich erst, als ich eine wichtige Lektion beherzigte, die ich den Teilnehmern meiner Führungskräfte- und sonstiger Seminare stets predige – als ich nämlich endlich damit begann, als erstes die rechte Kontaktlinse einzusetzen. Dann ging es plötzlich auch mit der schwierigeren linken Seite besser.

Mein Ansatz war zunächst ein typischer - und wenig hilfreicher: Ich versuchte erst Mal, vor allem an meinen Defiziten zu arbeiten, an der „schwachen“ linken Seite herumzudoktern. Erst als ich mich meiner relativen Stärke entsann, als ich auf der erfolgsversprechenderen rechten Seite begann und aus diesem ersten Erfolgserlebnis heraus für die schwierigere Seite lernte, begann auch die linke Seite besser zu werden.

Und darum geht’s bei Positiver Leadership: Den Fokus stärker auf die Erfolgserlebnisse, die Kompetenzen, die Stärken zu richten – und nicht immer nur die – wesentlich aufwändigere, energieraubendere – Unschlimmermachung der Defizite und Schwächen zu betreiben. Sinn einer Organisation, hat nämlich Peter Drucker einst geschrieben, ist es, die Stärken ihrer Mitarbeiter zu fördern – und damit deren Schwächen irrelevant zu machen.

Was positive Leadership ist – und was nicht

Positive Leadership ist vor allem drei Dinge – und vor allem eines nicht: Positive Leadership ist wissenschaftsgeleitet, alltagstauglich und multidimensional – und auf gar keinen Fall eine esoterische Heititeiti-Veranstaltung, in der alles immer nur positiv und lieb gemeint ist. Positive Leadership

• kann sich – im Unterschied zu vielen anderen Führungsansätzen – auf teils recht harte wissenschaftliche Erkenntnisse stützen, nämlich die Forschungsergebnisse zu den Wirkfaktoren der Positiven Psychologie

• bietet gleichzeitig erlern-, trainierbare und im Alltag anwendbare Tools an, die Führungskräfte für sich selbst, zur Führung von Teams und Mitarbeitern sowie zum Aufbau und zur Veränderung von Organisationen nutzen können

• hat in vielen Studien positive Effekte auf die Stärkung von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheitsraten, auf niedrigere Burnoutraten von Führungs- und Fachkräften sowie auf Qualitäts- und andere Performance-Indikatoren nachweisen können

• ist keineswegs eine Kuschelveranstaltung, die auf Kritik und das Angehen von Mängeln verzichtet, ganz im Gegenteil. Allerdings stellt Positive Leadership nicht die Schwächen, Fehler und Misserfolge von Einzelnen, Teams und Organisationen in den Vordergrund – sondern verbindet diese mit dem Bewusstwerden und der Ausweitung von Stärken, Erfolgen, Kompetenzen.

Warum wir positive Leadership brauchen

85 Prozent der Beschäftigten in deutschen Unternehmen haben eine geringe oder gar keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen, nur 15 Prozent brennen wirklich für ihre Aufgabe und ihren Arbeitgeber, so das Ergebnis des Gallup Engagement Index 2018. Dienst nach Anweisung? offenbar eher die Regel als die Ausnahme. In vielen Branchen und Regionen herrscht außerdem Vollbeschäftigung, viele Arbeitgeber müssen sich inzwischen eher um Führungs- und Fachkräfte bewerben als andersherum. Die jungen Arbeitnehmer von heute scheinen zudem viel höhere Ansprüche an Führende zu stellen, ihnen sind Wertschätzung, Anerkennung und gezielte Förderung wichtiger als Eckbüro, Dienstwagen und andere traditionelle Statussymbole. Was ist meine Aufgabe hier, was ist mein Beitrag, wer hat was von meiner Arbeit – auf diese Fragen müssen Führungskräfte heute viel stärker als bisher nachhhaltig befriedigende Antworten liefern. Ein Leitungsverhalten nach Kommando und Kontrolle funktioniert da immer weniger. So zeigt auch eine kürzlich vom eher nicht allzu kapitalismuskritischen Economist veröffentlichte Studie: Der Kapitalismus insgesamt verliert bei den unter 50-Jährigen US-Amerikanern deutlich an Glaubwürdigkeit. Und das war noch deutlich vor Greta Thunbergs USA-Reise. Wie ernstgemeint der vielzitierte Brief vom August 2019 sein mag, in dem die Chefs von Apple, American Express, BCG, Coca Cola und vielen anderen US-Konzernen einen stärkeren Einsatz für den Umweltschutz, mehr Mitarbeiterfreundlichkeit und faire Beziehungen zu den Lieferanten einfordern, darüber kann man sicher streiten. Aber auch er zeigt: In vielen Führungsetagen ist die Frage nach dem Why angekommen.

Wem positives Führen nützt

Positive Leadership kann echte Wettbewerbsvorteile gerade für Unternehmen und Organisationen schaffen, die in Zeiten des Fachkräftemangels um geeignete Kandidaten buhlen müssen und die im Sinne echter Nachhaltigkeit ökologische Verträglichkeit, soziales Engagement und zufriedene Mitarbeiter unter einen Hut bringen wollen. Positives Führen kann Organisationen und Firmen nützliche und umsetzbare Hinweise unter anderem dann geben, wenn

• Teamkonflikte vorherrschen

• hohe Mitarbeiterfluktuationsraten hohe Energie- und Zeitaufwände für das Finden und Binden von Personal verursachen

• die Organisationskultur hohe Burnout-Raten von Führungs- und Fachkräften bedingen

• Qualitäts-, Kundenzufriedenheits- und andere Indikatoren nachlassen

Wie positive Leadership geht

Das bekannteste und am meisten beforschte Modell von Zufriedenheit ist das PERMA-Modell, das der US-Psychologe Martin Seligman Anfang der nuller Jahre entwickelt hat. Es steht für die fünf Dimensionen positive Emotionen (P), Stärkenfokus (E, engagement), Stärkung der Vernetzung und Verbindungen (R, relationships), stärkeres Sinnerleben (M, meaning) und die erhöhte Kultivierung von Errungenschaften und Erfolgserlebnissen (A, achievements). Hier ein kurzer Überblick über die fünf Dimensionen:

- Gefühle lassen sich in einer Matrix mit zwei Achsen darstellen, die eine steht fragt nach der Intensivität, die andere nach der Positivität vs. Negativität. Positive wie negative Emotionen können wir also schwächer oder stärker erleben, Begeisterung, Interesse, Langeweile und Wut wären vier mögliche Emotionsausprägung aus den vier Quadranten. Negative Emotionen haben durchaus ihren Sinn, Furcht oder Ekel haben uns womöglich in früheren Zeiten das Überleben gesichert. Allerdings ist es für Führende höchst sinnvoll, positive Emotionen wie Interesse, Freude, Stolz, Dankbarkeit oder Vergnügen zu kultivieren. Denn, so hat die US-amerikanische Forscherin Barbara Fredrickson herausgefunden, sie weiten unsere emotionalen, kognitiven und sozialen Wahrnehmungsfilter und stärken unsere Abwehrkräfte gegen Krisen und Niederlagen.

- Das Engagement, die zweite PERMA-Säule, lässt sich vor allem durch das verstärkte Ausleben von Stärken erhöhen. Jeder von uns kann manche Dinge besonders gut, tut manches mit großer Leidenschaft – Chefinnen und Chefs sollten sowohl sich selbst als auch ihr Team stärker im Ausbau der Stärken fördern als den mühsamen Abbau von Schwächen fordern. Wer regelmäßig Gelegenheit hat, ihre oder seine Stärken im Beruf auszuleben, bleibt seiner Stelle treuer, meldet sich seltener krank und ist leistungsstärker und kreativer als diejenigen, deren Aufgaben mit persönlichen Neigungen und Kompetenzen wenig zu tun haben.

- „Haben Sie einen richtig guten Freund in der Arbeit?“ Da wo ein hoher Prozentsatz diese Frage bejaht, ist laut Studien des Gallup-Institutes die Mitarbeiterzufriedenheit in der Regel signifikant höher, wird deutlich seltener gemobbt als in Organisationen, wo dies unüblich ist. Persönliche Verbindungen im Büro zu fördern ist also eine weitere, höchst relevante Aufgabe von positiven Leadern.

- Ähnliche Studienergebnisse gibt es zur vierten PERMA-Dimension, dem Erleben von Sinnhaftigkeit: Wer ein Warum hat, erträgt jedes Wie, wusste schon der Wiener Psychologe Viktor Frankl, wohl daher bemüht sich ein Konzern nach dem nächsten derzeit um eine Strategie zur Stärkung des „Purpose“, des unternehmerischen Daseinzwecks. Wer dies erst meint, kommt mit ein paar schicken Powerpoint-Folien, in der Vorstandsetage entwickelt, nicht weit, sondern versucht ernsthaft, das Wozu und Warum von Produkten, Dienstleistungen, aber auch von Veränderungen immer wieder für die Belegschaft greifbar zu machen.

- Das Erleben und die Kommunikation von Errungenschaften und Gelingen stellt die fünfte PERMA-Dimension dar. Selbstwirksamkeit, also die Gewissheit, dass etwas vorwärts geht mit der Arbeit, dass unser Tun zu irgendetwas führt, dass wir Ziele haben und erreichen, ist eine Hauptzutat von individuellem Wohlbefinden. Dazu gehören sowohl anspruchsvolle, aber prinzipiell erreichbare und attraktive Ziele als auch ein konstruktiver Umgang mit Scheitern und Fehlleistungen.

Teilweise überlappen sich die fünf einzelnen Dimensionen, und viele Führungskräfte zahlen in ihrem Handeln laufend auf das PERMA-Konto ihrer Teams und Mitarbeitenden ein. Hier dennoch ein paar konkrete Tipps zur Förderung des PERMA für Sie persönlich, Ihr Team oder Ihre Organisation:

• Der sprichwörtliche Kickertisch in vielen StartUps, der Betriebsausflug, der Obstkorb oder die schicken Büromöbel mancher Vorzeigefirmen: Sie sind nicht nur unternehmerischer Schnickschnack, sie können tatsächlich das Erleben positiver Emotionen stärken – mit den oben erwähnten willkommenen Folgen.

• Was kann ich gut, was zeichnet meine Mitarbeiter aus, welche besonderen Kompetenzen zeichnen meine Teams, Abteilungen, Bereiche aus? Wie kann ich und wie kann jeder Einzelne dazu beitragen, dass Stärken, Leidenschaften und Kompetenzen nicht nur brachliegen und vom Fokus auf Defizite in den Schatten gestellt, sondern tatsächlich erlebt und genützt werden? Mitarbeitergespräche mit Ressourcenfokus oder der systematische Einsatz von Stärkentests (kostenlos etwa auf www.gluecksforscher.de) können Stärken stärken helfen.

• Wem nützen die Dienstleistungen oder Produkte, die Ihre Organisation oder Firma erschafft, vertreibt, herstellt? Inwiefern tragen diese zu mehr Gerechtigkeit, nachhaltigem Ressourcenumgang oder anderen Nachhaltigkeitsaspekten bei? Fragen dieser Art fördern das Sinnerleben im Unternehmen.

• Wer dankt schon der IT für das funktionierende Internet oder der geräuschlosen Wegarbeiterin für das wieder mal pünktlich abgelieferte, wie immer fehlerfreie Projektpapier? Das gezielte Kommunizieren und Feiern von Erfolgen, die Weitergabe von Lob, gerade auch an Personen, Teams oder Abteilungen, die eher „im Schatten“ vor sich hinwerkeln, macht die fünfte PERMA-Säule aus, Errungenschaften. Hilfreich dabei: Zum einen Vorgaben, die von vornherein möglichst spezifisch, messbar, realistisch und mit konkreten Meilensteinne und Terminen versehen sind. Und zum anderen eine Kultur, die Fehler eher zu verstehen als zu verdammen versucht, in der Risiko und Verantwortungsübernahme eher gefördert als gemieden werden – „psychologische Sicherheit“ heißt dieses Konzept, nach jahrelangen Forschungen des renommierten Massachussetts Institute of Technology (MIT) der wichtigste Erfolgsfaktor unter den Spitzenteams bei Google.

Managen Sie noch oder führen Sie schon?

Anweisung, Kontrolle und Sanktion – das ist das traditionelle Führungsverständnis eines Managers, der nach Zahlen, Daten und Fakten verwaltet. Das sind und bleiben wichtige Kompetenzen. Positives Führen gemäß der PERMA-Formel hingegen setzt – zusätzlich zu alledem – auf Vertrauen, Stärkung und Ermutigung.

Dabei bleibt es aber nicht bei schönen Formeln, die Kompetenzen positiven Führens lassen sich lernen, trainieren – und messen. Der Wiener Wirtschaftspsychologe und Berater Markus Ebner hat mit PERMA-Lead (www.perma-lead.com) ein Analysetool entwickelt, mit dem sowohl Einzelne für sich als auch im 360-Grad-Feedback als auch ganze Organisationen ihren PERMA-Level analysieren und gezielt stärken können.

Sei es die Meetingkultur, sei es die Kühlkette in Supermärkten, sei es die Förderung von Kreativität oder ein verbessertes Employer Branding: Institutionen wie die Supermarktkette Lidl, die Ferienwohnungs- und Hotelleriekette Upstalboom, das niederländische Pflegenetzwerk buitzoorg oder die Deutsche Telekom haben mit Methoden der Positiven Leadership ihr unternehmensweites PERMA stärken und damit die unterschiedlichsten Unternehmenskennzahlen verbessern können. Eines aber fällt Ihnen mit Sicherheit leichter, wenn Sie sich ernsthaft mit PERMA beschäftigen: die Sache mit den Kontaktlinsen...

 
 
Mal ehrlich: In wievielen Projekten, Arbeitskreisen, Aktionsgruppen, Initiativen oder in agilitätsdeutsch: work streams, subject groups, squads und tribes sind Sie oder Ihr Team mit dabei? Und jetzt noch mal ehrlicher: Hätten Sie gerne mehr davon? Oder weniger? Eben!

Die meisten Organisationen sind extreeeem gut darin, Neues anzufangen. Und tun sich extreeeeeem schwer damit, Altes aufzuhören.

Die Folgen: organisationaler und individueller Burnout, rasender Stillstand, Probleme bei Qualität, Produktivität, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Undundund. Hier deshalb ein paar Tipps zum Schlussmachen, Ausmisten, Aufhören, Weglassen.

Woher kommt der Projektpomp?

Digitalisierung, Globalisierung, die Forderungen von Kapitalmarktinvestoren: Das dürften Hauptursachen des chronischen Zuviels sein.

Weil viele Organisationen schlanker geworden sind, sprich: mehr Leute heute das gleiche wie oder mehr als gestern machen müssen , steigt der „Kannst-Du-das-auch-noch-machen“-Druck auf die Verbliebenen häufig.

Nein sagen? Geht in vielen Unternehmenskulturen gar nicht. Erst recht nicht, wenn der Bonus der Chefin oder des Chefs davon abhängt, was sie oder er alles neu anzettelt – und nicht davon, was sie oder er streicht, kürzt, gar nicht erst anfängt. Und dann gibt es da noch die so genannte impact blindness: Gerade in Matrix-Organisationen haben Führende gar nicht den Überblick darüber, was Ihre Mitarbeiter eigentlich so alles machen und was diese Initiative oder jenes zusätzliche Projekt für sie bedeutet.

So viel also zu den Ursachen der Initiativenfülle. Dabei gäbe es so viele gute Gründe, gegen sie anzugehen.

Projektdiät – wozu?

Steve Jobs soll einmal gesagt haben, er sei mindestens so stolz auf alles, was Apple mache, wie auf all das, was Apple nicht mache.

Denn das Projekte abzuschaffen oder gar nicht erst anzufangen hat für Viele viele unterschiedliche Vorteile:

* Wer für weniger zuständig ist, macht das häufig mit mehr Leidenschaft.

* Wer zufriedener, weniger gestresst und gesünder in die Arbeit kommt, macht bei potenziellen Bewerbern eher Werbung für sein Unternehmen.

* Organisationen, die sich auf weniger Projekte, Prozesse, Produkte fokussieren, machen diese in der Regel besser, effektiver und rentabler.

Initiativen stoppen oder gar nicht beginnen – 6 Tipps:

Wie das organisatorische Entschlacken wirklich gehen kann – dazu liefert Positive Leadership einige Ideen:

* Stärkenfokus: Von den Dingen, die wir tun – wo kann ich, wo kann mein Bereich, wo können wir als Ganzes wirklichen Mehrwert leisten? Worin sind wir richtig gut? Und wo könnten wir unsere PS mehr auf die Straße bringen, wenn wir mehr Luft dafür hätten?

* Energiebilanz: Welche Initiativen und Projekte ziehen mehr Energie als sie produzieren, was fühlt sich irgendwie falsch an? Solche Projekte und Initativen nach einer gleichsam konstruktiven wie kritischen Inventarisierung als erstes stoppen! Alle werden ausatmen!!

* Quartalsputz: Unternehmen sollten sich mindestens vierteljährlich fragen, ob all ihre Initiativen noch sinnvoll und notwendig sind – und wo entschlackt werden kann. Manches merkt eh niemand, wenn es nicht mehr angeboten oder geleistet wird.

* Sollbruchstellen: „Wenn wir bis Mittag nicht an der Alm vorbei sind, schaffen wir es auch nicht mehr sicher auf den Gipfel und kehren dort um.“ Umkehrzeitpunkt heißt das bei uns Bergsteigern.  So ähnlich sollten Sie Sollbruchstellen einbauen. Wenn wir bis X nicht Y erreicht haben, dann lassen wir’s eben.

* Lernkultur: Psychologische Sicherheit bedeutet unter anderem, dass Initiativen auch mal schief gehen, Projekte misslingen dürfen, damit man aus ihnen lernen kann. Führende haben hier einen großen Einfluss auf die Wahrnehmung von Beendetem und Eingestelltem, Sie sollten also Misserfolge eher als Lernerfahrungen verstehen statt immer mit dem Zeigefinger auf „Schuldige“ zu zeigen.

* Leichenschau: Wenn jemand stirbt, kommt der Arzt und überprüft, ob die Person auch wirklich tot ist. Für manche Projekte, die eigentliche eingestellt sind, wäre das auch hilfreich. Denn häufig gibt es für sie noch Mailverteiler, Budgets, Organigramme – oder gar Meetings. Das saugt Zeit, Energie, Geld. Beendete Projekte also wirklich beenden, notfalls auch mit würdiger Grabrede. Dann geistern sie nicht als Zombies weiter durch die Kellergewölbe der Organisation.

Liebe Positiv Führende, welche Erfahrungen haben Sie/habt Ihr mit dem Beenden von Projekten gemacht? Was klappt, was ist zu beachten? Ich freue mich über Ihre Kommentare und Tipps!

Herzlich Christian Thiele

Ressortleiterinnen, Textchefs, Chefredakteurinnen: Speziell für Führende in den Medien (aber nicht nur) gibt's neue Seminare von mir zu #PositiveLeadership an der Akademie der Deutschen Medien! Ich freue mich drauf und auf Euch – here we go: medien-akademie.de/seminarangebot…

Es ist meine Lieblingsintervention in Gruppen, die sich halbwegs gut oder gut kennen. Positive Leadership vom Feinsten. Heute durfte ich sie in einer Gruppe mit kommunalen Führungskräften anwenden, und irgendwie waren am Schluss alle gerührt. Danke! Kann man aber nicht nur im Training anwenden – wie wär's zum Beispiel zur Weihachtsfeier?

Die Feedback-Dusche

Bitte 10 Minuten jeder für sich konkretes, positives Feedback zu jeder Person reflektieren und mit je ein paar Stichworten notieren:

• Du kannst extrem gut… Sei stolz auf… Als MitarbeiterIn, ChefIn, KollegIn von Dir darf man…
• Was ist aus meiner Sicht eine große Stärke an Dir?
• Was musst Du unbedingt weitermachen?
• Wovon kann ich mir eine Scheibe bei Dir abschneiden?
• Was hat mich an Dir beeindruckt, amüsiert, begeistert?

Dann reihum eineR in die Kreismitte. Jeweils 90 Sekunden Lob aus allen Rohren, keine Hemmungen! BeschenkteR: nur Zuhören, keine Rechtfertigungen, keine Relativierungen, einfach nur genießen. Höchstens „Danke“ am Schluss...

Keine Ressource wird in Organisationen so vergeudet wie die Energie, die ihre Mitarbeiter in und für Meetings aufwenden. Dabei sind gelungene Meetings enorm wichtig und hilfreich. Mit den Methoden der Positiven Leadership können Sie in Meetings für mehr Effizienz, Kreativität, Gesundheit und Gaudi in Ihrem Unternehmen sorgen. Wie das geht? Hier ein paar schwer wirksame und leicht umsetzbare Tipps dazu:

Start um 9.53 Uhr

Das so genannte Parkinsonsche Gesetz lautet: Arbeit dehnt sich immer auf genau die Zeit aus, die zu ihrer Erledigung zur Verfügung steht. Einen großen Einfluss auf erfolgreiche Meetings hat daher das Timing: Planen Sie für Meetings immer etwas weniger Zeit als nötig. Lieber nach 50 produktiven Minuten vertagen als nach anderhalb Stunden Meetingkaugummi erschöpft vom Stuhl fallen! Setzen Sie ruhig mal eine ungerade Anfangszeit an. Und starten Sie unbedingt pünktlich! Das tun nämlich bestenfalls 50 Prozent der Meetings, hat der US-Forscher Steven Rogelberg ermittelt. Und ein unpünktlicher Start verschlechtert die Chancen auf eine produktive Sitzung enorm.  Vielleicht macht ja auch ein Kurzmeeting, ein so genannter Huddle, für Sie Sinn: 10 Minuten im Stehen, nur ein kurzer Abgleich, wer woran ist, und das drei- oder fünfmal die Woche – damit bekommen viele Teams und Organisationen enormen Wumms in ihre Arbeit.

"Du heute nicht"

Meeting-Audits haben ergeben: In mehr als jedem zweiten Meeting sitzen zwei oder mehr Personen zu viel, die eigentlich gar nicht da sein müssten oder sollten. Also bei der Agendaplanung darauf achten: Wer ist wann für wie lange nötig? Wer kann mit welchen Erfahrungen, Stärken, Kompetenzen etwas zu dem Meeting beitragen? Vielleicht reicht ja auch ein kurzer Input von Person X zum Anfang oder Ende des Meetings – und den Rest der Zeit kann er oder sie der sonstigen Arbeit nachgehen. Von Entscheidungen oder Diskussionen Betroffene können auch anders eingebunden und informiert werden – zum Beispiel durch die Einladung zu Impuls-Mails vorab oder Debriefs danach. Der legendäre Apple-Chef Steve Jobs hat einmal die Teilnahme an einer Runde im Weißen Haus mit Barack Obama abgesagt, weil ihm zu viele Menschen auf der Teilnehmerliste standen...

TaDas statt nur ToDos

Der positive Auftakt eines Meetings hat enormen Einfluss auf die weitere Kreatitivät, Ideenfindung und Stimmung. Interesse, Freude, Stolz, Neugier und andere positive Emotionen sind nicht nur nett. Sondern sie stärken nachweislich a) unsere geistigen, seelischen und sozialen Fähigkeiten und b) sind eine Art Abwehrschicht gegen Stress, Ärger und andere negative Emotionen. Bis zu 30 Prozent unserer Leistungsfähigkeit, schreibt Daniel Goleman (der mit der emotionalen Intelligenz...), hängen von unserer Stimmung ab. Starten Sie also beispielsweise mit einer TaDa-Runde, nennen Sie oder lassen Sie Dinge benennen, die seit dem letzten Meeting gut gelaufen sind, erzählen Sie von Kundenkomplimenten oder lassen Sie jeden eine kleine Fortschrittsnachricht vortragen. Keine Sorge, Sie können nachher immer noch Probleme, Herausforderungen und Misserfolge ansprechen, aber fokussieren Sie zum Start lieber erstmal auf das WWW (What went well)!

Reise nach Jerusalem

In vielen Meetings ist die Sitzordnung vorgegeben und immer gleich – und damit auch die Hackordnung. Menschen, die nebeneinander sitzen, stimmen einander häufiger zu. Wenn Sie also produktive neue Sichtweisen fördern wollen, setzen Sie sich immer mal wieder auf einen neuen Platz, nicht immer neben den selben Personen. Oder stellen Sie, so macht das angeblich Amazon, immer noch mal einen leeren Stuhl dazu, auf dem der imaginierte Kunde sitzt – hilft angeblich, dessen Perspektive stärker in den Raum zu holen.

"Jeder mal kurz..."

Es gibt die Lauten und Schnellen, die sich immer, mehrfach und länglich zu allem möglichen melden. Und es gibt die Introvertierteren, die fünf Mal nachdenken, bevor sie etwas sagen – aber deshalb nicht weniger wichtige Beiträge hätten – wenn sie nur dazu kämen... Immer gut daher: Entweder kurze Runden in das Meeting einbauen ("Jeder mal bitte gerade zwei Sätze zu seiner Sicht auf Thema XY") . Oder Einzelne gezielt ansprechen ("Du als Expertin auf dem Gebiet, was meinst Du dazu?")

Ende gut, alles gut

Für unseren Eindruck von Filmen, Mehr-Gänge-Menüs, Ehen und Meetings sind der Anfang und das Ende entscheidend. Enden Sie also erstens pünktlich und zweitens mit einem Tusch, einem konstruktiven Abschluss. Das kann sein:

• ein Rückblick auf das Erreichte, die Fortschritte in dem Meeting
• ein nettes Video oder ein Song, der zum Thema der Sitzung passt
• eine Anekdote
• und ein – ernstgemeintes, spezifisches – Dankeschön an die Beteiligten schadet nie!

Haben Sie weitere Ideen und Tipps für konstruktivere Meetings? Ich freue mich auf Ihre Anregungen!

Wofür delegieren?

Wer (gut) delegieren kann, macht sich nicht den eigenen Schreibtisch auf Kosten der MitarbeiterInnen leerer, oder zumindest nicht nur – sie oder er schafft damit echten Mehrwert für alle Beteiligten: Abgeben können an wen anders ist ein Vertrauensbeweis. Ermöglicht neue, andere Wege. Und gibt der oder dem Beauftragten die Möglichkeit, an neuen Anforderungen zu wachsen, dazuzulernen. Und, ja, es entlastet die/den DelegierendeN.

Was abgeben?

Abgeben sollten Führende

* Spezialistenaufgaben, die andere eh besser können als man selbst

* Routinejobs

* Alles, was nicht dringend oder zwingend die eigene Präsenz und Handschrift erfordert

Delegiert werden können

* Vorentwürfe, über die die Chefin/der Chef dann noch mal das letzte Wort behält

* Termine, Zuständigkeiten, die nicht zwingend ad personam laufen, sondern die auch in Vertretung erledigt werden können

Undelegierbar sind in aller Regel

* Hochrisikoentscheidungen

* Sehr sensible, vertrauliche Themen

* Krisenhandling

* Mitarbeitermotivation und Führung

* Zielsetzung, Zielerreichungskontrolle

Wem was übertragen?

Nach dem Modell des Situativen Führens ist je nach Aufgabe, Motivation und Kompetenz der Mitarbeitenden zu entscheiden, was wem wie zu übertragen ist und wer bei was mehr Führung oder engschrittigere Kontrolle braucht.

Wie soll‘s werden?

Was wäre ein guter Zielzustand, bei dem die Aufgabe gut erledigt wäre? Wieviel Abweichung vom Soll wäre ok, und mit welchen Hindernissen ist möglicherweise zu rechnen?

Womit?

Welche Unterstützung, Tools, Befugnisse, Budgets braucht und bekommt die/der Beauftragte? Gibt es bestimmte Vorgehensweisen, Verfahren, die hilfreich sein können oder befolgt werden müssen? Welche Kompetenzen könnten helfen, um die Aufgaben gut erfüllen zu können? Und – typischer Beratergedanke, sorry – welche Seminare könnten dafür nötig sein?

Wann und bis wann?

Last-minute-Delegation funktioniert häufig nicht, daher sollte die Entscheidung über eine Übertragung von Zuständigkeiten immer so früh wie möglich erfolgen. Wirksam delegiert ist, wenn ein (realistischer) Endtermin festgelegt und kommuniziert wird. Und häufig sind auf dem Weg dorthin ein paar Meilensteine sinnvoll.

Warum nicht?

Was nach meiner Erfahrung häufig am Abgebenkönnen hindert:

• Man ist so dermaßen überlastet bis Oberkante Oberlippe, dass man gar nicht erst auf die Idee kommt, etwas abgeben zu können
• Der Aufwand für Anweisung und Erklärung delegierbarer Aufgaben scheint größer als „es halt eben schnell selbst zu machen“ (stimmt vielleicht manchmal sogar auch – zumindest kurzfristig...)
• Was, wenn die/der Beauftragte „Nein“ sagt und sich der Delegation verweigert?Manche „Babies“ können wir schwerer loslassen als andere Zuständigkeiten
• Im allerallerallerschlimmsten Fall könnte Delegation ja sogar dazu führen, dass neue, bessere, effizientere Wege gefunden werden, als wenn es ChefIn selbst gemacht hätte. Kann/darf/soll das überhaupt sein?

Wie nicht?

• So erhöhen Sie die Chancen auf erfolglose Delegation:
• Nur isolierte Mikropakete abgeben, bei denen niemand den Sinn des großen Ganzen verstehen kann
• Die für eine gelungene Erledigung der Aufgabe wesentlichen Informationen ganz zurückhalten oder nur scheibchenweise rausrücken, mal per Mail, mal mündlich, mal per WhatsApp, mal in Slack
• Gezielt so übertragen, dass die betreffende Person garantiert über- oder unterfordert ist
• Die gleiche Aufgabe unabhängig voneinander an zwei Mitarbeiter übertragen, die davon nichts wissen
• Die (Zwischen)Erfolge übersehen, als zufällig erklären oder für sich reklamieren und jaaaaa nicht loben!Wenn Sie sich an diese Punkte halten, geht das Übertragen mit großer Wahrscheinlichkeit schief und Sie dürfen guten Gewissen alles wieder selbst machen. Viel Spaß und Erfolg dabei!

Erfolgreicher, effizienter, resilienter, sinnerfüllter und mit mehr Freude führen, mich selbst, meine Mitarbeiter und meine Organisation: Darum geht es in den Methoden des Positiven Führens. Die Methoden und Praktiken der Positiven Leadership schaffen, im Unterschied zu den meisten anderen Führungstechniken, messbar positive Effekte: Mehr Mitarbeitermotivation, geringere Krankheits- und Ausfallzeiten, höhere Kundenzufriedenheitswerte sowie höhere Erträge sind nur einige der Folgen von Positiver Leadership, die seit Ende der neunziger Jahre durch immer mehr wissenschaftliche Studien in unterschiedlichsten Bereichen und Branchen belegt werden können. Die Methoden sind gleichzeitig leicht erlern- und trainierbar, lassen sich erfahrungsgemäß einfach und schnell im Arbeitsalltag für die Führung von Teams und Organisationen einbauen.

Eine neue Seminarstaffel dazu biete ich ab sofort beim VDI an, die Workshops sind vor allem, aber nicht nur für technische Fach- und Führungskräfte gedacht. Diese Seminare sind natürlich auch als Inhouse-Workshops buchbar. Sprechen Sie mich bei Interesse gerne an! Hier der Link: https://www.vdi-wissensforum.de/management-fuer-ingenieure/positive-leadership/

Geschafft: Der Dienstag, 2. Juli ist der 183. Tag des Jahres 2019. 50,14% des Arbeitsjahres sind damit rum – das sind, wenn ich mich nicht verrechnet habe, mehr als die Hälfte. Das heißt: Bergfest!
Anlass für einen Rückblick, für Sie selbst, für Ihr Team, für Ihre Organisation. Hier ein paar Anregungen dazu – wie immer bei mir aus der Perspektive der Positiven Leadership:

- Was hat gut geklappt, bei mir, bei uns im Team, in unserer Organisation? Was sind Erfolge, Errungenschaften, Fortschritte, auf die ich, auf die wir stolz sein können?
- Was kann ich besonders gut, was können wir besonders gut? Welche meiner Stärken kann ich bei den aktuellen Herausforderungen besonders gut brauchen? Welche unserer Stärken helfen uns derzeit besonders? Wie können diese Stärken, Talente, Kompetenzen noch stärker, auf neue Art in Wirkung gebracht werden, in welchen Bereichen, mit wem?
- Wovon sollte es in meinem, in unserem Alltag noch mehr geben? Was kommt zu kurz, was müsste größer, stärker, wichtiger werden?
- Und was kann dafür weg? Was hat sich überlebt, lohnt nicht mehr den Einsatz, kann vielleicht auch wer anders machen?

Viel Erfolg und Spaß beim Sinnieren! Und vor allem: viel Erfolg, Kreativität, Spaß und Sinnerfüllung für den Rest von 2019. Wenn ich Sie dabei unterstützen kann, melden Sie sich gerne!

„Was ist für Sie eine gute Frage?“, will ich von den Teilnehmern eines Führungskräfteseminars wissen. Es handelt sich ausnahmslos um sehr erfahrene Chefinnen und Chefs, die seit vielen Jahren, teils mehreren Jahrzehnten Mitarbeiter einstellen, anleiten, führen. Da meldet sich ein Teilnehmer und sagt: „Eine Frage ist dann gut, wenn ich vorher schon die Antwort darauf kenne. Ich bin ja schließlich Führungskraft!“ Aus meiner Sicht ist diese Antwort typisch für das traditionelle Selbstverständnis vieler Führungskräfte: „Ich muss alles besser wissen als meine Mitarbeiter. Ich muss meinen Mitarbeitern immer sagen, wo es lang geht. Offen diskutieren, offene Fragen stellen, mal nicht wissen, wo die Reise hingeht – das sind Zeichen von Führungsschwäche.“

„Wer? Wie? Was? Wieso? Weshalb? Warum? Wer nichts fragt, bleibt dumm.“ So geht das Sesamstraßenlied. Und niemand frägt so gut wie Kinder im Sesamstraßenalter, so herrlich unbefangen, unbefangen, subversiv: „Papa, warum ist die Erde rund? Papa, wie macht man Kinder? Papa, ist der Pabst eigentlich ein Mensch oder ein Tier?“ Solche Fragen können nur Kinder stellen, leider.

Journalisten, deren Job es ja ist, Wahrheit herauszufinden, bekommen von Anfang an eingebimst, die W-Fragen zu stellen: Wer? Wo? Wann? Warum? Erst dann, wenn ein Text möglichst alle W-Fragen beantwortet, ist er für den Druck geeignet, auch wenn es nur um den Radlunfall in der Bahnhofstraße geht.

Fragen dienen also einerseits dazu, Informationen zu gewinnen. Und andererseits schaffen Fragen – zumindest gute – auch etwas Neues. Denn in jeder ernst gemeinten Frage steckt das Angebot, die Dinge doch auch mal ganz anders als bisher zu sehen.

Das Ausrufezeichen beendet, legt fest. Das Fragezeichen beginnt, weitet, verändert. Wenn wir als Führende unseren Mitarbeitern Fragen stellen, dann:

• stellen wir Dinge buchstäblich in Frage, also schaffen wir Raum für neue Möglichkeiten, Verbesserungen
• fördern wir Kreativität, Initiative und Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter
• präzisieren wir, bilden wir Unterschiede, Nuancierungen
• teilen wir Verantwortung mit ihnen
• schaffen wir Verbindung, zeigen wir Anteilnahme

Aber natürlich nur, wenn wir a) Fragen stellen, auf die wir die Antwort noch nicht kennen und b) wenn uns die Antworten überhaupt interessieren.

Das Fragen ist natürlich keine Technik, die in der Positiven Psychologie erfunden wurde. In Beratung, Therapie und Coaching ist das Fragen seit Jahrzehnten gängige Praxis. Vor allem die so genannten Systemiker, also jene Schule, die den Fokus auf Ressourcen und Lösungen legt statt immer nur auf Probleme und die auch den Kontext, das Umfeld, die Beziehungen des Einzelnen im Blick hat, legen seit jeher großen Wert auf gutes Fragehandwerk.

Eine Führungskraft, die fragt, zeigt Neugier. Macht vor, dass keiner alles wissen kann. Lädt dazu ein, die Welt auch mal auf den Kopf zu stellen. Hier ein paar Tipps zu unterschiedlichen Arten des Fragens für Ihren Umgang mit Teams und einzelnen Mitarbeitern:

• Ressourcenfragen

Je verzweifelter die Lage bei Teams oder Einzelnen, desto wichtiger, ihn oder sie aus dem Problemsumpf heraus und in das Möglichkeitsdenken hineinzubringen. Zum Beispiel mit Fragen nach Ressourcen, Stärken, Kompetenzen:

Was können Sie besonders gut?

Was sind Ihre Stärken/die Stärken des Teams?

Was genau hat dabei geholfen, Projekt XY so schnell, so präzise, so erfolgreich abzuschließen?

In welchen Momenten tritt das Problem in der Abteilung nicht oder kaum auf?

• Lösungsfragen

In unserem Gehirn wird das Belohnungszentrum mitsamt seinen Glückshormonen aktiviert, wenn wir über Hin-zu-Ziele in den Blick nehmen, statt immer nur von Weg-von-Zielen zu sprechen:

Wenn es komplett nach Ihnen ginge, was müsste Ziel der Arbeitsgruppe XY sein?

Wie sieht das Team nach einer erfolgreichen Umgestaltung aus? Und woran wird der Unterschied zu erkennen sein?

• Unterschiedsfragen

Vor allem wenn es in Veränderungsprozessen vermeintlich wenig weitergeht, hilft Differenzierung, die Wahrnehmung von Grauschattierungen statt reinem Schwarz-Weiß-Denken:

Wer im Team ist mit der aktuellen Lage am zufriedensten?

Was hat sich verändert, seitdem wir mit Programm X, Verfahren Y oder Schema Z arbeiten?

Zu wie viel Prozent steht Kollege Meier denn wirklich vor der Kündigung?

Wie würden Sie auf einer Skala von 0 – schlecht – bis 10 – super – die Stimmung, die Klarheit der einzelnen Zuständigkeiten, die Klarheit der Teamziele etc. beurteilen?

• Aktionsfragen

Wenn Optionen hin- und hergewälzt werden und irgendwann mal alle Optionen auf sämtliche Vor- und Nachteile abgeklopft sind, kann man mit Aktionsfragen den Weg ins Handeln verkürzen:

Wie sieht der nächste kleine Schritt aus?

Was können wir jetzt ganz konkret, am besten noch heute, tun, um...?

• Zirkuläres Fragen

Besonders in scheinbar festgefahrenen Situationen kann das so genannte zirkuläre Fragen Erweiterungsmöglichkeiten bieten, da es neue Perspektiven eröffnen kann:

Wie denkt Abteilung X über das Problem bei Ihnen?

Wer leidet am meisten unter dem Konflikt zwischen X und Y?

Woran würden Kunden, Lieferanten, Mitbewerber o.ä. merken, dass sich an diesem Punkt etwas verändert hat?

• Verschlimmerungsfragen

Die so genannten paradoxen oder Verschlimmerungsfragen laden zu einem – manchmal irritierenden – Perspektivwechsel ein. Sie können hochwirksam sein, sollten aber gut eingeführt werden, zum Beispiel mit einer Vorbemerkung in dieser oder ähnlicher Art: „Jetzt mal eine Frage, die Ihnen vielleicht sehr merkwürdig vorkommen mag...“

Was müsste passieren, damit die Zusammenarbeit in Ihrer Abteilung noch schlechter wird?

Was würde dem Team fehlen, wenn das Problem plötzlich weg wäre?

• Umweltfragen

Der so genannte Öko-Check kann gerade beim Erarbeiten von Lösungswegen sinnvoll sein, um diese Ansätze wetterfest gegen innere und äußere Einwände, gegen die Anfechtungen des Alltags zu gestalten:

Wie wird Abteilung XY von dieser Veränderung betroffen sein?

Wer oder was könnte einer Lösung des Problems im Weg stehen?

Wer oder was könnte bei der Überwindung dieses Hindernisses hilfreich sein?

Ein paar Tipps:

• Einige dieser Fragearten mögen Ihnen ungewohnt oder merkwürdig erscheinen. Benutzen Sie diese „angemessen unangemessen“, also zunächst in unkomplizierten Situationen, mit unkomplizierten Personen, um sich und den Gesprächspartner langsam an diese Fragetechniken heranzuarbeiten.
• Je deutscher und je klarer Sie fragen, desto wirksamer. Und je fachchinesischer und je verschwurbelter, desto weniger erreichen Sie mit den Fragen im Gespräch.
• Eine respektlose Neutralität kann helfen, um auch ungewöhnliche, völlig konträre Antworten auf Ihre Fragen gut aushalten zu können.
• Je überraschender und je kontroverser Ihre Fragen, desto mehr sollten Sie sich um eine neutrale, offene Körperhaltung bemühen.
• Fragen Sie eine Frage nach der nächsten – und nicht gleich fünf auf einmal.
• Fragen, auf die Sie die Antwort schon kennen und von denen das Ihr Gegenüber auch weiß, lieber nicht stellen. Damit wirken Sie im schlimmsten Falle unehrlich oder taktisch und entwerten Sie das wertvolle Werkzeug des Fragens.
• Erklären Sie Ihre Fragen nicht. Auch wenn der andere ein paar Sekunden mal nichts sagt und nachdenkt – warten Sie die Antwort ab.
• Verpacken Sie keine Ratschläge in Fragen.

Und die wichtigste aller Kommunikationstechniken? Auf die komme ich demnächst zu sprechen...

Aus meinem Buch "Positiv führen für Dummies", das voraussichtlich Ende 2019 bei Wiley erscheint. Interessiert an einem Vorabdruck und/oder weiteren Informationen dazu? Schreiben Sie mir gerne an buch@positiv-fuehren.de

Mehr Zufriedenheit, Erfolg und Gaudi im Büro: Zum Weltglückstag hier ein paar Anregungen von mir im Interview mit Antenne Bayern.

Als Chefin oder Chef für mehr Erfolgserlebnisse, Gemeinschaftsgefühl, Sinnhaftigkeit und, ja: Glück in der Arbeit sorgen – das lohnt sich! Für mich selbst, für mein Team, für meine Organisation. Es macht mich und meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur gesünder, zufriedener und besser – es stärkt auch die wirtschaftliche Performance.

Wie das gehen könnte?

Weil bald Weltglückstag ist, und weil die Zahl sieben seit jeher und in vielen Kulturen und Religionen für Glück steht: Hier sieben Tipps dazu.

1. Kultivieren Sie positive Emotionen: Schauen Sie bewusst auf das, was Ihnen und Ihrem Team gelungen ist, was Freude und Spaß macht – und nicht immer nur auf das, was noch besser, schneller, erfolgreicher laufen könnte. Feiern Sie Geburtstag mit einem kleinen Umtrunk. Organisieren Sie mal wieder ein gemeinsames Team-Event. Und/oder sagen Sie einfach mal wieder dieses häufig so schwierige und doch so wertvolle Wort: Danke! (Und wenn Sie wissen wollen, wie voll oder leer bei Ihnen das Glas in der Regel so ist – mit Tests wie diesem hier lässt sich das messen: http://www.positivityratio.com)
2. Leben Sie Ihre eigenen Stärken und die Ihrer Mitarbeiter bewusster aus: Machen Sie mehr von dem, was Ihnen leicht fällt, Freude bereitet, Erfolg verschafft – statt sich laufend mit dem Abmildern von Schwächen zu beschäftigen. Und gehen Sie auch mit Ihren Mitarbeitern so um. Fragen Sie sie nach ihren Leidenschaften, Kompetenzen, Erfahrungen und besprechen Sie mit ihnen, wie deren Jobzuschnitt stärker auf ihre Stärken angepasst werden könnte. Oder setzen Sie eigene Stärken in einem neuen Kontext ein – beziehungsweise ermutigen Sie ihre Mitarbeiter, dies zu tun. Sie wollen herausfinden, was Ihre Stärken sind? Unter https://www.gluecksforscher.de können Sie den weltweit anerkanntesten Stärkentest auf deutsch ablegen, den Via-Charakterstärkentest. Und die Schwächen? Ach, pfeifen Sie einfach mal auf die. Finden Sie sich auch mal mit einem "gut-genug-Niveau" ab – und investieren Sie lieber in Ihre Stärken und die Ihrer Team- oder Abteilungsmitglieder.
3. Nutzen Sie Powerzeiten, sowohl für sich als auch für andere: Einfach mal ein, zwei Stunden das Telefon abschalten, die Mailbenachrichtigungen deaktivieren, die Tür zuziehen – und endlich einmal ein, zwei Stunden lang an den wichtigen Dingen arbeiten. So schaffen Sie Momente von Flow, in denen Sie von Ihrer Aufgabe absorbiert werden, in denen Sie die Umwelt komplett ausblenden können.
4.  Fördern und stärken Sie positive Arbeitsbeziehungen: Für 57% der Studenten auf der Suche nach einem Arbeitgeber ist das Betriebsklima sehr wichtig, hat eine aktuelle Studie von Statista ergeben. Machen Sie sich zugänglich für Ihr Team! Schaffen Sie Vertrauen, indem Sie Verantwortung an andere abgeben! Stellen Sie ein Teambudget zur Verfügung, mit dem Ihre Mitarbeiter Ausflüge organisieren, Konzertbesuche oder, wenn es denn beliebt, Kegelausflüge planen können. Machen Sie sich gelegentliche "5-Minuten-Gefallen" zur Angewohnheit – kosten wenig, bringen viel! Und wenn Sie wissen wollen, ob Sie in der Arbeit eher der Nehmertyp oder eher der Gebertyp sind – beim großartigen Adam Grant erfahren Sie's.
5. Erklären Sie das Warum und Wofür: Welchen Sinn haben die Dienstleistungen oder Produkte, die Ihr Unternehmen, Ihr Bereich oder Ihr Team herstellt? Wem nutzt die Arbeit Ihrer Mannschaft, welche Kunden oder Nutznießer haben etwas davon? Machen Sie diesen Nutzen für Ihre Mitarbeiter nachvollziehbar und erlebbar. Begründen Sie immer wieder Ihre Entscheidungen! Und fördern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter für gesellschaftlich sinnvolle Tätigkeiten!
6.  Feiern Sie Erfolge: Das nächste Quartal, das nächste Projektziel, die nächste Ausgabe – Organisationen, Teams und wir selber hetzen immer nur von einem zum nächsten, ohne immer mal wieder innezuhalten und das Geschaffte, das Erreichte, das Gelungene wahrzunehmen und auszukosten. Machen Sie das anders: Loben Sie! Geben Sie Lob weiter! Markieren Sie auch Zwischen- und Etappenziele. Und setzen Sie dabei sich selbst und anderen immer wieder SPEZI-Ziele, also Ziele, die sinnlich attraktiv, positiv formuliert, eigenständig erreichbar, zum Kontext passend und anschlussfähig an das bisherige Handeln sind (https://www.geemco.de/artikel/ziele-nicht-nur-smart-sondern-auch-spezi/).
7. Akzeptieren Sie Fehler: Ohne Niederlagen kein Fortschritt, ohne Fehler keine Innovation. Fragen Sie sich und andere, was aus Misslungenem, Niederlagen und Fehlern zu lernen ist. So schaffen Sie ein so genanntes "growth mindset", also eine wachstumsorientierte Haltung, statt einer starren, inflexiblen Grundeinstellung ("fixed mindset").

Und jetzt wünsche ich Ihnen viel Geduld und Ehrgeiz zugleich! Geduld, denn Sie haben gerade die wichtigsten Prinzipien der Positiven Leadership kennengelernt. Die einzuführen, ist ein echter Change-Prozess, und der braucht wie jede Veränderung Geduld und Langmut. Und gleichzeitig wünsche ich Ihnen den Ehrgeiz, sich ein, zwei Glücksstrategien herauszusuchen, die zu Ihnen, Ihrer Arbeitskultur und Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern passen könnte – und dann einfach üben und am Ball bleiben! Viel Spaß und Glück dabei!

Für wen?

Wenn Sie eine Abteilung/einen Bereich/ein Team leiten oder in einem arbeiten oder für eines als PersonalerIn zuständig sind, das:

• neu entstanden ist
• aus einer Fusion oder Umstrukturierung neu zusammengesetzt worden ist
• neue Aufgaben bekommen hat
• oder aber das seit langer Zeit und in hoher Konstanz zusammengewachsen ist und bei dem Verkrustungsgefahr besteht
• und/oder in dem leichte bis mittelschwere Konflikte häufiger werden, also Rangeleien um Zuständigkeiten, Befugnisse, Ziele
• und/oder in dem wichtige oder mehrere Personen neu dazukommen sind
• und/oder in dem Nörgeleien, Missverständnisse, Streits heftiger und häufiger werden
• und/oder in dem sich harte Indikatoren verschlechtert haben (wie etwa Fehltage, Fluktuation, Kundenbeschwerden, Termintreue, Qualität, Fehler),

dann könnte eine Teamentwicklung durchaus Sinn ergeben.

Was ist Teamentwicklung nicht?

Teamentwicklung oder Teambuilding oder Teamcoaching ist nach meinem Verständnis

• kein Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekt um des Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekts willen
• keine komplett vorhersagbare, durchplanbare Maßnahme
• nie perfekt
• kein Allheilmittel, und erst recht keines, das sofort wirkt
• keine Expertenberatung durch einen schamanisch-schlauen Externen, der das Team auf Vordermann bringt und ihm erklärt, wie es zu laufen hat
• keine Provokation um der Provokation willen
• aber auch kein reines „Das macht Ihr ganz toll, das kann genau so weiter laufen“ – denn weitermachen wie bisher können Teams in der Regel alleine, dafür kann man sich den Aufwand und die Kosten einer Teamentwicklung sparen  

Was ist Teamentwicklung?

Ich verstehe Teamentwicklung als einen Prozess hin zu einem verbesserten Miteinander in der Arbeit. Diese Verbesserung kann fachlich-prozessual-sachlicher Art sein, sie kann zwischenmenschlicher Art sein, und häufig ist sie ein wenig von alledem. Sie ist ein Stück weit eine Reise ins Ungewisse. Eine Maßnahme im Spannungsfeld zwischen Verträglichkeit, Rücksichtnahme und Sorgfalt auf der einen Seite – und Irritation, Zumutung und Mut auf der anderen Seite. Teamentwicklung stört immer irgendwen und irgendetwas, mitunter ver-stört sie sogar zeitweilig. Aber dafür hat sie, wenn sie gut läuft, eigentlich immer mehr Verständnis, intensiveren Austausch und mehr Klarheit zum Ergebnis. Eine Art „kontrollierte Sprengung“ (Eberhard Stahl) des Alten, eine Art soziales Versuchshandeln hin zu möglichem Neuem – auch das kann eine Teamentwicklung sein. Mehr Freude und Gaudi im Miteinander während und nach der Teamentwicklung: für mich immer wichtige Ziele! Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekte können dazu beitragen – aber es geht auch anders.

Wie kann Teamentwicklung ablaufen?

Wichtig für eine gute Teamentwicklung: eine gründliche und doppelte Auftragsklärung. Also einmal, vorab, mit der Auftraggeberin oder dem Auftraggeber. Und dann, zu Beginn der Maßnahme, direkt mit den Beteiligten. Vom Thema, von den Zielen, von den Rahmenbedingungen hängt dann ab, welche Methoden ich sinnvollerweise zum Einsatz bringe. Das kann eine Konfliktklärung sein. Das mag eine Verständigung über die Ziele, die Kultur oder die Rollen im Team sein, das können aber auch Trainingsinhalte (z.B. Kommunikation, Konflikt, Feedback) oder Entscheidungen zur Veränderung von Strukturen, Zuständigkeiten, Abläufen oder zur Verbesserung des Informationsflusses sein. Und wie gesagt, besonders gerne bin ich mit Gruppen in den Bergen unterwegs – wie zum Beispiel bei unserer Elmau-Challenge. 

Praktisch immer führt eine Teamentwicklung, unabhängig vom konkreten Verfahren, zu mehr oder weniger großen Ahas, Öhas und anderen überraschenden und überraschten Einsichten bei den Teammitgliedern über die Interaktionen, die Kultur, die Abläufe oder all das andere, was man so leicht als „normal“, als „selbstverständlich“ oder „so machen wir das hier eben“ empfindet. 

Veränderung hat immer einen Preis. Es ist mir daher wichtig, mit Prognosen für größtmögliche Transparenz zu sorgen bezüglich Preis und Nutzen bei der Aufgabe von Gewohntem und dem Ansteuern von Neuem. Im Wissen, dass diese Prognosen immer nur vorläufig sein können.

Zwingend ist am Ende des Teambuildings ein konkreter Transfer in den Alltag, damit die Gruppe nach der Intervention wirklich effizienter, effektiver, klarer, wertschätzender zusammenarbeiten kann.

Was hilft bei einer Teamentwicklung?

Ein paar typische Erfolgsfaktoren für Teamentwicklungen:

• möglichst alle Beteiligten sind dabei, inklusive Führenden
• Ort fernab der Arbeit, das bringt mehr Sauerstoff ins Miteinander
• um die Fermentierzeit zu begünstigen: mindestens anderthalb, besser zwei Tage
• die Bereitschaft zu einem oder mehreren Update-Terminen (8-12 Wochen später)
• eine gewisse Beinfreiheit für Trainer und Gruppe, um auch auf Fragestellungen einzugehen, die in der Erst-Anamnese mit FührendeR oder Personalverantwortlicher/M weniger sichtbar geworden sind 

Wo kann ich vorab mehr über Teams/Teamentwicklung erfahren?

Ein großartiges, schlaues, lesbares Buch zu Theorien und Methoden der Teamentwicklung: Eberhard Stahl, Dynamik in Gruppen, https://www.beltz.de/fachmedien/psychologie/buecher/produkt_produktdetails/34569-dynamik_in_gruppen.html

Sehr anschaulich und doch sehr lebensnah zur Klärung von Konflikten im Team: Christoph Thomann, Klärungshilfe 3, https://www.rowohlt.de/taschenbuch/christoph-thomann-klaerungshilfe-3.html

Für die, die tiefer gehen wollen: Eine Vielfalt an unterschiedlichen wissenschaftlichen Perspektiven auf Kleingruppen, von psychodynamischen über feministische bis hin zu Netzwerk-Ansätzen: Marshall Scott Poole, Theories of Small Groups, https://uk.sagepub.com/en-gb/eur/theories-of-small-groups/book226399

Knapp, praktisch, pragmatisch zu virtuell geführten Teams: Hassan Osman, Influencing Virtual Teams: 17 Tactics That Get Things Done with Your Remote Employees, https://www.amazon.de/Influencing-Virtual-Teams-Tactics-Employees-ebook/dp/B00LGWDGG6 

Einen spannende Reportage über Vertrauen, Kommunikationscluster und weitere Kooperationsfaktoren in Teams: Daniel Coyle, The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups, https://www.amazon.com/Culture-Code-Secrets-Highly-Successful-ebook/dp/B019CGXU68/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

Und wie komme ich jetzt an eine Teamentwicklung?

Wenn Sie oder Menschen aus Ihrem Unternehmen/Bereich/Team Interesse haben: Gerne bei mir melden. Und wir reden über die Details!

"Positive Energie ist wichtiger als Einfluss und Kommunikation"

Mein Interview mit Kim Cameron in Personalwirtschaft 11/2017

Sie stehen für das Konzept der positiven Leadership. Was heißt das genau, muss ich als Führungskraft denn immer lächeln, nett sein, die rosarote Brille aufhaben?
Das ist eine gute Frage! Und das ist genau der Einwand, den ich immer als erstes höre, wenn ich Menschen von der positiven Leadership erzähle.

Und was ist Ihre Antwort drauf?
Ein klares Nein! Erstens: Wenn ich also in eine Firma gehe und der Chef sagt mir: „Ich habe wichtigeres zu tun, als mich um Dankbarkeit, positive Energienetzwerke und diese ganzen anderen Dinge zu kümmern, die mit positive Leadership zu tun haben“, dann kann ich entgegnen: „Wenn Sie mit einigen Verhaltensweisen positive Leadership einführen und verbreitern, dann wird sich der Umsatz in Ihrem Unternehmen, die Produktivität, die Rentabilität, die Qualität ihrer Produkte, die Kundenzufriedenheit und vieles mehr verbessern.“ Wir haben, zweitens, ziemlich viele, ziemlich harte Zahlen zu etwas, dass ich Positivitätsverhältnis nennen würde.

Was ist damit gemeint?
Ich selber war an Studien beteiligt, die Führungskräfteteams untersucht haben und dabei zu dem Ergebnis kamen, dass fünf positive Äußerungen pro kritische oder negative Äußerung, also fünfmal so viel Unterstützung, Wertschätzung, Lob etc. wie Kritik, Benennung von Fehlern, Korrektur und so weiter die verschiedensten Erfolgsparameter eines solchen Teams optimal beeinflussen. Wenn Sie bei Ehepaaren die Positivitätsrate bei Gesprächen über für das Paar kritische Themen untersuchenm, können Sie anhand dieser Rate zu 95 Prozent vorhersagen, ob es fünf Jahre später noch zusammen ist oder nicht. Die optimale Positivitätsrate liegt auch hier bei fünf zu eins.

Kritik darf und muss also sein!
Ja, diese Rate ist nicht fünf zu null oder zwanzig zu null, sondern fünf zu eins. Sie müssen also Dinge benennen können, die nicht gut laufen. Kritik üben. Es geht nur um das Wie. Es gibt dieses alte arabische Sprichwort: Zu viel Sonne schafft Wüste. Und so ist das in allen sozialen Zusammenhängen: Zu viel Sonne, zu viel Lob trocknet die Dinge aus. Pflanzen, die permanentem Sonnenschein ausgesetzt sind, wachsen langsamer als Pflanzen, die Licht und Schatten erhalten. Menschen, Pflanzen und soziale Institutionen welken gleichermaßen, wenn sie nur Sonne erfahren.

Was heißt das nun genau für Führungskräfte?
Damit meine ich, dass die meisten von uns darauf konditioniert sind, Probleme zu sehen, Gefahren zu wettern, Fehler zu erkennen und zu optimieren. Das soll auch so sein. Wenn ich nach einer Woche Dienstreise oder Urlaub ins Büro zurückkomme, stapeln sich die Fragen und Probleme und ich gehe sie an. Das ist die natürliche Tendenz einer Führungskraft, aber auch einer gesamten Organisation. Wer keine Probleme hat, braucht keinen Manager und keine Führungskraft. Wir haben aber empirisch nachweisen können: Wenn Sie den Fokus auf das Positive legen, und zwar eben nicht ausschließlich sondern überwiegend, wenn Sie also nicht von heute auf morgen das Diskutieren von Problemen verbieten, aber wenn sie eben die Aufmerksamkeit auf positive Praktiken richten, auf das Ausbauen dessen, was gut läuft, was funktioniert –dann verbessert sich die Performance in ihrem Team, ihrer Organisation enorm. Und zwar deutlich mehr als mit herkömmlichen Führungsmethoden. Positive Leadership heißt also definitiv nicht, laufend mit einem Grinsen unterwegs zu sein, über alles hinweg zu sehen.

Kann ich die Gedanken und Methoden der positiven Leadership auch in einem Schnellrestaurant oder am Montageband einführen, oder ist das nur ein Konzept für gut ausgebildete, hochqualifizierte Berufe?
Ja, diese Methoden funktionieren bei jedem! Wir haben zum Beispiel Fernfahrer untersucht, die meisten von ihnen ohne Highschool-Abschluss, und haben dort einen dramatische Verbesserung verschiedenster Parameter messen können, wenn ihre Vorgesetzten Praktiken der positiven Leadership einsetzen. Der Grund dafür: der heliotropische Effekt.

Was ist damit gemeint?
Der Begriff kommt aus dem griechischen, von Helios, Licht. Er bedeutet, dass sich jeder biologische und soziale Organismus hin zum Licht und weg von der Dunkelheit, vom Schatten bewegt. Wenn Sie eine Pflanze ans Fenster stellen, wird sie bald sich nach dem Licht wenden. Die Sonne ist in der Natur die lebensspendende Kraft, und jeder Organismus hat die Tendenz, sich nach ihr auszurichten. Das bedeutet, dass jedes System danach strebt, seine Ressourcen zu mehren und wegstrebt von dem, was Leben beendet, verkürzt, beeinträchtigt. Das macht auch aus evolutionärer Sicht Sinn.

Und auf Menschen, Teams, Organisationen übertragen heißt das …
Eben genau, dass sowohl Individuen als auch Gruppen und Organisationen stets bei der Zufuhr von positiver Energie blühen und wachsen – und bei negativem Einfluss schrumpfen, zurückgehen, leiden. Und das macht keinen Unterschied, ob sie Grundschüler sind oder Doktorand, ob sie am Fließband stehen oder CEO eines multinationalen Konzerns sind – jeder Mensch hat die Tendenz zur positiven Energie.

Können Sie da ein Beispiel nennen?
Besonders viele Studien erscheinen derzeit dazu, wie Schulkinder aufblühen, wenn sie positiver Leadership ausgesetzt sind. Eine herausragende Doktorarbeit hat vor wenigen Jahren Schüler aus drei verschiedenen Ländern untersucht: In Bhutan, in Mexiko und in Peru wurden ingesamt rund 800.000 Schüler einem Curriculum an positiven Praktiken und Methoden ausgesetzt, parrallel dazu wurde eine Kontrollgruppe untersucht. Nach 18 Monaten wurden unter anderem festgestellt, dass das Wohlbefinden der untersuchten Personen in verschiedenen Dimensionen viel besser war. Aber auch die akademische Leistung, gemessen an standardisierten Testverfahren, war signifikant höher. Der heliotropische Effekt lässt Menschen in einer positiven, wertschätzenden Atmosphäre aufblühen.

Wenn ich nun als Führungskraft in einem Team oder Unternehmen positive Leadership einführen will, was wären zwei oder drei Techniken, um damit zu beginnen?
Wie Sie sich denken können, gibt es eine ganze Schatzkiste an möglichen Methoden. Lassen Sie mich zwei oder drei herausgreifen, die besonders praktisch und einfach umzusetzen. Eins vorweg: Jedes dieser Tools hat ein gewisses „Ja, aber“. Nicht alles funktioniert überall gleich. Mit praktisch allem kann man es auch übertreiben. So viel als Warnhinweis …

O. k., verstanden! Wir bleiben gespannt!
Eine Methode hat zu tun mit dem Thema Dankbarkeit. In einigen Firmen, und ich kenne das aus Konzernen mit 25.000 und mehr Mitarbeitern, hat jeder Mitarbeiter für sich ein tägliches Dankbarkeitstagebuch zu schreiben, also jeder muss drei Dinge aufschreiben, die besonders gut, zufriedenstellend gelaufen sind. Damit erzielen Sie schon dramatische Effekte.

Klingt nicht soooo kompliziert!
Ist es auch nicht. Das nächste: Finden Sie Mittel und Wege, mittels derer sich ihre Belegschaft engagieren kann, etwas Nützliches für die Gemeinschaft tun kann. Die meisten Organisationen belohnen Mitarbeiter, die besonderes geleistet haben, indem sie ihnen ein Bonus auszahlen, ihren Namen in die Zeitung setzen oder sonst etwas. Effektiver ist es, jemandem, der außerordentliches geleistet hat, die Möglichkeit zu verschaffen, der Gesellschaft etwas zurückzugeben.

Was heißt denn das zum Beispiel?
Sie sind mein Mitarbeiter, und Sie haben großartiges geleistet. Dann wäre meine Form der Anerkennung, Ihnen mitzuteilen: „Christian, Sie haben so großartiges für die Firma geleistet, sie dürfen Mentor werden für Claudia, damit die von Ihnen lernt und genauso Großartiges leisten kann.“ Oder, so wird das hier bei uns an der Universität gemacht: Wenn jemand etwas besonderes vollbracht hat, bekommt er zwei Belohnungen – eine für sich selbst und eine, die er an jemand anderen weitergeben darf. Jeder wird damit zum Schenkenden und nicht nur zum Beschenkten. Ein kleines, aber sehr wirksames Tool der positiven Leadership. Eines hätte ich noch und zwar geht es da um Führungskräfte, die besonders viel positive Energie schaffen.

Was ist damit gemeint?
In der gesamten Literatur über Leadership wird Führung mit Einfluss gleichgesetzt. Es wird außerdem davon ausgegangen, dass eine Führungskraft besonders viel Wissen, besonders viel Kommunikation, besonders viel Austausch in sich vereint.

Klingt logisch, eigentlich!?
Ja, ist es auch. Wenn alle Informationen auf Sie zulaufen, können Sie darüber entscheiden, was wem mitgeteilt wird und auf welcher Basis dann welche Entscheidungen getroffen werden. Unsere Untersuchungen zur Führung richten sich aber auf die positive Energie. Wenn also ich als Führungskraft mit ihnen interagiere, Christian, sorge ich durch mein Handeln und Kommunizieren eher dafür, dass Sie aufblühen, sich wertgeschätzt fühlen, positive Gefühle und Sinn empfinden – oder trage ich durch Druck und Zwang dazu bei, dass Sie schlechter Stimmung sind, Druck empfinden und weitergeben etc.? Und wenn ich als „positiver Energetisierer“ auf Sie wirke, dann nährt sich Ihre Kraft und Leistungsfähigkeit und die Ihrer Mitarbeiter! Und wer so ein „positiver Energetisierer“ ist, wie wir das nennen, hat vier Mal so großen Einfluss auf die Leistung seines Teams, als wenn wir die Führung nach den traditionellen Kriterien Wissen und Einfluss messen würden. Positive Energie ist also viel wichtiger als Einfluss und Kommunikation!

Was heißt das konkret für mich als Führungskraft?
Die meisten von uns, die in Unternehmen oder Organisationen führen, beschäftigen sich viel zu sehr mit dem Einfluss und der Kommunikation und viel zu wenig mit der positiven Beziehungsenergie, die sie aussenden könnten. Eine brachliegende Ressource, auf die bislang fast niemand achtet. Und positive Energie vermehren, das kann auch die Person, die die Hauspost austrägt, völlig unabhängig von Rang und Einfluss – den Zugang zu Einfluss und Information haben aber eben nur die Menschen, die oben in der Hierarchie stehen. Es geht nämlich um Verhaltensweisen und nicht einfach um per Organigramm zugewiesene Befugnisse.

Sie schreiben auch von der „Heilung von Organisationen“. Was ist damit gemeint?
Ich will eigentlich seit langer Zeit ein eigenes Buch dazu schreiben, aber komme nie dazu … Ich meine damit Folgendes: Wenn Organisationen irgendeine Form von Trauma erleben, also etwa als ganze Büroteams durch die 9/11-Anschläge ausgelöscht wurden, oder auch einfach, wenn ein Team zum ersten Mal rote Zahlen macht, dann interessiert sich der Großteil der gegenwärtigen Forschung und Literatur für Themen wie Resilienz, also dafür, wie ich irgendwie über die Runden komme.

Und organisationale Heilung bedeutet dann genau was?
Stellen Sie sich vor, Sie haben sich irgendwo geschnitten. Ihr Körper hat jetzt eine Wunde, und vom Herz-Kreislauf-System über die weißen Blutkörperchen wird jetzt im Körper alles Mögliche, getan, um möglichst schnell den Heilungsprozess einzuleiten. Dann wird eine Art Schutz organisiert – bei einer Wunde ist das der Schorf, der vor neuer Verletzung schützen soll. Und dann irgendwann stellen Sie fest, dass der gebrochene Knochen nach dem Bruch viel fester und solider geworden ist als jemals zuvor.

Und dieses physiologische Modell der Heilung lässt sich auf Organisationen übertragen?
Ja genau. Ich kann einen sozialen Organismus, ein Team, ein Unternehmen, eine Organisation, aus einer Schädigung heraus verbessern, auf ein neues, besseres Niveau bringen als zuvor. Und darum geht es.

Was kann und soll das Personalwesen tun, um positive Leadership zu fördern?
Ich habe da leider keinen Fünf-Punkte-Plan. Aber per Definition geht es bei Human Ressources ja darum, Talente zu entwickeln, Menschen zum Aufblühen zu bringen, Mitarbeitern schlicht dabei zu helfen, besser zu werden. Leider geht es in vielen Personalabteilungen nur darum, blind Lob zu verteilen, für die Überwachung von Regeln zu sorgen oder um die Organisation von Trainings, um diese oder jenes zu verbessern. Wenn es sich aber eine Personalabteilung wirklich zu Herzen nimmt, dafür zu sorgen, dass es den Beschäftigten nächstes Jahr besser geht als dieses Jahr, dass sie leistungsfähiger sind als dieses Jahr, dann verändert das ein Stück weit die Aufgabenbeschreibung von Personalwesen. Eine andere Aufgabe von Personalabteilungen ist es aus meiner Sicht, das Top Management im Streben nach Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit zu unterstützen.

Wie geht das?
Nun, es ist ja so leicht für die Führungsspitze eines Unternehmens, sich in den Anforderungen der Aktionäre, den Herausforderungen durch Wettbewerber usw. komplett zu verlieren. Eine wirklich starke Personalabteilung im Sinne positiver Leadership fordert und fördert den CEO dabei, die Talententwicklung in den Blick zu nehmen. Ich kenne HR-Manager, die buchstäblich den Kalender des CEO zu überwachen haben, damit er genügend Zeit für die Mehrung des Humankapital aufbringt.

Haben Sie ein Beispiel dafür?
Ich denke da zum Beispiel an Philips. Da hatte die Personalabteilung am Ende des Jahres oder vielleicht sogar halb- oder vierteljährlich, das weiß ich nicht mehr genau, jene Zeit zu veröffentlichen, die der CEO mit der Förderung des Humankapital und des Wohlbefindens der Belegschaft verbracht hat. In eine ähnliche Richtung gehen die Bemühungen bei der amerikanischen Krankenversicherung Humana. Und John Kim von New York Life ist auch so einer, der immer wieder versucht, sich gegen kurzfristigen Shareholder Value-Druck zur Wehr zu setzen und seine Arbeit auf das Wohl der Mitarbeiter fokussiert.

Was passiert gerade wissenschaftlich auf dem Feld der positiven Leadership, was treibt Sie da um?
Ein Feld, auf dem sich wirklich viel tut derzeit, sind die Neurowissenschaften. Wir wissen zum Beispiel aus neuen Studien, dass wir anhand des positiven Gehalts von Twitternachrichten, die eine Person aussendet, die Wahrscheinlichkeit einer Herzerkrankung vorhersagen können. Außerdem habe ich gelernt, dass ich durch bestimmte positive Praktiken die Zellen in meinem Gehirn, die Tolemere, verlängern kann. Das sind natürlich Grenzbereiche, die über die klassische positive Leadership hinausgehen. Aber was bedeutet das jetzt für meine Organisation, für mein Unternehmen? Das sind die Fragen, mit denen ich mich auseinandersetze. Und in diesem Bereich erscheinen praktisch jede Woche neue Studien, die mehr und mehr harte Zahlen, Daten, Fakten als Belege dafür liefern, dass es sich lohnt, Praktiken der positiven Leadership einzuführen.

Was die Forschung zur positiven Leadership angeht – wo wird und wo sollte da in den nächsten Jahren der Fokus liegen?
Positive Praktiken erhöhen die Produktivität, die Leistung von Teams nach vielen Parametern. Dafür haben wir in den letzten 15 Jahren viele empirische Daten gesammelt. Aber wir brauchen noch mehr Forschung dazu, unter welchen Umständen, in welchen Settings, mit welchen Nuancen welche Tools wirklich welchen Einfluss in welchen Bereichen haben. Wo ist etwas zu viel, wo ist etwas zu wenig, was funktioniert gut, was funktioniert nur selten – zu vielen dieser Komplexitäten brauchen wir weitere wissenschaftliche Erkenntnisse. Es gibt immer noch zu wenige Menschen, die in diesen Bereichen forschen. Das ist ein Punkt. Das nächste ist die organisationale Kultur.

Was meinen Sie damit?
Damit meine ich die unhinterfragten und manchmal auch unhinterfragbaren, die impliziten Gesetzmäßigkeiten und Selbstverständlichkeiten, die in einer Firma oder einer anderen Organisation von allen vorausgesetzt werden. Ich bin heute früh zum Beispiel nicht aufgewacht und habe mir bewusst vorgenommen, jetzt englisch zu sprechen – das ging ganz automatisch. Für Sie mag das anders gewesen sein. Aber keiner von uns beiden, da bin ich mir sicher, hat sich bewusst vorgenommen, heute mal Schuhe anzuziehen. Das machen wir einfach, ohne drüber nachzudenken. Und so ist das mit Unternehmenskulturen auch: Die Menschen in einem Unternehmen folgen gewissen Regeln, befolgen Gesetze, ohne sich derer bewusst zu sein.

Und was hat das mit positiver Leadership zu tun?
Durch die Praktiken der positiven Leadership können wir Unternehmenskulturen schaffen, in denen Integrität, Freundlichkeit, Optimismus, Dankbarkeit etc. eine prominente Rolle spielen. Und wenn wir das hinbekommen, ist eine Organisation viel, viel effektiver und leistungsfähiger. Und das interessiert mich als Wissenschaftler: Wie können wir positive Leadership in den Unternehmenskulturen als Selbstverständlichkeit verankern? Ich war daran in einigen Unternehmen beteiligt, aber dazu braucht es noch mehr empirische Forschung.

Es ist ja viel von den besonderen Ansprüchen der Millenials an Führung die Rede. Schafft das eine zusätzliche Notwendigkeit von Praktiken positiver Leadership?
Einen echten Unterschied mit dem machen, was man tut, ein höherer Anspruch an die Sinnhaftigkeit – das stimmt schon, das sind Dinge, die mit den Millenials oft verknüpft werden. Ironischerweise hat ein Doktorand bei uns gerade eine Überblicksstudie zu den vermeintlichen Ansprüchen der Millenials im Vergleich zu anderen Generationen gemacht und dabei herausgefunden: So groß wie häufig behauptet sind sie nicht, abgesehen von einer Abneigung gegenüber allzu große Planungshorizonte und einer größeren Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Technologien. Aber was den früheren Generationen wichtig war, ihre Werte, ihre Lebenspläne, ist gar nicht so groß anders als die Wertvorstellungen der Millenials. Der Schluss, den ich daraus ziehe: Positive Leadership ist sehr wichtig für diese Generation – genauso wie für die vorherigen Generationen, die Baby Boomers, die Generation X, die Generation Y etc. Denn der heliotropische Effekt, das Streben nach dem Guten, dem Positiven – der ist allen Generationen gemein.

Wie kann ich als Führungskraft dazu beitragen, dass in meiner Organisation, meiner Abteilung, meinem Team besser gearbeitet wird, und zwar besser im Sinne von: erfolgreicher, gesünder, mit mehr Spaß, sinnerfüllter? Der aus meiner Sicht beste Ansatz dazu ist das so genannte PERMA-Modell auf der Basis von Martin Seligman, an vielen Stellen konkretisiert von Dr. Markus Ebner.

Das PERMA-Modell definiert Wohlergehen als ein Zusammenspiel aus fünf Dimensionen: positive emotions, engagement, relationships, meaning, accomplishments. Mit folgendem Fragebogen können Sie a) mal mit sich selbst ins Gespräch darüber kommen, wie stark ausgeprägt Sie welche PERMA-Dimension leben und b), auf welchen Feldern Sie als Führungskraft noch Luft nach oben haben, sprich: mehr tun könnten für das Arbeitsklima in Ihrem Verantwortungsbereich: Perma im Job

Und was heißt das jetzt konkret? Hier ein paar Tipps:

POSITIVE EMOTIONEN:
- bewusst schöne/Genussmomente in den Arbeitsalltag einbauen
- Arbeitsumfeld auf Stressoren untersuchen, die vermindert/eingegrenzt werden können

ENGAGEMENT (AUFGEHEN IN DER ARBEIT, FLOW):
- für meine und die Arbeit anderer möglichst konkrete, anspruchsvolle, aber machbare Ziele formulieren
- überprüfen: Habe ich, haben meine Mitarbeiter die Kompetenzen und Mittel, um ihre Arbeiten zu erledigen? Ggfs. Schulungen/Anschaffungen nötig?
- Mitarbeiter gezielt nach Stärken/Kompetenzen/Leidenschaften einsetzen
- Inseln konzentrierten Arbeitens schaffen, für mich und andere

RELATIONSHIPS (VERBINDUNGEN):
- bewusst Aufgaben zu mehreren erledigen/an mehrere vergeben, die auch einer alleine erledigen könnte
- Aktivitäten außerhalb des eigentlichen Arbeitskontextes fördern/mitmachen

MEANING (SINN):
- bei Delegation von Aufgaben das Was und Wozu erklären
- die Sinnhaftigkeit/Notwendigkeit von vermeintlich langweiligen/Routinearbeiten vermitteln

ACCOMPLISHMENTS (SELBSTWIRKSAMKEIT/ERFOLG):
- bewusst Mikromanagement vermeiden, Ziele vorgeben und Wege dorthin Mitarbeitern selbst überlassen
- Aktiv Rückmeldung einholen, intern wie extern
- Erfolgsmeldungen weitergeben
- bei größeren Projekten mit diffuser Erfolgsmessbarkeit Meilensteine abstecken und markieren
- Erledigtes bewusster wahrnehmen (Aufgabenlisten etc.)

Ergänzungen, Kritik, Anregungen? Ich freue mich auf Vorschläge!

Hier der Link zu meinem Text, der jüngst in "Impresso" erschienen ist. Dürfen auch Nicht-Verlags-oder-Redaktions-Menschen lesen!!! Enjoy!

impresso führung verlage

Alle haben immer gute Gefühle in der Arbeit, alles ist soft und süß und schön und am besten noch rosa und mit Glitzer. Es gibt keinen Streit, es gibt keine Schwierigkeiten, es gibt keine Probleme, es gibt keine Fehler. Und ich, als Chefin oder Chef, bin vor allem eins, und zwar zu allen und allezeit: lieb und nett.

Ist das das, was ich unter positiver Führung verstehe?

Auf! Ü! Ber! Haupt! Gar! Kei! Nen! Fall!

Wie schreibt Kim Cameron (in "Practicing positive leadership")?

[Positive Leadership practices] are intended to help leaders address common challenges and difficult obstacles that characterize all organizational settings. Positive leadership practices are anything but superficial and permissive. They require effort and tenacity if positively deviant results are to be produced.

Mit positiver Führung kann ich zwar mich selbst, andere und Organisationen auf erfolgreichere, gesündere und spaßigere Art und Weise führen. Dazu muss ich aber auch Fehler ansprechen, Ziele setzen, Entscheidungen treffen, mir und anderen Mühe machen und ein paar weitere dieser ganzen  Chefsachen tun.

Aber wie geht das dann, mit dem positiven Führen?

Unter anderem durch die Vermittlung von Sinn, durch konstruktives Kommunizieren, durch wertschätzende Erkundung. Doch zu diesen und einigen anderen Methoden komme ich in den nächsten Wochen.

Der israelische Psychologe Haim Omer will mit seinem Konzept der "Neuen Autorität" Eltern, Erzieher, Lehrer im Umgang mit schwierigen Kindern stärken. Ich habe ihn für Nido interviewt, hier geht es zum Text.

Eine lästige Formalie, durch die Chefin und Mitarbeiter irgendwie durchmüssen: So werden Mitarbeiterjahresgespräche meistens betrachtet, geplant und geführt. Leider! Denn eigentlich könnte das regelmäßige Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ein Highlight für beide sein. Hier finden Sie einige Tipps, wie Sie die Sache mit dem Jahresgespräch einmal anders angehen können:

1. Freuen Sie sich drauf! 45, 60 oder 90 Minuten lang die ungeteilte Aufmerksamkeit der Chefin haben, ohne Störungen, ohne Imponiergehabe der Kollegen: Für viele MitarbeiterInnen ist das Jahresgespräch ein Highlight! Wenn Sie es dazu machen. Und das fängt schon mal mit der Haltung dazu an. Also sehen auch Sie es als echte Chance und nicht als nervige Pflichtübung! Und schaffen Sie einen guten Rahmen, sprich: Laden Sie einige Tage vorher dazu ein, dann pünktlich starten, Türe zu, Wasser oder Kaffee her, Handy aus – und los gehts!
2. Motivieren Sie mit Stärkenfokus. „Das lief suboptimal, dies hätte besser sein können, und dort ist auch noch Luft nach oben“: So denken und sprechen viele Führungskräfte über ihre Mitarbeiter. Das ist auch erstmal nicht ganz verkehrt, denn es zeugt von Anspruch und kritischem, analytischem Denkvermögen. Aber nehmen Sie doch für die 2018er-Runde mal vor allem die Stärken Ihrer Mitarbeiter in den Fokus! Ihre Talente, ihre Begabungen, ihre Kompetenzen – wie haben die zu  Erfolgen und Bestleistungen beitragen können? Und wie könnte das vertieft und erweitert werden? Denn die aktuellen Erkenntnisse der Hirnforschung belegen: Das Benennen und Anerkennen von Stärken, und zwar so spezifisch wie möglich, motiviert Menschen enorm, sich weiterzuentwickeln!
3. Frontscheibe statt Rückspiegel: Fragen Sie sich und Ihre MitarbeiterIn vor allem, wie das Gelungene, Erfolgreiche vertieft und erweitert werden kann. Was sollte dafür, auch an technischen, organisatorischen und sonstigen Rahmenbedingungen, so bleiben wie es ist – und was sollte sich ändern? Was für Hürden und Erschwernisse könnten aus Ihrer und aus Mitarbeitersicht aufkommen – und wie könnte ihnen begegnet werden? Welche neuen Herausforderungen trauen Sie IhreM MitarbeiterIn zu – und welche sie/er sich? Welche Form von Unterstützung ist dafür hilfreich oder nötig?
4. Kritik ja – aber konstruktiv. Sie müssen nicht jeden für alles dauernd in den Himmel loben, Sie dürfen und sollen auch kritisieren. Am wirksamsten: Wenn Sie es dosiert tun, also in etwa auf drei Viertel Lob ein Viertel Kritik. Und wenn Sie zu Tadelndes möglichst neutral und vorwurfsfrei anbringen und dabei so eng wie möglich an konkreten Beispielen entlangargumentieren. Fragen Sie IhreN MitarbeiterIn, wie dieseR selbst die eigenen Schwächen sieht. Und welche technischen, organisatorischen,  weiterbildnerischen, Mentoring- oder sonstigen Maßnahmen es geben könnte, diesen entgegenzuwirken oder ihre Folgen abzumildern. Seien Sie aber auch realistisch in Ihren Erwartungen: Über Jahrzehnte gelerntes Verhalten ändert sich nicht auf Knopfdruck und ohne „Rückfall“.
5. Starten Sie mit den Wellness-Kandidaten: Es gibt ja Mitarbeiter, die einem besonders liegen, zu denen man einen speziellen Draht hat, die weit überdurchschnittliches erbringen. Beginnen Sie die Jahresgesprächsrunde mit denen. Heben Sie sich die vermutlich schweren Brocken aber auch nicht ganz bis zum Schluss auf, sonst bildet oder verhärtet sich am Ende noch die Hackordnung allein durch den Terminkalender für die Jahresgespräche – und Sie wollen ja verflüssigen, in Bewegung bringen!
6. Keine Vermischung mit Kritikgesprächen: Wenn ein MItarbeiter gerade eine gröbere Fehlleistung begangen hat und/oder Sie sich mit ihr oder ihm gestritten haben – führen Sie ein knappes, anlassbezogenes Kritikgespräch zu eben diesem Thema/Vorfall – aber packen Sie das nicht in das Jahresgespräch mit hinein. Warten Sie vielleicht sogar ein wenig mit dem Jahresgespräch und lassen Sie ein wenig Gras über die Sache wachsen.
7. Vereinbaren Sie knapp und konkret. Zielvereinbarungssysteme sind in vielen Firmen und Organisationen üblich – leider. Denn diese Verfahren sind häufig enorm bürokratisch überfrachtet, ihr Nutzen ist schon alleine deshalb fraglich, weil vieles aus den Listen gar nicht überprüft oder gar sanktioniert wird. Soweit Sie das in der Hand haben, vermeiden Sie eine Verbindung zwischen dem Gespräch über Kompetenzen, Stärken und Schwächen und Bonuszahlungen oder sonstigen Gratifitikationen. Probieren Sie es mal, soweit erlaubt und möglich, mit knappe E-Mail an den MItarbeiter, in der die wichtigsten drei, vier Punkte des Gespräches festgehalten werden!
8. Quartals- statt Jahresgesprächen! Wenn Ihre Führungsspanne und Ihre Aufgaben das erlauben: Verständigen Sie sich mit IhreM MitarbeiterIn auf kürzere Boxenstopps zu den vereinbarten Themen unter dem Jahr. Da können Sie nachsteuern, auf Veränderungen der Geschäftsentwicklung etc. eingehen – und festigen den Draht zueinander.
9. Gönnen Sie sich nach dem Gespräch ein kurzes Selbstfeedback: Was lief gut, was sollten Sie so beibehalten? Und was könnten Sie in den weiteren Gesprächen mehr oder anders machen oder auch einfach einmal ausprobieren?

Kaufen! Lesen!! Umsetzen!!! ;-) http://www.psychologie-heute.de/das-heft/aktuelle-ausgabe/detailansicht/news/konfliktfaehige_menschen_erleben_unterschiede_als_bereichernd/

"Könnten Sie dieses Projekt übernehmen?"

"Ich fänd's super, wenn Sie in dem Termin mit Kunden dabeiwären!"

"Du, nur wenn Du die Präsentation machst, wird sie richtig gut!?"

Wer seinen Job halbwegs ernst nimmt und halbwegs gut macht, kennt das: So viele Wünsche, Angebote, Einladungen, Bitten. Und viel zu viele von uns sagen zu viel zu vielen solcher Dinge den verhängnisvollen Kurzlaut: Ja.

Warum verhängnisvoll? Wer zu viel Ja sagt, hat zu wenig Zeit. Für die wirklich wichtigen Dinge, für die wirklich wichtigen Menschen, für sich selbst. Deshalb hilft es wahrscheinlich auch Ihnen, Ihrer Zufriedenheit, Ihrem Energielevel und ja, auch Ihrer Leistungsfähigkeit im Job, wenn Sie mehr ablehnen, verweigern, absagen.

Bloß wie?

Hier einige Tipps, wie Sie einfacher und klarer Nein sagen können – und damit sich und letztlich auch den anderen das Leben leichter machen:

• Zeit schinden: "Ich kann es Ihnen noch nicht definitiv sagen." -  "Können Sie mich nächste Woche nochmal anrufen?" – "Können wir das übermorgen festlegen?" Wenn Sie sich mit solchen Sätzen dem unmittelbaren Ja-Zwang entziehen, können Sie in Ruhe Preis und Nutzen der Anfrage abwägen. Und vermeiden so eine Zusage, die Sie entweder später zurückziehen müssen oder die dann Sie mit geballter Faust in der Tasche absolvieren.
• Ja-Kosten kalkulieren: So gut wie alle von uns haben genug zu tun. Wenn Sie also irgendwas irgendwem irgendwo zusagen, heißt das, dass Sie bei irgendwas anderem, irgendwem anderem oder irgendwo anders kürzen müssen. Und wenn es die Familie oder die Freizeit ist. Ein Ja kostet viele Neins, ein Nein hingegen ermöglicht manchmal ein wichtiges Ja an anderer Stelle. Machen Sie sich das bewusst!
• Den Jaismus erkunden: Fragen Sie sich, warum Ihnen ein Nein so schwer fällt. Wollen Sie nett sein, anerkannt werden, schulden Sie Ihrem Gegenüber etwas oder haben Sie sich irgendeine andere "disease to please" angewöhnt? Haben Sie Angst vor Unterbeschäftigung? Oder davor, etwas zu verpassen? Wenn Sie da ein wenig Seelenforschung betrieben haben, hilft Ihnen vielleicht gleich der nächste Punkt:
• Konsequenzen des Neins drastifizieren: Malen Sie die möglichen Folgen eines Neins in den dunkelsten Farben aus, bis zur Karrikatur – und Sie werden in aller Regel feststellen: So schlimm wird's kaum kommen. Sie werden aller Voraussicht nach nicht für immer als Egoist abgestempelt werden, den Job und/oder alle Freunde verlieren, bloß weil Sie das Projekt, den Vortrag oder die Verabredung ab- statt wie sonst üblich zusagen.
• Auf das Innere hören: Eigentlich sind wir ja als Menschen ziemlich simpel gestrickt. Wir finden etwas entweder gut – oder schlecht. Lecker Hammhamm – oder Säbelzahntiger, so einfach mussten wir in 99 Prozent unserer evolutionären Geschichte entscheiden. Der Vorteil daran: Auch heute noch, in einer viel komplexeren Welt, zeigen uns die so genannten somatischen Marker innerhalb von Millisekunden an, ob wir etwas wollen oder nicht wollen. Wir haben es nur verlernt, auf das Grummeln im Magen zu hören, das Kribbeln im Nacken oder mit welchen Signalen auch immer Ihre persönliche körpereigene Ampel Stop oder Go anzeigt. Ein gutes Hilfsmittel: Werfen Sie die Münze und lassen Sie die Entscheidung per Kopf oder Zahl fällen. Wenn Sie mit dem Ergebnis unzufrieden sind und intuitiv nochmal werfen wollen, dann wissen Sie Bescheid. Und wenn Sie den Münzwurf akzeptieren – um so besser!
• Regeln aufstellen: Nehmen Sie sich selbst vor: Maximal ein Vortrag pro Monat oder maximal eine Lunchverabredung pro Woche oder maximal fünf Projekte gleichzeitig. Nur als Beispiel. So fällt es Ihnen leichter, zu erkennen, was einfach nicht mehr geht.
• Höflich bleiben: "Es freut mich sehr, dass Sie da an mich denken!" – "Danke für die Anfrage!" – "Das ehrt mich!" Je höflicher Sie sich für die Bitte/Anfrage bedanken, desto leichter dürfte Ihnen ein abschließendes klares Nein fallen.
• Prinzipiell werden: "Das hat nichts mit Ihnen zu tun – aber solche Sachen mache ich grundsätzlich nicht/nicht mehr." So abgefedert, ist das Nein für den Gegenüber leichter zu schlucken.
• Vernetzen: "Ich kann da nicht – aber fragen Sie doch XY!" Mit einem solchen Nein machen Sie vielleicht am Ende noch zwei andere glücklich – den Anfrager und den Angeklagten.
• Gar nichts sagen: Manche – zumindest schriftliche – Anfragen erledigen sich von selbst.

Na, welche Nein-Strategie funktioniert für Sie am besten? Probieren Sie einmal ein paar aus. Und schreiben Sie mir gerne!

Sie haben es schwer mit Ihrer Chefin, Ihrem Kollegen, Ihrer Nachbarin? Hier ein paar Möglichkeiten, wie Sie vielleicht die Chemie ein Stück verbessern können:

Genau hinschauen: Was ist es konkret, was mir nicht passt?

Relativieren: Wofür könnte die „schwierige“ Situation gut sein? Was finde ich gut an der Person?

An die eigene Nase fassen: Was könnte mein Anteil an der Situation sein? Was habe ich bisher unternommen, um die Lage zu verbessern?

Allgemeinverfassung überprüfen: Wie geht es mir generell gerade – und wie dem anderen? Bin ich, ist sie/er zur Zeit möglicherweise besonders dünnhäutig o.ä.?

Ich sehe was...: Welche Knöpfe in mir drückt der Andere? Hat er etwas, was ich eigentlich gerne hätte, aber mir nicht erlaube? Sind wir uns ähnlich? Erinnert mich der Andere an wen/etwas anderes?

Den Blick wechseln: Wie sieht der Andere die Situation wohl? Wie erlebt er mich?

Lernen: Was kann ich für das nächste Mal aus der Situation lernen?

Sind Sie so richtig stolz auf das, was Sie gut können? Sollten Sie, sagt der US-Psychologe Ryan Niemiec, einer der führenden Experten bei der Erforschung von Stärken. Denn wenn Sie Ihre Stärken gut kennen und nutzen, helfen Sie sich selbst und anderen. Im Büro, in der Erziehung, in der Partnerschaft

Ryan, was sind Stärken?
Ryan Niemiec: Wir können über viele verschiedene Arten von Stärken nachdenken: Wir können Stärken haben im Sinne von Talenten; Stärken, die Fähigkeiten sind; Stärken im Sinne von Interessen oder Leidenschaften im Leben, unsere Ressourcen. Und dann können wir ebenso Charakterstärken haben.

Davon sprechen Sie ja in der Regel! Was genau meinen Sie mit „Charakterstärken“?
Niemiec: Stützen des Charakters sind jene uns innewohnenden Teile unserer Persönlichkeit, die die besten sind. Sie tendieren zum Positiven und helfen uns, unser bestes Selbst richtig zum Ausdruck zu bringen. Sie sind Teil des Kerns unserer Identität. Man kann sich Stärken auch als Kapazitäten vorstellen, in einer gewissen Weise zudenken, in einer gewissen Weise zu fühlen und in einer gewissen Weise zu handeln. Mir geht es nicht um Fähigkeiten, zum Beispiel Aggressionsbewältigung oder die Art, wie wir uns präsentieren oder wie wir mit anderen kommunizieren, all das lässt sich ja entwickeln und trainieren. Diese Art von Stärken ist auch wichtig, aber mir geht es um die Charakterstärken. Sie sind das Herzstück unseres Seins, und sie helfen uns, allen anderen Stärken zum Vorschein kommen zu lassen.

Was macht diese Charakterstärken so wichtig? Wie machen sie mein Leben und das anderer Menschen besser, wenn ich es hinbekomme sie besser zu kennen und häufiger einzusetzen?
Niemiec: Nun, diese Stärken helfen uns auf vielerlei unterschiedlicher Weisen. Die Forschung zeigt, dass sie uns helfen ein erfüllteres Leben zu führen, aufzublühen. Sie helfen uns, belastbarer zu werden, stärkere Beziehungen aufzubauen, mehr Sinn und Zweck im Leben zu sehen. Da gibt es viele verschiedene Auswirkungen. Wenn wir unsere besten Qualitäten kennen und sie mehr in unserer Arbeit und in der Familie und in sämtlichen anderen Beziehungen zu anderen anwenden, dann sind wir noch mehr wir selbst; quasi eine bessere, authentischere Version von unserem Selbst.

Wenn ich mir meiner Stärken mehr bewusst bin, ist das nicht egoistisch oder arrogant?
Niemiec: Durchaus nicht. Das Egoistische oder Narzisstische könnte eher mit dem Gegenteil zu tun haben, also wenn jemandnicht im Einklang ist mit seinem Charakter oder mit dem Kern seiner Charakterstärken. Sokann ich meine Neugier nutzen, um meiner Familie wirkungsvolle Fragen zu stellen um ihnen zu helfen, das Beste aus ihrem Tag herauszuholen, sich selbst auszudrücken. Ich kann meine Stärken hinsichtlich Liebe oder Fairness oder Versöhnlichkeit/Vergebung auf andere Menschen richten.Das hat in dem Sinne sehr viel mit Gemeinschaft zu tun und sehr viel mit Beziehungsaufbau, mit dem Bau stärkerer Gemeinschaften. Aber leider tun sich viele mit ihren eigenen Stärken noch schwer, sehen sie gar nicht oder kaum.

Woher kommt diese Stärkenblindheit?
Niemiec: Dafür kann es unterschiedliche Gründe geben. Wir hatten vielleicht nie Menschen in unserem Umfeld, die diese Stärken in uns bemerkt haben. Oder wir hatten nie Menschen um uns herum, die tatsächlich die Wichtigkeit von Hoffnung, von Dankbarkeit oder Humor, von Wertschätzung oder Schönheit oder Selbstbeherrschung verstärkt haben. Wir wurden diese Dinge nie gelehrt, wederin der Schule oder noch durch die Eltern.

Aber das ändert sich langsam. Die Instrumente der positiven Psychologie werden immer bekannter, damit wächst ein echtes Stärkungsmittel in unserer Kultur heran. Und ein wichtiges Element dabei sind die Stärken.

Führen Stärken denn immer automatisch zum Guten, Wahren, Richtigen?
Niemiec: Nein, natürlich können wir unsere Charakterstärken für die falschen Zwecke einsetzen. Oder Sie können Ihre Stärken überbeanspruchen, und dann würden Sie möglicherweise als egoistisch erscheinen. Oder dass Sie Ihre Stärken unterbeanspruchen, dass Sie Ihre Demut/Bescheidenheit unterbeanspruchen. Dann erscheinen Sie möglicherweise als egoistisch. Oder wenn Sie Ihren Mut überbeanspruchen und andere ausnutzen für Ihre eigenen Zwecke, dann könnte das ein Überbeanspruchen von Mut sein. Wenn Sie also Ihre Charakterstärken in einer ausgeglichenen Weise ausleben,dann geht es nicht um Egoismus, dann geht es darum, ein stabileres Leben für sich selbst und andere zu gestalten.

Was ist der Unterschied zwischen Über- und Unterbeanspruchung von Stärken und Schwächen?
Niemiec: Nun, alle diese 24 typischen Charakterstärken, zwischen denen wir unterscheiden (siehe Kasten), können quasi auf einem Kontinuum abgebildet werden. Und da wo die Goldene Mitte liegt, oder wo Konfuzius von Mitte und Maß spricht, da findet eine mittlere oder optimale Nutzung von Stärken statt. Und dann wiederum können wir jedwede unserer 24 Stärken über- oder unterbeanspruchen – abhängig von der jeweiligen Situation.

Ist eine überbeanspruchte Stärke nicht einfach eine Schwäche?
Niemiec: Nein, aus meiner Sichtkann das Wort Schwäche irreführend sein. Denn Ihre unter- oder überbeanspruchte Stärke in einem Moment könnte in einer anderen Situation ganz richtig und hilfreich sein! Es verändert den Fokus, wenn man hier von Schwächen spricht! Wenn ich etwa sage, dass ich meine Neugier oder meine Kreativität oder meine Teamwork-Fähigkeit in einer Besprechung unterbeansprucht habe, dann gibt mir das eine andere Perspektive als wenn ich von „Schwächen“ spreche. Die Lösung ist dann nämlich ganz einfach: Ich muss nur meine Teamwork-Fähigkeit ein bisschen mehr nutzen in dieser Situation. Das ist etwas ganz anderes als zu sagen und zu denken, hey Ryan, da bist du richtig schwach.

Ist es komplett falsch, von „Schwächen“zu sprechen?
Niemiec: Nein, es ist nicht falsch, das Wort Schwäche zu benutzen. Aber es ist eine andere Kategorie und es verändert das Gespräch. Es wird schlechter aufgenommen bei den Menschen. Sie gehen in Abwehrhaltung und dann geht das Gespräch in eine andere Richtung.

Gene, Erziehung, meine eigenen Entscheidungen: Was hat welchen Einfluss auf meineStärken?
Niemiec: Alle Dinge, die Sie genannt haben, sind wichtig. Die Wissenschaft ist noch nicht fortgeschritten genug, um uns irgendwelche Prozentzahlen von alldem zu zu liefern. Eines ist aber klar: UnserCharakter verändert sich, wir können unsere Stärken entwickeln. Das ist etwas Neues, das wir vor – sagen wir 10, 15 Jahren nicht wussten. Wir dachten, unsere Persönlichkeit bliebe felsenfest über die Jahrzehnte. Aber wir können darauf Einfluss nehmen. Und wir wissen, dass verschiedene Umweltfaktoren eine Rolle spielen, wie zum Beispiel die Veränderung unserer Lebensrollen.

Was meinen Sie damit?
Niemiec: Wenn jemand heiratet oder Kinder bekommt, wenn jemand zum Militär geht, dann sind ziemlich große Veränderungen unserer Lebensrollen, so etwas kann Auswirkungen auf unsere Persönlichkeit haben, auf unsere Charakterstärken. Auch traumatische Ereignisse haben Auswirkungen auf unseren Charakter. Solche Dinge können uns helfen, unsere Charakterstärken zu verbessern und wir wachsen daran – oder es kann manche Menschen zerstören. Und wir wissen auch, dass absichtliche Eingriffe, also das Festigen von Dankbarkeit oder von mehr Hoffnung im Leben, Führungskräften dabei helfen kann, nachweisbar mehr aus ihrem Team herauszuholen.Denn die Vorbildfunktion ist für uns Menschen sehr wichtig, wir lernen enorm viel durch das Beobachten von Vorbildern, die besonders viel Hoffnung, Liebe, Freundlichkeit, Selbstbeherrschung, Umsichtigkeit oder Versöhnlichkeit zum Ausdruck bringen.

Wo wir gerade über Vorbilder sprechen und über das Lernen durch Nachahmung: Wie verbessere ich die Stärken meines Kindes, ohne seine Schwächen zu vernachlässigen?
Niemiec: Wissen Sie, ich bin Vater dreier Kinder, und ich stelle immer wieder fest, dass wir Eltern stark darauf gepolt sind, in unseren Kindern darauf zu schauen, was falsch läuft.

Eine typische elterliche Schwäche?
Niemiec: Nein, ich würde ehersagen, dass dies eine großartige Qualität ist. Wir sind nämlich in der Lage, Unstimmigkeiten in unserer Umwelt zu sehen, wir sind imstande Gefahren zu erkennen, wir können negative Dinge sehen, Schwächen und Probleme kilometerweit ausmachen.Oh, er macht sich nicht allzu gut auf dem Fußballfeld, oh, er kriegt nicht nur Einser, oh, es sieht aus,als ob er sich musikalisch nicht so entwickelt wie ich oder wie das Nachbarkind. Wir sind also imstande diese Dinge sehr gut zu erkennen, und wir werden darauf reagieren – mit welchem Ansatz auch immer.

Ist das jetzt gut oder schlecht?
Niemiec: Die Frage ist,können wir neben den Schwächen auch die besten Qualitäten in unseren Kindern sehen? Sieerkennen, wenn Ihr Kind ein Mut beweisen hat in einer schwierigen Situation einem  Lehrer. Sie bemerken die Teamwork-Fähigkeit Ihres Kindes, wenn Sie mit Freunden auf dem Spielplatzsind. Und wenn wir das erkennen – sagen wir das unserem Kind oder dem Nachbarkind? Können wir das verstärken, um es sozusagen aufzubauen?Und das können die meisten von uns Eltern verbessern. Denn es gibt immer mehr Studien zur Kindererziehung, die besagten, dass dasBewusstsein für Stärken und deren Nutzung sehr wichtig sind in der Kindererziehung.

Lassen Sie uns überden Einsatz von Stärken im Beruf sprechen! Wie kann ich als Führungsperson meine eigenen Stärkenausbauen – undwie helfe ich meinen Mitarbeitern, ihre Stärken zu entwickeln?
Niemiec: Beides hängt miteinander zusammen, denn beides beginnt mit Selbsterkenntnis. Ich könnte zum Beispiel den Via-Stärkentest machen und dabei meiner Hauptstärken erforschen. Und der Frage nachgehen: Wie nutze ich diese meine fünf oder sieben Hauptstärken als Führungskraft in meinem Büroalltag? Wie kann ich mich mit ihnen noch besser verbinden und sicherstellen, dass ich sie täglich in meinen Führungsstil nutze? Wer das tut, ist als Führungskraft schon mal viel klüger, authentischer.

Das ist Schritt eins...
Niemiec: Genau. Und dann könnten Sie Ihre Mitarbeiter dazu anhalten, dass auch jeder einzelne den Via-Test macht, um die eigenen größten Stärken zu identifizieren Und zwar nicht nur zu erkennen, sondern auch zu verstehen, warum sie wichtig sind, warum sie Ihr Team stärken, warum sie dabei helfen, bestimmte Dinge besonders gut zu machen! Und das könnte dann auch ein Teil des Mitarbeitergespräches sein. Sie als Leitungsperson können zum Beispiel mit Ihren Mitarbeitern darüber ins Gespräch kommen, wie sie in der E-Mail-Kommunikation, beim Organisieren von Meetings oder bei was auch immer deren Fähigkeiten stärker ausleben können. Und wir wissen aus verschiedenen Forschungsergebnissen, dass diese Form von Unterstützung durch den Vorgesetzten enorme Auswirkungen hat auf die Performance und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter!Kennt der Vorgesetzte die Charakterstärken seiner Untergebenen, fühlen diese sich unterstützt und wertgeschätzt.

Ryan, an den Forscher in Ihnen gefragt:Was werden wir in zehn Jahren über Stärken wissen, was wir jetzt noch nicht wissen?
Niemiec: Da die Forschung in diesem Bereich noch relativ jung ist, gibt es mehr Dinge, die wir nicht wissen als Dinge, die wir wissen. Uns fehlen zum Beispiel noch Erkenntnisse darüber,wie sich Charakterstärken miteinander verbinden. Wir bringen ja niemals nur eine Stärke zum Ausdruck, so wie Sie und ich gerade über Arbeit sprachen: Wir beide brachten da unsere Neugier ein, unsere Führungserfahrung, unseren Einsatz zum Ausdruck, in vielen Situationen sind viele Stärken gleichzeitig im Spiel. Aber gibt es Stärken, die aneinander gekoppelt sind, die mit bestimmten Stärken besser harmonieren als mit anderen, oder mit gewissen Stärken sogar kollidieren – das müssen wir noch herausfinden. Dazu wird es in den kommenden Jahren viele Studien geben. Eine ganz andere Frage ist die Makroebene.

Was meinen Sie damit?
Niemiec: Es gibt zum Beispiel erste Schulen, die die  Charakterstärken ihrer Schüler zu stärken versuchen. IBM in Australien arbeitet in eine ähnliche Richtung, ich weiß noch von einer großen Physiotherapieeinrichtung in den USA, die allesamt mit Stärken arbeiten. Wie beeinflussen sich Charakterstärken auf so einer größeren ebene? Oder könnte man mit den Charakterstärken tief und systematisch über eine ganze Stadt verbreitet arbeiten? Oder gar ein ganzes Land? Welche Stärke das dieser Stadt bringen würde, um Probleme bewältigen zu können, um Gewalttaten vorzubeugen, um – pathetisch gesprochen – die Macht des Guten in der Welt zu fördern?Ich weiß nicht, ob wir auf diese Fragen schon in zehn Jahren antworten können. Vielleicht braucht es noch 20 oder 30 Jahre.

Eine letzte Frage, Ryan, oder genauer gesagt zwei Fragen in einer: Sie haben Ihren Arbeitstag mehr oder weniger zur Hälfte geschafft, es ist fast zwei Uhrnachmittags. Von welchen Ihrer Stärken haben Sie heute bereits Gebrauch gemacht? Und welche Stärken werden Sie in der zweiten Tageshälfte nutzen?
Niemiec:Puh, nehmen wir zum Beispiel dieses Interview: Sie habenmich vor ein paar Herausforderungen gestellt, auf einige Fragen konnte ich leicht antworten, auf andere nicht. Die Charakterstärke, die ich also hier besonders nutzen musste, war mein kritisches Urteilsvermögen. So dass ich tatsächlich Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und ins Detail gehen musste. Sie haben mich dabei unterstützt. Danke!

Bitte, gern geschehen...
Niemiec: Und welche Stärke werde ich noch nutzen? Ich treffe jetzt gleich eine ehemalige Mitarbeiterin und inzwischen gute Freundin. Ich werde dabei wohl meine Hauptstärken nutzen, und zwar Liebe im Sinne von Wärme und Echtheit. Aber ich werde auch neugierig sein, ihr mit einer Art Offenheit gegenübertreten, um zu sehen, welche Ideen sie hat und wie sie sich eine Zusammenarbeit vorstellt. Welche Stärke haben Sie denn in diesem Interview einsetzen können?

Äh, da muss ich nachdenken... Nun, ich musste mein Aufnahmegerät, das zunächst nicht funktionierte, zum Laufen bringen und mich dabei nicht aus der Ruhe bringen lassen. Dann ist es auch immer eine gewisse Herausforderung für mich, ein Gespräch auf Englisch zu führen, weil ich gerne präziser fragen und mehr auf den Punkt kommen würde. Aber eine meiner Stärken ist ein gewisserPragmatismus im Sinne von: „Er wird schon so ungefährverstehen was ich ihn fragen will...“
Niemiec: Also eine gewisse Selbstbeherrschung, ja, das habe ich bemerkt. Und ich fand, Sie haben das sehr präzise auf den Punkt gebracht, das ist eine Ihrer Stärken, die Sie sicher gut in vielen Situationen einsetzen können. Manchmal erklären mir Journalisten in einem Interview fünf Minuten ein Beispiel –davon waren Sie weit entfernt.

Auf der Website von Ryan Niemiec finden sich zahlreiche Tipps zum Umgang mit Stärken. Sein neues Buch "The Strengths-Based Workbook for Stress Relief erscheint in Kürze.

Der israelische Psychologe Haim Omer will mit seinem Konzept der "Neuen Autorität" Eltern, Erzieher, Lehrer im Umgang mit schwierigen Kindern stärken. Ich habe ihn für Nido interviewt, hier geht es zum Text.