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Positiv führen

Darum geht’s mir

Ich will dazu beitragen, dass Menschen effizienter, kreativer, sinnerfüllter und mit mehr Teamgeist, Erfolgserlebnissen und Gaudi zusammenarbeiten. Das sind die Ziele des Positiven Führens, so wie ich es verstehe, in Anlehnung an das PERMA-Modell der Positiven Psychologie nach Martin Seligman und anderen.

Das mache ich

Ich gestalte Vorträge, Trainings, Seminare, Workshops, zu den Themen Führung, Kooperation/­Konflikt, Kommunikation und Ressourcenmanagement. Am allerallerallerliebsten aber zum Positiven Führen! Ich arbeite mit Führenden, Teams, Organisationen. Auf (hoch)deutsch, englisch, spanisch, französisch. Damit Sie auf Ihre Gipfel kommen – und sicher zurück ins Tal! Zu meinen Kunden zählen Start-Ups, Mittelständler und Dax-Konzerne. Unter anderem in öffentlichen Einrichtungen, im Medien- und Verlagswesen, in Kliniken und in der fertigenden Industrie.

So mache ich’s

Ich stehe für Stärkenfokus statt Tanz ums Problem, Ressourcen feiern statt Probleme beklagen. Ich arbeite viel mit handlungsorientierten Methoden (Fallsimulationen, Kleingruppenaufgaben, co-kreative Verfahren). Man kann (und soll) bei mir immer echte Fragen aus dem echten (Berufs)leben in den Seminarraum mitbringen. Denn die Arbeit mit diesen Anliegen ist wertvoller als jede Theorie und jedes Modell. Mir liegt viel an enger und langfristiger Zusammenarbeit, deshalb sind einzelne Vorträge, Coachings oder Workshops bei mir immer Teil eines Beratungsprozesses. Ach ja, und Humor gibt’s auch – optional und skalierbar.

Und das mache ich nicht

Verkaufs- oder Vertriebs-Trainings biete ich nicht an. Auch für Schnelllösungen à la „zwei Tage und dann nie wieder“ bin ich nicht der Richtige. Beraterlingo, Fachchinesisch? Falsche Baustelle.

Buch etc.

Mein Buch
… „Positiv Führen“ erscheint Ende 2019 im Wiley-Verlag. Nähere Informationen demnächst hier. Wer sich für ein Probekapitel o.ä. interessiert: Gerne Mail an buch[at]positiv[minus]fuehren[dot]com

Mein Podcast  
… „Positiv Führen“ startet bald hier von dieser Seite.

Meine Webinare
… zum Thema „Positiv Führen“ sind auch ganz bald praktisch fast schon so gut wie demnächst fertig.

Mehr Glück in der Arbeit – Interview auf Antenne Bayern

Mehr Zufriedenheit, Erfolg und Gaudi im Büro: Zum Weltglückstag hier ein paar Anregungen von mir im Interview mit Antenne Bayern.

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Mehr Sinn, Erfolg, Zufriedenheit und, ja: Glück in der Arbeit: 7 Tipps zum Weltglückstag

Als Chefin oder Chef für mehr Erfolgserlebnisse, Gemeinschaftsgefühl, Sinnhaftigkeit und, ja: Glück in der Arbeit sorgen – das lohnt sich! Für mich selbst, für mein Team, für meine Organisation. Es macht mich und meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur gesünder, zufriedener und besser – es stärkt auch die wirtschaftliche Performance.

Wie das gehen könnte?

Weil bald Weltglückstag ist, und weil die Zahl sieben seit jeher und in vielen Kulturen und Religionen für Glück steht: Hier sieben Tipps dazu.

  1. Kultivieren Sie positive Emotionen: Schauen Sie bewusst auf das, was Ihnen und Ihrem Team gelungen ist, was Freude und Spaß macht – und nicht immer nur auf das, was noch besser, schneller, erfolgreicher laufen könnte. Feiern Sie Geburtstag mit einem kleinen Umtrunk. Organisieren Sie mal wieder ein gemeinsames Team-Event. Und/oder sagen Sie einfach mal wieder dieses häufig so schwierige und doch so wertvolle Wort: Danke! (Und wenn Sie wissen wollen, wie voll oder leer bei Ihnen das Glas in der Regel so ist – mit Tests wie diesem hier lässt sich das messen: http://www.positivityratio.com)
  2. Leben Sie Ihre eigenen Stärken und die Ihrer Mitarbeiter bewusster aus: Machen Sie mehr von dem, was Ihnen leicht fällt, Freude bereitet, Erfolg verschafft – statt sich laufend mit dem Abmildern von Schwächen zu beschäftigen. Und gehen Sie auch mit Ihren Mitarbeitern so um. Fragen Sie sie nach ihren Leidenschaften, Kompetenzen, Erfahrungen und besprechen Sie mit ihnen, wie deren Jobzuschnitt stärker auf ihre Stärken angepasst werden könnte. Oder setzen Sie eigene Stärken in einem neuen Kontext ein – beziehungsweise ermutigen Sie ihre Mitarbeiter, dies zu tun. Sie wollen herausfinden, was Ihre Stärken sind? Unter https://www.gluecksforscher.de können Sie den weltweit anerkanntesten Stärkentest auf deutsch ablegen, den Via-Charakterstärkentest. Und die Schwächen? Ach, pfeifen Sie einfach mal auf die. Finden Sie sich auch mal mit einem „gut-genug-Niveau“ ab – und investieren Sie lieber in Ihre Stärken und die Ihrer Team- oder Abteilungsmitglieder.
  3. Nutzen Sie Powerzeiten, sowohl für sich als auch für andere: Einfach mal ein, zwei Stunden das Telefon abschalten, die Mailbenachrichtigungen deaktivieren, die Tür zuziehen – und endlich einmal ein, zwei Stunden lang an den wichtigen Dingen arbeiten. So schaffen Sie Momente von Flow, in denen Sie von Ihrer Aufgabe absorbiert werden, in denen Sie die Umwelt komplett ausblenden können.
  4.  Fördern und stärken Sie positive Arbeitsbeziehungen: Für 57% der Studenten auf der Suche nach einem Arbeitgeber ist das Betriebsklima sehr wichtig, hat eine aktuelle Studie von Statista ergeben. Machen Sie sich zugänglich für Ihr Team! Schaffen Sie Vertrauen, indem Sie Verantwortung an andere abgeben! Stellen Sie ein Teambudget zur Verfügung, mit dem Ihre Mitarbeiter Ausflüge organisieren, Konzertbesuche oder, wenn es denn beliebt, Kegelausflüge planen können. Machen Sie sich gelegentliche „5-Minuten-Gefallen“ zur Angewohnheit – kosten wenig, bringen viel! Und wenn Sie wissen wollen, ob Sie in der Arbeit eher der Nehmertyp oder eher der Gebertyp sind – beim großartigen Adam Grant erfahren Sie’s.
  5. Erklären Sie das Warum und Wofür: Welchen Sinn haben die Dienstleistungen oder Produkte, die Ihr Unternehmen, Ihr Bereich oder Ihr Team herstellt? Wem nutzt die Arbeit Ihrer Mannschaft, welche Kunden oder Nutznießer haben etwas davon? Machen Sie diesen Nutzen für Ihre Mitarbeiter nachvollziehbar und erlebbar. Begründen Sie immer wieder Ihre Entscheidungen! Und fördern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter für gesellschaftlich sinnvolle Tätigkeiten!
  6.  Feiern Sie Erfolge: Das nächste Quartal, das nächste Projektziel, die nächste Ausgabe – Organisationen, Teams und wir selber hetzen immer nur von einem zum nächsten, ohne immer mal wieder innezuhalten und das Geschaffte, das Erreichte, das Gelungene wahrzunehmen und auszukosten. Machen Sie das anders: Loben Sie! Geben Sie Lob weiter! Markieren Sie auch Zwischen- und Etappenziele. Und setzen Sie dabei sich selbst und anderen immer wieder SPEZI-Ziele, also Ziele, die sinnlich attraktiv, positiv formuliert, eigenständig erreichbar, zum Kontext passend und anschlussfähig an das bisherige Handeln sind (https://www.geemco.de/artikel/ziele-nicht-nur-smart-sondern-auch-spezi/).
  7. Akzeptieren Sie Fehler: Ohne Niederlagen kein Fortschritt, ohne Fehler keine Innovation. Fragen Sie sich und andere, was aus Misslungenem, Niederlagen und Fehlern zu lernen ist. So schaffen Sie ein so genanntes „growth mindset„, also eine wachstumsorientierte Haltung, statt einer starren, inflexiblen Grundeinstellung („fixed mindset“).

Und jetzt wünsche ich Ihnen viel Geduld und Ehrgeiz zugleich! Geduld, denn Sie haben gerade die wichtigsten Prinzipien der Positiven Leadership kennengelernt. Die einzuführen, ist ein echter Change-Prozess, und der braucht wie jede Veränderung Geduld und Langmut. Und gleichzeitig wünsche ich Ihnen den Ehrgeiz, sich ein, zwei Glücksstrategien herauszusuchen, die zu Ihnen, Ihrer Arbeitskultur und Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern passen könnte – und dann einfach üben und am Ball bleiben! Viel Spaß und Glück dabei!

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Was und für wen ist Teamentwicklung – und was und für wen nicht?

Für wen?

Wenn Sie eine Abteilung/einen Bereich/ein Team leiten oder in einem arbeiten oder für eines als PersonalerIn zuständig sind, das:

  • neu entstanden ist
  • aus einer Fusion oder Umstrukturierung neu zusammengesetzt worden ist
  • neue Aufgaben bekommen hat
  • oder aber das seit langer Zeit und in hoher Konstanz zusammengewachsen ist und bei dem Verkrustungsgefahr besteht
  • und/oder in dem leichte bis mittelschwere Konflikte häufiger werden, also Rangeleien um Zuständigkeiten, Befugnisse, Ziele
  • und/oder in dem wichtige oder mehrere Personen neu dazukommen sind
  • und/oder in dem Nörgeleien, Missverständnisse, Streits heftiger und häufiger werden
  • und/oder in dem sich harte Indikatoren verschlechtert haben (wie etwa Fehltage, Fluktuation, Kundenbeschwerden, Termintreue, Qualität, Fehler),

dann könnte eine Teamentwicklung durchaus Sinn ergeben.

Was ist Teamentwicklung nicht?

Teamentwicklung oder Teambuilding oder Teamcoaching ist nach meinem Verständnis

  • kein Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekt um des Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekts willen
  • keine komplett vorhersagbare, durchplanbare Maßnahme
  • nie perfekt
  • kein Allheilmittel, und erst recht keines, das sofort wirkt
  • keine Expertenberatung durch einen schamanisch-schlauen Externen, der das Team auf Vordermann bringt und ihm erklärt, wie es zu laufen hat
  • keine Provokation um der Provokation willen
  • aber auch kein reines „Das macht Ihr ganz toll, das kann genau so weiter laufen“ – denn weitermachen wie bisher können Teams in der Regel alleine, dafür kann man sich den Aufwand und die Kosten einer Teamentwicklung sparen  

Was ist Teamentwicklung?

Ich verstehe Teamentwicklung als einen Prozess hin zu einem verbesserten Miteinander in der Arbeit. Diese Verbesserung kann fachlich-prozessual-sachlicher Art sein, sie kann zwischenmenschlicher Art sein, und häufig ist sie ein wenig von alledem. Sie ist ein Stück weit eine Reise ins Ungewisse. Eine Maßnahme im Spannungsfeld zwischen Verträglichkeit, Rücksichtnahme und Sorgfalt auf der einen Seite – und Irritation, Zumutung und Mut auf der anderen Seite. Teamentwicklung stört immer irgendwen und irgendetwas, mitunter ver-stört sie sogar zeitweilig. Aber dafür hat sie, wenn sie gut läuft, eigentlich immer mehr Verständnis, intensiveren Austausch und mehr Klarheit zum Ergebnis. Eine Art „kontrollierte Sprengung“ (Eberhard Stahl) des Alten, eine Art soziales Versuchshandeln hin zu möglichem Neuem – auch das kann eine Teamentwicklung sein. Mehr Freude und Gaudi im Miteinander während und nach der Teamentwicklung: für mich immer wichtige Ziele! Seilgarten/Hindernisparcours/Bastelprojekte können dazu beitragen – aber es geht auch anders.

Wie kann Teamentwicklung ablaufen?

Wichtig für eine gute Teamentwicklung: eine gründliche und doppelte Auftragsklärung. Also einmal, vorab, mit der Auftraggeberin oder dem Auftraggeber. Und dann, zu Beginn der Maßnahme, direkt mit den Beteiligten. Vom Thema, von den Zielen, von den Rahmenbedingungen hängt dann ab, welche Methoden ich sinnvollerweise zum Einsatz bringe. Das kann eine Konfliktklärung sein. Das mag eine Verständigung über die Ziele, die Kultur oder die Rollen im Team sein, das können aber auch Trainingsinhalte (z.B. Kommunikation, Konflikt, Feedback) oder Entscheidungen zur Veränderung von Strukturen, Zuständigkeiten, Abläufen oder zur Verbesserung des Informationsflusses sein. Und wie gesagt, besonders gerne bin ich mit Gruppen in den Bergen unterwegs – wie zum Beispiel bei unserer Elmau-Challenge. 

Praktisch immer führt eine Teamentwicklung, unabhängig vom konkreten Verfahren, zu mehr oder weniger großen Ahas, Öhas und anderen überraschenden und überraschten Einsichten bei den Teammitgliedern über die Interaktionen, die Kultur, die Abläufe oder all das andere, was man so leicht als „normal“, als „selbstverständlich“ oder „so machen wir das hier eben“ empfindet. 

Veränderung hat immer einen Preis. Es ist mir daher wichtig, mit Prognosen für größtmögliche Transparenz zu sorgen bezüglich Preis und Nutzen bei der Aufgabe von Gewohntem und dem Ansteuern von Neuem. Im Wissen, dass diese Prognosen immer nur vorläufig sein können.

Zwingend ist am Ende des Teambuildings ein konkreter Transfer in den Alltag, damit die Gruppe nach der Intervention wirklich effizienter, effektiver, klarer, wertschätzender zusammenarbeiten kann.

Was hilft bei einer Teamentwicklung?

Ein paar typische Erfolgsfaktoren für Teamentwicklungen:

  • möglichst alle Beteiligten sind dabei, inklusive Führenden
  • Ort fernab der Arbeit, das bringt mehr Sauerstoff ins Miteinander
  • um die Fermentierzeit zu begünstigen: mindestens anderthalb, besser zwei Tage
  • die Bereitschaft zu einem oder mehreren Update-Terminen (8-12 Wochen später)
  • eine gewisse Beinfreiheit für Trainer und Gruppe, um auch auf Fragestellungen einzugehen, die in der Erst-Anamnese mit FührendeR oder Personalverantwortlicher/M weniger sichtbar geworden sind 

Wo kann ich vorab mehr über Teams/Teamentwicklung erfahren?

Ein großartiges, schlaues, lesbares Buch zu Theorien und Methoden der Teamentwicklung: Eberhard Stahl, Dynamik in Gruppen, https://www.beltz.de/fachmedien/psychologie/buecher/produkt_produktdetails/34569-dynamik_in_gruppen.html

Sehr anschaulich und doch sehr lebensnah zur Klärung von Konflikten im Team: Christoph Thomann, Klärungshilfe 3, https://www.rowohlt.de/taschenbuch/christoph-thomann-klaerungshilfe-3.html

Für die, die tiefer gehen wollen: Eine Vielfalt an unterschiedlichen wissenschaftlichen Perspektiven auf Kleingruppen, von psychodynamischen über feministische bis hin zu Netzwerk-Ansätzen: Marshall Scott Poole, Theories of Small Groups, https://uk.sagepub.com/en-gb/eur/theories-of-small-groups/book226399

Knapp, praktisch, pragmatisch zu virtuell geführten Teams: Hassan Osman, Influencing Virtual Teams: 17 Tactics That Get Things Done with Your Remote Employees, https://www.amazon.de/Influencing-Virtual-Teams-Tactics-Employees-ebook/dp/B00LGWDGG6 

Einen spannende Reportage über Vertrauen, Kommunikationscluster und weitere Kooperationsfaktoren in Teams: Daniel Coyle, The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups, https://www.amazon.com/Culture-Code-Secrets-Highly-Successful-ebook/dp/B019CGXU68/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

Und wie komme ich jetzt an eine Teamentwicklung?

Wenn Sie oder Menschen aus Ihrem Unternehmen/Bereich/Team Interesse haben: Gerne bei mir melden. Und wir reden über die Details!

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Interview zu Positive Leadership mit Kim Cameron

„Positive Energie ist wichtiger als Einfluss und Kommunikation“

Mein Interview mit Kim Cameron in Personalwirtschaft 11/2017

Sie stehen für das Konzept der positiven Leadership. Was heißt das genau, muss ich als Führungskraft denn immer lächeln, nett sein, die rosarote Brille aufhaben?
Das ist eine gute Frage! Und das ist genau der Einwand, den ich immer als erstes höre, wenn ich Menschen von der positiven Leadership erzähle.

Und was ist Ihre Antwort drauf?
Ein klares Nein! Erstens: Wenn ich also in eine Firma gehe und der Chef sagt mir: „Ich habe wichtigeres zu tun, als mich um Dankbarkeit, positive Energienetzwerke und diese ganzen anderen Dinge zu kümmern, die mit positive Leadership zu tun haben“, dann kann ich entgegnen: „Wenn Sie mit einigen Verhaltensweisen positive Leadership einführen und verbreitern, dann wird sich der Umsatz in Ihrem Unternehmen, die Produktivität, die Rentabilität, die Qualität ihrer Produkte, die Kundenzufriedenheit und vieles mehr verbessern.“ Wir haben, zweitens, ziemlich viele, ziemlich harte Zahlen zu etwas, dass ich Positivitätsverhältnis nennen würde.

Was ist damit gemeint?
Ich selber war an Studien beteiligt, die Führungskräfteteams untersucht haben und dabei zu dem Ergebnis kamen, dass fünf positive Äußerungen pro kritische oder negative Äußerung, also fünfmal so viel Unterstützung, Wertschätzung, Lob etc. wie Kritik, Benennung von Fehlern, Korrektur und so weiter die verschiedensten Erfolgsparameter eines solchen Teams optimal beeinflussen. Wenn Sie bei Ehepaaren die Positivitätsrate bei Gesprächen über für das Paar kritische Themen untersuchenm, können Sie anhand dieser Rate zu 95 Prozent vorhersagen, ob es fünf Jahre später noch zusammen ist oder nicht. Die optimale Positivitätsrate liegt auch hier bei fünf zu eins.

Kritik darf und muss also sein!
Ja, diese Rate ist nicht fünf zu null oder zwanzig zu null, sondern fünf zu eins. Sie müssen also Dinge benennen können, die nicht gut laufen. Kritik üben. Es geht nur um das Wie. Es gibt dieses alte arabische Sprichwort: Zu viel Sonne schafft Wüste. Und so ist das in allen sozialen Zusammenhängen: Zu viel Sonne, zu viel Lob trocknet die Dinge aus. Pflanzen, die permanentem Sonnenschein ausgesetzt sind, wachsen langsamer als Pflanzen, die Licht und Schatten erhalten. Menschen, Pflanzen und soziale Institutionen welken gleichermaßen, wenn sie nur Sonne erfahren.

Was heißt das nun genau für Führungskräfte?
Damit meine ich, dass die meisten von uns darauf konditioniert sind, Probleme zu sehen, Gefahren zu wettern, Fehler zu erkennen und zu optimieren. Das soll auch so sein. Wenn ich nach einer Woche Dienstreise oder Urlaub ins Büro zurückkomme, stapeln sich die Fragen und Probleme und ich gehe sie an. Das ist die natürliche Tendenz einer Führungskraft, aber auch einer gesamten Organisation. Wer keine Probleme hat, braucht keinen Manager und keine Führungskraft. Wir haben aber empirisch nachweisen können: Wenn Sie den Fokus auf das Positive legen, und zwar eben nicht ausschließlich sondern überwiegend, wenn Sie also nicht von heute auf morgen das Diskutieren von Problemen verbieten, aber wenn sie eben die Aufmerksamkeit auf positive Praktiken richten, auf das Ausbauen dessen, was gut läuft, was funktioniert –dann verbessert sich die Performance in ihrem Team, ihrer Organisation enorm. Und zwar deutlich mehr als mit herkömmlichen Führungsmethoden. Positive Leadership heißt also definitiv nicht, laufend mit einem Grinsen unterwegs zu sein, über alles hinweg zu sehen.

Kann ich die Gedanken und Methoden der positiven Leadership auch in einem Schnellrestaurant oder am Montageband einführen, oder ist das nur ein Konzept für gut ausgebildete, hochqualifizierte Berufe?
Ja, diese Methoden funktionieren bei jedem! Wir haben zum Beispiel Fernfahrer untersucht, die meisten von ihnen ohne Highschool-Abschluss, und haben dort einen dramatische Verbesserung verschiedenster Parameter messen können, wenn ihre Vorgesetzten Praktiken der positiven Leadership einsetzen. Der Grund dafür: der heliotropische Effekt.

Was ist damit gemeint?
Der Begriff kommt aus dem griechischen, von Helios, Licht. Er bedeutet, dass sich jeder biologische und soziale Organismus hin zum Licht und weg von der Dunkelheit, vom Schatten bewegt. Wenn Sie eine Pflanze ans Fenster stellen, wird sie bald sich nach dem Licht wenden. Die Sonne ist in der Natur die lebensspendende Kraft, und jeder Organismus hat die Tendenz, sich nach ihr auszurichten. Das bedeutet, dass jedes System danach strebt, seine Ressourcen zu mehren und wegstrebt von dem, was Leben beendet, verkürzt, beeinträchtigt. Das macht auch aus evolutionärer Sicht Sinn.

Und auf Menschen, Teams, Organisationen übertragen heißt das …
Eben genau, dass sowohl Individuen als auch Gruppen und Organisationen stets bei der Zufuhr von positiver Energie blühen und wachsen – und bei negativem Einfluss schrumpfen, zurückgehen, leiden. Und das macht keinen Unterschied, ob sie Grundschüler sind oder Doktorand, ob sie am Fließband stehen oder CEO eines multinationalen Konzerns sind – jeder Mensch hat die Tendenz zur positiven Energie.

Können Sie da ein Beispiel nennen?
Besonders viele Studien erscheinen derzeit dazu, wie Schulkinder aufblühen, wenn sie positiver Leadership ausgesetzt sind. Eine herausragende Doktorarbeit hat vor wenigen Jahren Schüler aus drei verschiedenen Ländern untersucht: In Bhutan, in Mexiko und in Peru wurden ingesamt rund 800.000 Schüler einem Curriculum an positiven Praktiken und Methoden ausgesetzt, parrallel dazu wurde eine Kontrollgruppe untersucht. Nach 18 Monaten wurden unter anderem festgestellt, dass das Wohlbefinden der untersuchten Personen in verschiedenen Dimensionen viel besser war. Aber auch die akademische Leistung, gemessen an standardisierten Testverfahren, war signifikant höher. Der heliotropische Effekt lässt Menschen in einer positiven, wertschätzenden Atmosphäre aufblühen.

Wenn ich nun als Führungskraft in einem Team oder Unternehmen positive Leadership einführen will, was wären zwei oder drei Techniken, um damit zu beginnen?
Wie Sie sich denken können, gibt es eine ganze Schatzkiste an möglichen Methoden. Lassen Sie mich zwei oder drei herausgreifen, die besonders praktisch und einfach umzusetzen. Eins vorweg: Jedes dieser Tools hat ein gewisses „Ja, aber“. Nicht alles funktioniert überall gleich. Mit praktisch allem kann man es auch übertreiben. So viel als Warnhinweis …

O. k., verstanden! Wir bleiben gespannt!
Eine Methode hat zu tun mit dem Thema Dankbarkeit. In einigen Firmen, und ich kenne das aus Konzernen mit 25.000 und mehr Mitarbeitern, hat jeder Mitarbeiter für sich ein tägliches Dankbarkeitstagebuch zu schreiben, also jeder muss drei Dinge aufschreiben, die besonders gut, zufriedenstellend gelaufen sind. Damit erzielen Sie schon dramatische Effekte.

Klingt nicht soooo kompliziert!
Ist es auch nicht. Das nächste: Finden Sie Mittel und Wege, mittels derer sich ihre Belegschaft engagieren kann, etwas Nützliches für die Gemeinschaft tun kann. Die meisten Organisationen belohnen Mitarbeiter, die besonderes geleistet haben, indem sie ihnen ein Bonus auszahlen, ihren Namen in die Zeitung setzen oder sonst etwas. Effektiver ist es, jemandem, der außerordentliches geleistet hat, die Möglichkeit zu verschaffen, der Gesellschaft etwas zurückzugeben.

Was heißt denn das zum Beispiel?
Sie sind mein Mitarbeiter, und Sie haben großartiges geleistet. Dann wäre meine Form der Anerkennung, Ihnen mitzuteilen: „Christian, Sie haben so großartiges für die Firma geleistet, sie dürfen Mentor werden für Claudia, damit die von Ihnen lernt und genauso Großartiges leisten kann.“ Oder, so wird das hier bei uns an der Universität gemacht: Wenn jemand etwas besonderes vollbracht hat, bekommt er zwei Belohnungen – eine für sich selbst und eine, die er an jemand anderen weitergeben darf. Jeder wird damit zum Schenkenden und nicht nur zum Beschenkten. Ein kleines, aber sehr wirksames Tool der positiven Leadership. Eines hätte ich noch und zwar geht es da um Führungskräfte, die besonders viel positive Energie schaffen.

Was ist damit gemeint?
In der gesamten Literatur über Leadership wird Führung mit Einfluss gleichgesetzt. Es wird außerdem davon ausgegangen, dass eine Führungskraft besonders viel Wissen, besonders viel Kommunikation, besonders viel Austausch in sich vereint.

Klingt logisch, eigentlich!?
Ja, ist es auch. Wenn alle Informationen auf Sie zulaufen, können Sie darüber entscheiden, was wem mitgeteilt wird und auf welcher Basis dann welche Entscheidungen getroffen werden. Unsere Untersuchungen zur Führung richten sich aber auf die positive Energie. Wenn also ich als Führungskraft mit ihnen interagiere, Christian, sorge ich durch mein Handeln und Kommunizieren eher dafür, dass Sie aufblühen, sich wertgeschätzt fühlen, positive Gefühle und Sinn empfinden – oder trage ich durch Druck und Zwang dazu bei, dass Sie schlechter Stimmung sind, Druck empfinden und weitergeben etc.? Und wenn ich als „positiver Energetisierer“ auf Sie wirke, dann nährt sich Ihre Kraft und Leistungsfähigkeit und die Ihrer Mitarbeiter! Und wer so ein „positiver Energetisierer“ ist, wie wir das nennen, hat vier Mal so großen Einfluss auf die Leistung seines Teams, als wenn wir die Führung nach den traditionellen Kriterien Wissen und Einfluss messen würden. Positive Energie ist also viel wichtiger als Einfluss und Kommunikation!

Was heißt das konkret für mich als Führungskraft?
Die meisten von uns, die in Unternehmen oder Organisationen führen, beschäftigen sich viel zu sehr mit dem Einfluss und der Kommunikation und viel zu wenig mit der positiven Beziehungsenergie, die sie aussenden könnten. Eine brachliegende Ressource, auf die bislang fast niemand achtet. Und positive Energie vermehren, das kann auch die Person, die die Hauspost austrägt, völlig unabhängig von Rang und Einfluss – den Zugang zu Einfluss und Information haben aber eben nur die Menschen, die oben in der Hierarchie stehen. Es geht nämlich um Verhaltensweisen und nicht einfach um per Organigramm zugewiesene Befugnisse.

Sie schreiben auch von der „Heilung von Organisationen“. Was ist damit gemeint?
Ich will eigentlich seit langer Zeit ein eigenes Buch dazu schreiben, aber komme nie dazu … Ich meine damit Folgendes: Wenn Organisationen irgendeine Form von Trauma erleben, also etwa als ganze Büroteams durch die 9/11-Anschläge ausgelöscht wurden, oder auch einfach, wenn ein Team zum ersten Mal rote Zahlen macht, dann interessiert sich der Großteil der gegenwärtigen Forschung und Literatur für Themen wie Resilienz, also dafür, wie ich irgendwie über die Runden komme.

Und organisationale Heilung bedeutet dann genau was?
Stellen Sie sich vor, Sie haben sich irgendwo geschnitten. Ihr Körper hat jetzt eine Wunde, und vom Herz-Kreislauf-System über die weißen Blutkörperchen wird jetzt im Körper alles Mögliche, getan, um möglichst schnell den Heilungsprozess einzuleiten. Dann wird eine Art Schutz organisiert – bei einer Wunde ist das der Schorf, der vor neuer Verletzung schützen soll. Und dann irgendwann stellen Sie fest, dass der gebrochene Knochen nach dem Bruch viel fester und solider geworden ist als jemals zuvor.

Und dieses physiologische Modell der Heilung lässt sich auf Organisationen übertragen?
Ja genau. Ich kann einen sozialen Organismus, ein Team, ein Unternehmen, eine Organisation, aus einer Schädigung heraus verbessern, auf ein neues, besseres Niveau bringen als zuvor. Und darum geht es.

Was kann und soll das Personalwesen tun, um positive Leadership zu fördern?
Ich habe da leider keinen Fünf-Punkte-Plan. Aber per Definition geht es bei Human Ressources ja darum, Talente zu entwickeln, Menschen zum Aufblühen zu bringen, Mitarbeitern schlicht dabei zu helfen, besser zu werden. Leider geht es in vielen Personalabteilungen nur darum, blind Lob zu verteilen, für die Überwachung von Regeln zu sorgen oder um die Organisation von Trainings, um diese oder jenes zu verbessern. Wenn es sich aber eine Personalabteilung wirklich zu Herzen nimmt, dafür zu sorgen, dass es den Beschäftigten nächstes Jahr besser geht als dieses Jahr, dass sie leistungsfähiger sind als dieses Jahr, dann verändert das ein Stück weit die Aufgabenbeschreibung von Personalwesen. Eine andere Aufgabe von Personalabteilungen ist es aus meiner Sicht, das Top Management im Streben nach Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit zu unterstützen.

Wie geht das?
Nun, es ist ja so leicht für die Führungsspitze eines Unternehmens, sich in den Anforderungen der Aktionäre, den Herausforderungen durch Wettbewerber usw. komplett zu verlieren. Eine wirklich starke Personalabteilung im Sinne positiver Leadership fordert und fördert den CEO dabei, die Talententwicklung in den Blick zu nehmen. Ich kenne HR-Manager, die buchstäblich den Kalender des CEO zu überwachen haben, damit er genügend Zeit für die Mehrung des Humankapital aufbringt.

Haben Sie ein Beispiel dafür?
Ich denke da zum Beispiel an Philips. Da hatte die Personalabteilung am Ende des Jahres oder vielleicht sogar halb- oder vierteljährlich, das weiß ich nicht mehr genau, jene Zeit zu veröffentlichen, die der CEO mit der Förderung des Humankapital und des Wohlbefindens der Belegschaft verbracht hat. In eine ähnliche Richtung gehen die Bemühungen bei der amerikanischen Krankenversicherung Humana. Und John Kim von New York Life ist auch so einer, der immer wieder versucht, sich gegen kurzfristigen Shareholder Value-Druck zur Wehr zu setzen und seine Arbeit auf das Wohl der Mitarbeiter fokussiert.

Was passiert gerade wissenschaftlich auf dem Feld der positiven Leadership, was treibt Sie da um?
Ein Feld, auf dem sich wirklich viel tut derzeit, sind die Neurowissenschaften. Wir wissen zum Beispiel aus neuen Studien, dass wir anhand des positiven Gehalts von Twitternachrichten, die eine Person aussendet, die Wahrscheinlichkeit einer Herzerkrankung vorhersagen können. Außerdem habe ich gelernt, dass ich durch bestimmte positive Praktiken die Zellen in meinem Gehirn, die Tolemere, verlängern kann. Das sind natürlich Grenzbereiche, die über die klassische positive Leadership hinausgehen. Aber was bedeutet das jetzt für meine Organisation, für mein Unternehmen? Das sind die Fragen, mit denen ich mich auseinandersetze. Und in diesem Bereich erscheinen praktisch jede Woche neue Studien, die mehr und mehr harte Zahlen, Daten, Fakten als Belege dafür liefern, dass es sich lohnt, Praktiken der positiven Leadership einzuführen.

Was die Forschung zur positiven Leadership angeht – wo wird und wo sollte da in den nächsten Jahren der Fokus liegen?
Positive Praktiken erhöhen die Produktivität, die Leistung von Teams nach vielen Parametern. Dafür haben wir in den letzten 15 Jahren viele empirische Daten gesammelt. Aber wir brauchen noch mehr Forschung dazu, unter welchen Umständen, in welchen Settings, mit welchen Nuancen welche Tools wirklich welchen Einfluss in welchen Bereichen haben. Wo ist etwas zu viel, wo ist etwas zu wenig, was funktioniert gut, was funktioniert nur selten – zu vielen dieser Komplexitäten brauchen wir weitere wissenschaftliche Erkenntnisse. Es gibt immer noch zu wenige Menschen, die in diesen Bereichen forschen. Das ist ein Punkt. Das nächste ist die organisationale Kultur.

Was meinen Sie damit?
Damit meine ich die unhinterfragten und manchmal auch unhinterfragbaren, die impliziten Gesetzmäßigkeiten und Selbstverständlichkeiten, die in einer Firma oder einer anderen Organisation von allen vorausgesetzt werden. Ich bin heute früh zum Beispiel nicht aufgewacht und habe mir bewusst vorgenommen, jetzt englisch zu sprechen – das ging ganz automatisch. Für Sie mag das anders gewesen sein. Aber keiner von uns beiden, da bin ich mir sicher, hat sich bewusst vorgenommen, heute mal Schuhe anzuziehen. Das machen wir einfach, ohne drüber nachzudenken. Und so ist das mit Unternehmenskulturen auch: Die Menschen in einem Unternehmen folgen gewissen Regeln, befolgen Gesetze, ohne sich derer bewusst zu sein.

Und was hat das mit positiver Leadership zu tun?
Durch die Praktiken der positiven Leadership können wir Unternehmenskulturen schaffen, in denen Integrität, Freundlichkeit, Optimismus, Dankbarkeit etc. eine prominente Rolle spielen. Und wenn wir das hinbekommen, ist eine Organisation viel, viel effektiver und leistungsfähiger. Und das interessiert mich als Wissenschaftler: Wie können wir positive Leadership in den Unternehmenskulturen als Selbstverständlichkeit verankern? Ich war daran in einigen Unternehmen beteiligt, aber dazu braucht es noch mehr empirische Forschung.

Es ist ja viel von den besonderen Ansprüchen der Millenials an Führung die Rede. Schafft das eine zusätzliche Notwendigkeit von Praktiken positiver Leadership?
Einen echten Unterschied mit dem machen, was man tut, ein höherer Anspruch an die Sinnhaftigkeit – das stimmt schon, das sind Dinge, die mit den Millenials oft verknüpft werden. Ironischerweise hat ein Doktorand bei uns gerade eine Überblicksstudie zu den vermeintlichen Ansprüchen der Millenials im Vergleich zu anderen Generationen gemacht und dabei herausgefunden: So groß wie häufig behauptet sind sie nicht, abgesehen von einer Abneigung gegenüber allzu große Planungshorizonte und einer größeren Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Technologien. Aber was den früheren Generationen wichtig war, ihre Werte, ihre Lebenspläne, ist gar nicht so groß anders als die Wertvorstellungen der Millenials. Der Schluss, den ich daraus ziehe: Positive Leadership ist sehr wichtig für diese Generation – genauso wie für die vorherigen Generationen, die Baby Boomers, die Generation X, die Generation Y etc. Denn der heliotropische Effekt, das Streben nach dem Guten, dem Positiven – der ist allen Generationen gemein.

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Über mich

Christian Thiele

Foto: Marc Wittkowski, www.marcwittkowski.com

„It gschimpfad isch gnua globad!“ – „Nicht geschimpft ist genug gelobt“: Als Allgäuer habe ich diesen Spruch in meiner Kindheit und Jugend genügend gehört. Und mehr oder weniger kennen wir ihn wahrscheinlich alle: Wir finden uns, unsere Kinder, unsere Kollegen hier zu dick, da zu laut, dort zu langsam etc. Sprich: Wir sehen in uns und in anderen schnell die Defizite, die Mängel, die Probleme. Und tun uns viel schwerer damit, Stärken, Kompetenzen, Leidenschaften zu erkennen, zu benennen, zu leben.

Ich will das ändern.

Als Experte für Positive Leadership unterstütze ich Führende, Teams und Organisationen. Mit Coachings, Trainings, Vorträgen, Teamentwicklungen, Konfliktklärungen. Mit Haltung und Methoden der Positiven Psychologie will ich dazu beitragen, dass Einzelne und Gruppen mehr Erfolg, mehr Kreativität, mehr Sinnhaftigkeit und mehr Freude in der Arbeit erleben. 

Ich war früher selbst Führungskraft in der Medienbranche, habe in meist sehr defizitorientierten Kulturen gearbeitet und geführt. Über meine eigenen Schwächen und die meiner Mitarbeiter wusste ich stets gut Bescheid. Aber nach Kompetenzen und Leidenschaften habe ich nicht geführt und wurde ich nicht geführt. Anerkennung? „It gschimpfad isch gnua globad!“ Dadurch habe ich selbst erfahren, wie wichtig Anerkennung, Lob und Stärkenfokus sind, für Mitarbeiter, Führende und Unternehmen.

Ich bin studierter Politikwissenschaftler, daher interessiere ich mich schon auch für das große Ganze, möchte meinen kleinen Beitrag leisten zu einer Welt, in der wirtschaftlicher Erfolg, soziale Gerechtigkeit und klimaschonender Umgang mit Ressourcen zusammengedacht statt gegeneinander ausgespielt werden.

Als leidenschaftlicher (Ski-)Bergsteiger bin ich so häufig wie möglich draußen, gerne mit Auftraggebern und Kunden, gerne mit Familie – und gerne auch mal allein. Mich selbst spüren, in Wind und Wetter, herausfordernde Touren meistern, allein oder mit vertrauten Kameraden, Grenzen erfahren – und rechtzeitig umkehren, wenn es zu heikel, zu spät oder einfach nur zu mühsam ist: All das schenken mir die Berge.  

Ich lebe in einer (meist) fröhlichen Patchworkfamilie. Life und Work in Balance zu halten, zwischen Projekten, Familie, Sport und Kunden leistungsfähig, fröhlich und gesund zu bleiben, ist für mich eine tägliche Herausforderung, die gelegentlich auch gelingt 😉 

Die wesentlichen Zahlen, Daten, Fakten über mich finden Sie hier in meinem Trainerprofil

Kontakt

CHRISTIAN THIELE
Positiv Führen

Mittenwalder Straße 15A
82467 Garmisch-Partenkirchen
coaching@christian-thiele.com
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