Foto © Anton Brey - www.brey-photography.de

Positiv führen

Darum geht’s mir

Ich will dazu beitragen, dass Menschen effizienter, kreativer, sinnerfüllter und mit mehr Teamgeist, Erfolgserlebnissen und Gaudi zusammenarbeiten. Das sind die Ziele des Positiven Führens, so wie ich es verstehe, in Anlehnung an das PERMA-Modell der Positiven Psychologie nach Martin Seligman und anderen.

Das mache ich

Ich gestalte Vorträge, Trainings, Seminare, Workshops, zu den Themen Führung, Kooperation/­Konflikt, Kommunikation und Ressourcenmanagement. Am allerallerallerliebsten aber zum Positiven Führen! Ich arbeite mit Führenden, Teams, Organisationen. Auf (hoch)deutsch, englisch, spanisch, französisch. Damit Sie auf Ihre Gipfel kommen – und sicher zurück ins Tal! Zu meinen Kunden zählen Start-Ups, Mittelständler und Dax-Konzerne. Unter anderem in öffentlichen Einrichtungen, im Medien- und Verlagswesen, in Kliniken und in der fertigenden Industrie.

So mache ich’s

Ich stehe für Stärkenfokus statt Tanz ums Problem, Ressourcen feiern statt Probleme beklagen. Ich arbeite viel mit handlungsorientierten Methoden (Fallsimulationen, Kleingruppenaufgaben, co-kreative Verfahren). Man kann (und soll) bei mir immer echte Fragen aus dem echten (Berufs)leben in den Seminarraum mitbringen. Denn die Arbeit mit diesen Anliegen ist wertvoller als jede Theorie und jedes Modell. Mir liegt viel an enger und langfristiger Zusammenarbeit, deshalb sind einzelne Vorträge, Coachings oder Workshops bei mir immer Teil eines Beratungsprozesses. Ach ja, und Humor gibt’s auch – optional und skalierbar.

Und das mache ich nicht

Verkaufs- oder Vertriebs-Trainings biete ich nicht an. Auch für Schnelllösungen à la „zwei Tage und dann nie wieder“ bin ich nicht der Richtige. Beraterlingo, Fachchinesisch? Falsche Baustelle.

Buch etc.

Mein Buch
… „Positiv Führen“ erscheint Ende 2019 im Wiley-Verlag. Nähere Informationen demnächst hier. Wer sich für ein Probekapitel o.ä. interessiert: Gerne Mail an buch[at]positiv[minus]fuehren[dot]com

Mein Podcast  
… „Positiv Führen“ startet bald hier von dieser Seite.

Meine Webinare
… zum Thema „Positiv Führen“ sind auch ganz bald praktisch fast schon so gut wie demnächst fertig.

PERMA fördern als Führungskraft – ein paar Tipps

Wie kann ich als Führungskraft dazu beitragen, dass in meiner Organisation, meiner Abteilung, meinem Team besser gearbeitet wird, und zwar besser im Sinne von: erfolgreicher, gesünder, mit mehr Spaß, sinnerfüllter? Der aus meiner Sicht beste Ansatz dazu ist das so genannte PERMA-Modell auf der Basis von Martin Seligman, an vielen Stellen konkretisiert von Dr. Markus Ebner.

Das PERMA-Modell definiert Wohlergehen als ein Zusammenspiel aus fünf Dimensionen: positive emotions, engagement, relationships, meaning, accomplishments. Mit folgendem Fragebogen können Sie a) mal mit sich selbst ins Gespräch darüber kommen, wie stark ausgeprägt Sie welche PERMA-Dimension leben und b), auf welchen Feldern Sie als Führungskraft noch Luft nach oben haben, sprich: mehr tun könnten für das Arbeitsklima in Ihrem Verantwortungsbereich: Perma im Job

Und was heißt das jetzt konkret? Hier ein paar Tipps:

POSITIVE EMOTIONEN:
– bewusst schöne/Genussmomente in den Arbeitsalltag einbauen
– Arbeitsumfeld auf Stressoren untersuchen, die vermindert/eingegrenzt werden können

ENGAGEMENT (AUFGEHEN IN DER ARBEIT, FLOW):
– für meine und die Arbeit anderer möglichst konkrete, anspruchsvolle, aber machbare Ziele formulieren
– überprüfen: Habe ich, haben meine Mitarbeiter die Kompetenzen und Mittel, um ihre Arbeiten zu erledigen? Ggfs. Schulungen/Anschaffungen nötig?
– Mitarbeiter gezielt nach Stärken/Kompetenzen/Leidenschaften einsetzen
– Inseln konzentrierten Arbeitens schaffen, für mich und andere

RELATIONSHIPS (VERBINDUNGEN):
– bewusst Aufgaben zu mehreren erledigen/an mehrere vergeben, die auch einer alleine erledigen könnte
– Aktivitäten außerhalb des eigentlichen Arbeitskontextes fördern/mitmachen

MEANING (SINN):
– bei Delegation von Aufgaben das Was und Wozu erklären
– die Sinnhaftigkeit/Notwendigkeit von vermeintlich langweiligen/Routinearbeiten vermitteln

ACCOMPLISHMENTS (SELBSTWIRKSAMKEIT/ERFOLG):
bewusst Mikromanagement vermeiden, Ziele vorgeben und Wege dorthin Mitarbeitern selbst überlassen
– Aktiv Rückmeldung einholen, intern wie extern
– Erfolgsmeldungen weitergeben
– bei größeren Projekten mit diffuser Erfolgsmessbarkeit Meilensteine abstecken und markieren
– Erledigtes bewusster wahrnehmen (Aufgabenlisten etc.)

 

Ergänzungen, Kritik, Anregungen? Ich freue mich auf Vorschläge!

... Weiterlesen >>

„Manchmal passieren auch Wunder“ – Interview mit Konfliktforscher Friedrich Glasl

Mein Interview mit Friedrich Glasl in der Psychologie heute, Ausgabe Mai 2017

Friedrich Glasl ist der vielleicht berühmteste Konfliktforscher unserer Zeit. Wir haben ihn besucht und mit ihm gesprochen.  Über den Beitrag der Flüchtlinge zu einer anderen Streitkultur, über das richtige Maß zwischen Empfangen und Senden – und warum es manchmal auch wichtig und richtig sein kann, einen Konflikt aufzutauen und anzuheizen

Herr Glasl, Mit wem haben Sie zuletzt gestritten? 

Ist lange her. Mit einem Kollegen.

Worum ging’s?

Da ging’s um unterschiedliche Auffassungen über das Corporate Design. Er ist Kollege derselben Beratungsfirma, die ich mit gegründet habe. Es ging darum, wie das Erscheinungsbild bei Seminarunterlagen und allem möglichen anderen aussieht: Ich fand, es wird zu viel reguliert, und habe dem Kollegen mehr oder weniger vorgeworfen, zu regelwütig zu sein. Das hat dann ein bisschen die Stimmung aufgeheizt.

Wer hat gewonnen?

Keiner von beiden. Wir haben eine Lösung gefunden, die dazwischen lag. Und letztlich besser war, als es die zwei ursprünglichen gewesen sind.

Aber war das wirklich „gestritten“?

Naja, schon, wir hatten sachliche Differenzen, aber da kamen schon einige Emotionen mit rein.

Also erfüllt die Auseinandersetzung die Kriterien, die Sie ansetzen, um einen Konflikt zu definieren?

 Beinahe. Ich bin ja allgemein gegen den inflationären Gebrauch der Worte„Konflikt“ oder „Streit“. Sobald es innerhalb der Regierungskoalition zwei verschiedene Ausgangspunkte oder Ideen in Bezug auf Bildungspolitik oder Flüchtlinge oder dies und das gibt, schreiben die Medien sofort vom „Streit“. Aber es ist doch wichtig, gerade am Beginn einer Auseinandersetzung, unterschiedliche Positionen zu vertreten und dann abzuwägen und zu schauen: Wer sieht was, was ich nicht sehe? Deshalb ist für mich die Tatsache, dass wir unterschiedliche Ziele, Werte, Vorstellungen, Wahrnehmungen von einer Sache haben, noch lange kein Konflikt.

Sondern?

 Erst wenn es uns nicht gelingt, mit den Differenzen konstruktiv umzugehen, kann daraus ein Konflikt entstehen.

Was heißt konstruktiv umgehen?

Konstruktiv im Sinne von „konfliktfähig“ heißt für mich: Ich kann meine Standpunkte klar artikulieren und vorbringen, ich bin aber genauso offen für die Anliegen der Gegenseite. Konfliktfähige Menschen gehen einer Auseinandersetzung nicht aus dem Weg, denn sie erleben Unterschiede als bereichernd und erleben das Nachgeben in einer Angelegenheit nicht als Verlust ihres Selbstwertes.

Sie sprechen von der „inflationären Verwendung des Konfliktbegriffes“. Woher kommt aus Ihrer Sicht dieser achtlose Umgang mit dem Begriff?

 Erstens definieren in der fachlichen Literatur 80 von 100 Büchern den Konflikt als das Vorhandensein unterschiedlicher bis gegensätzlicher Ideen, Interessen, Werte, Ziele und so weiter. Dem widerspreche ich, weil eine so weite Definition des Konflikts ihn völlig sinnlos und sinnentleert macht. Denn dann bin ich ja immer mit dem Rest der Welt in Streit!

Um es genauer zu verstehen: Wo endet das, was Sie natürliche oder vielleicht sogar notwendige produktive Differenzen nennen – und wo genau beginnt der Konflikt?

 Ich finde es sehr, sehr wichtig, dass Menschen eine Haltung haben und dazu auch stehen. Dass sie ihre Sicht der Dinge, ihre Ziele, ihre Werte und so weiter als Anwalt ihrer selbst vertreten können. Viele Menschen sind ja viel besser Anwalt für andere, für sie selber fällt ihnen das schwer. Es gab in den 1970er-Jahren ein psychologisches Konzept, das inzwischen aus der Mode gekommen ist, die so genannte „Assertiveness“…

Was heißt das?

Das heißt, dass ich mich nicht kleiner mache als mein Gegenüber, mich nicht selber schwäche um des lieben Friedens willen oder aus Harmoniesucht mich selbst verrate und klein beigebe.

Konnten wir also schon mal besser streiten, als wir das heute tun?

 Ich beobachte einerseits eine Zunahme von Gewaltbereitschaft, vor allem auf der weltpolitischen, auf der Makro-Ebene. Aber gleichzeitig entwickelt sich, vor allem auf der Mikro-Ebene, also zwischen Individuen, unter Partnern etc., auch das andere, die gewaltfreie Kommunikation, die Mediation, der ganz andere Umgang mit Differenzen im Sinne eines Win-Win. Das ist ja das hohe Ideal, weg vom: ‚Ich gewinne auf deine Kosten oder du gewinnst auf meine Kosten’ – sondern ‚Wir finden eine Lösung, die für uns beide ein Plus ist, und  vielleicht auch noch für Dritte.’ Da, finde ich, zeichnet sich eine Änderung der Konfliktkultur in eine gute Richtung ab.

Wenn wir uns die Anlässe für Konflikte auf der Mikro-Ebene anschauen: Wird heute über andere Dinge als früher gestritten, oder drehen sich Auseinandersetzungen eigentlich seit jeher um dieselben Themen?

 Eigentlich liegen den Konflikten über lange Zeiträume hinweg ziemlich dieselben Dinge zugrunde, nämlich die verschiedenen Bedürfnisebenen, die in den letzten 30 Jahre sehr gut herausgearbeitet worden sind.

Das heißt?

 Wenn ich meine oder es tatsächlich erlebe, dass zum Beispiel physiologische Vitalitätsbedürfnisse wie Essen, Trinken, Atmen, Schlafen, Wachen und so weiter gefährdet sind – dann ist das die erste Bedürfnisebene. Das zweite ist das Sicherheitsbedürfnis, sowohl physisch wie auch psychisch. Drittens, die psychosozialen Bedürfnisse wie Kontakt, Anerkennung, Wertschätzung und so weiter. Und viertens die eigentlichen geistigen, die Ich-Bedürfnisse: Ich will nach eigener Auffassung mein Leben gestalten, meine Religion wählen, mein Schulsystem, will mich entfalten, will Selbstwirksamkeit  und Autonomie erleben. Diese vier Kategorien von Bedürfnissen liegen, wenn sie als frustriert erlebt werden, der ganzen Emotionalität zugrunde, die immer bei Konflikten auftritt. Daran hat sich eigentlich nichts geändert, das liegt nach wie vor allen Konflikten zugrunde. Allerdings sind wir bei der Frage“Wie weit respektiere oder toleriere ich den anderen bei den Ich-Bedürfnissen“ intoleranter geworden.

Herr Professor Glasl, Sie beraten, unterrichten, publizieren überall auf der Welt, in den unterschiedlichsten Sprachen und Kulturen. Gibt es eine speziell deutsche Art der Auseinandersetzung?

 Ja, zumindest ansatzweise. Auf der Makro-Ebene der großen Politik betrachtet, schätze ich es sehr, wie Ihr jetziger Außenminister und künftiger Bundespräsident sowie die Bundeskanzlerin in vielen Situationen, die sehr aufgeladen sind, immer wieder auf Besonnenheit hinweisen und hinarbeiten. Ich finde, das hat hohe Qualität, verglichen mit anderen europäischen Politikern auf der Ebene Regierungsspitze und Außenminister. Und auf der Meso-Ebene…

…also in Organisationen…

Genau, in der Verwaltung, in der Wirtschaft, in NGOs, da spielt in Deutschland das Rechtsstaatlichkeitsdenken eine sehr große Rolle – und zwar vor allem im positiven Sinne. Die regulierende und schützende und ordnende Funktion von Recht sehr betont. Das kann aber auch mal in Rechthaberei umschlagen. Und wenn die Sache rechtlich geregelt ist, dann ist in Deutschland für Viele der Friede gewährt. Aber das stimmt eben nicht, da gibt es immer noch darunter liegende, angeschlagene Beziehungsebenen. Generell bemerkt gibt es schon eine Nord-Süd-Polarität zwischen den Kulturen.

Was meinen Sie damit?

Glasl:Ich unterscheide ja zwischen zwei verschiedenen Formen Konflikte auszutragen, nämlich heiß oder kalt.Und das Merkwürdige ist, wenn ich an meine Arbeit in Dänemark, Norwegen, Schweden, Finnland denke, dann werden da Konflikte viel mehr indirekt oder über den Vorwand von Sachproblemen ausgetragen.

Also unterkühlt?

Unterkühlt, ja.

Das heißt, Ihre Arbeit besteht dann darin, Konflikte aufzutauen?

 Genau! Wie komme ich da hin, wo etwas eingefroren ist? Denn die Konflikte sind ja da, und die negative Energie ist ja da und wirkt zerstörerisch. Es lässt sich heute übrigens nachweisen, dass kalt ausgetragene Konflikte größere Schadwirkungen haben als heiß ausgetragene. Da werde ich mal emotional und erruptiv, sage ich dem anderen meinen Ärger ins Gesicht, werde auch verletzend in der Wortwahl – aber nach dem reinigenden Gewitter ist es wieder besser. Der kalte Konflikt hingegen, der hat enorme Gesundheitskonsequenzen. Das führt häufig zu einer hoch signifikanten Somatisierung.

Wie erkenne ich einen kalten Konflikt?

 Es gibt typische Symptome dieser kalten Konflikte, zum Beispiel den Sprachgebrauch: Ein auffälliger Sarkasmus, Zynismus, Selbstironie, nichts wird mehr ernst genommen, sich selber nimmt man auch nicht ernst. Oder eine hohe Fluktuationsrate, ein hoher Krankenstand. Oder das dauerhafte Betonen, „Ich hab nichts gegen Sie persönlich, aber da ist dieser  Vorstandsbeschluss, jene Gesetzeslage, dieser Sachzwang und so weiter“.

Wer eine eher kalte Form der Austragung von Konflikten pflegt, was kann der tun, um aus dieser ungesunden Konfliktform herauszukommen?

Es gibt da schon ein paar Dinge, die man tun kann. Erstmal ist es gut, sich einzugestehen: „Ich habe da eine Scheu, eine Zurückhaltung in mir, Farbe zu bekennen.“ Dann würde ich empfehlen, dass so eine Person sich entweder selber oder unterstützt durch Ehepartnerin oder Freund oder wem auch immer, mal diese Fragen stellt: Was würde Schlimmes passieren, wenn ich mal mich nicht einbremse, wenn ich mal assertiv bin und offen und klar Dinge artikuliere, die mir nicht behagen oder die ich vertrete? Es ist ganz gut, sich diese Fantasien unzensiert aufzulisten. Denn es sind in der Regel diese Fantasien, die die Menschen dazu bringen, den Mund zu halten – und wer zu viel schluckt, bekommt möglicherweise irgendwann ein Magengeschwür.

Und dann, wenn ich mir die Gründe meiner Zurückhaltung vergegenwärtigt habe?

Dann sollten Sie sich fragen: Was könnte Schreckliches passieren, wie könnte mich die Umgebung, das Team oder die Chefin, der Chef, abstrafen oder sanktionieren, wenn ich meine Differenz artikuliere? Würde das zu Strafen führen, Konsequenzen haben für meine Karriere etc.? Und wie oft hast du das schon tatsächlich erlebt, oder ist das mehr deine Vorstellung? In der Regel wird so etwas ganz selten erlebt, das ist vielmehr vorauseilender Selbstschutz. Dann wäre die Frage: Welches Gewicht hat für mich diese Strafe oder diese Sanktion? Würde mich das tatsächlich in meiner Existenz, in meiner Karriere, in meiner professionellen Glaubwürdigkeit wesentlich schädigen? Ich versuche dabei Zweifel zu säen, so dass den Menschen bewusst wird: „Die Angst vor der Schlacht ist größer als die Angst in der Schlacht.“ Hat schon Aristoteles gesagt.

Was wäre der nächste Schritt?

Ich empfehle gerne: Übe assertives Verhalten und hol dir von Vertrauenspersonen Rückmeldungen zu Situationen, in denen du dich wirklich artikuliert hast. Und frage: War das jetzt wirklich beleidigend, verletzend, kränkend?

Was kommt dabei dann raus?

Ich darf schon jetzt die Prognose abgeben, dass in den seltensten Fällen die Menschen sagen, „da warst du wirklich grob verletzend“. Die Rückmeldung wird eher sein: „Na Gott sei Dank, endlich bekennt sie oder er mal Farbe!“

Und wenn jemand eher dazu neigt, in Auseinandersetzungen hochzuschießen, Öl ins Feuer zu gießen?

Für die, die uneingeschränkt zur heißesten Konfliktaustragung neigen, gilt im Prinzip das Gleiche. Auch da würde ich nachfragen, wie ist deine Selbstwahrnehmung? Und da, wo Du Dir denkst, du seiest nur ein wenig assertiv gewesen oder ein bisschen Cholerik werde man ja wohl noch ausleben dürfen, da gehen solche Menschen in der Wahrnehmung anderer über Leichen und hinterlassen wirklich einen Trümmerhaufen. Es geht also immer um Selbstkenntnis, Selbstbewusstsein, Selbstwahrnehmung und dem Überprüfen dieser Wahrnehmung durch andere. Und wenn Du Dir klarer bist über deine Vorstellungen von Dir selbst, kannst du sie auch ändern. In meinem Buch Selbsthilfe in Konflikten habe ich viele solcher Übungen näher dargestellt.

Besonders bekannt aus Ihrem Gedankengut ist die Skala der Konflikteskalation, von Stufe eins: Wir sind in der Lage unsere Differenzen konstruktiv und produktiv auszutragen, bis hin zu Stufe neun, wir gehen lustvoll in die gegenseitige Vernichtung mit Inkaufnahme der Selbstvernichtung… Bis zu welchem Punkt auf dieser Skala sind Konflikte Ihrer Erfahrung nach überhaupt noch rettbar, abbiegbar, zivilisierbar?

Eigentlich bis zur Stufe 8. Aber mit jeweils anderen Mitteln. Und das heißt zum Beispiel, wenn es, im Kleinen wie im Großen, bereits zur Gewaltanwendung gekommen ist, dann braucht es manchmal auch einfach eine Machtintervention, um einen Waffenstillstand zu erzwingen. Auf den Stufen 2 oder 3 geht es vor allem um Mediation, um Perspektivenwechsel.

Auf der privaten Ebene, bei einer Auseinandersetzung mit meiner Partnerin oder meinem Kollegen: Ab welcher Stufe sind da Wunden entstanden, die erstmal viel Zeit brauchen oder nie verheilen?

 Also, da gehe ich sehr weit. Ich bin jetzt 50 Jahre in dem Geschäft der Konfliktbegleitung und bekomme eigentlich nur noch Anfragen zu Konfliktberatungen, wo die Auseinandersetzung wenigstens schon auf Stufe 6 steht. Man holt mich nicht, wenn der Konflikt auf Stufe 3 oder 4 steht. Da gibt es viele, viele andere Mediatoren, die da gute Arbeit machen. Irgendwie habe ich doch den Ruf für die kniffligeren Fälle, von denen die Menschen sagen: „Da ist nichts mehr zu retten.“ Aber wenn die verschiedenen Beteiligten dann den Mut haben, sich einer Aufarbeitung zu stellen, dann mache ich die Erfahrung – und das ist die tiefste Befriedigung in diesem manchmal schwierigen, anstrengenden Job –,  dass die einen fantastischen Schritt in der Entwicklung vorwärts machen können. Häufig liegt ja auch eine Projektion vor, also: „Ich werde mit dem Schlampigen in mir nicht fertig, deswegen ärgere ich mich ungemein über die Schlampereien unseres Kindes oder der Kolleginnen und Kollegen.“ Wenn Sie sich dem stellen und bereit sind, einen Prozess der Selbsterkenntnis zu beschreiten, der auch mal wehtut, dann passieren da sogar Wunder.

Wunder?

Ich konnte es wirklich erleben, dass Menschen, die die ärgsten Feinde waren, einander sagen konnten: „Du, weil du mich so hart immer wieder mit bestimmten Dingen konfrontiert hast, die ich nicht als zu mir gehörig anerkennen wollte und die ich dir deshalb mit einer Retourkutsche immer zurückgegeben habe, verdanke ich Dir eigentlich – was unglaublich schmerzhaft war und peinlich war und was ich eigentlich immer wieder abgewiesen habe – einen ganz anderen Grad der Selbstkenntnis und Selbsterkenntnis!“

Whow! In diesen Worten?

Naja, zumindest in diesem Sinne. Die Worte mögen unterschiedlich sein…

Herr Professor Glasl, eine letzte Frage noch. Mit wem haben Sie sich zuletzt gesund, produktiv, schön versöhnt?

Eigentlich mit einer Kollegin und einem Kollegen. Es war da zwischen uns seit einiger Zeit recht angespannt, es gab unangenehmste Konfrontationen, per Mails und per Telefon, und die Versöhnung war zunächst nicht anders möglich als durch ein stundenlanges Telefongespräch. Schlussendlich ist es für alle Beteiligten zu einer Win-Win-Situation gekommen.

Das heißt, die Versöhnung ist gelungen.

Ja. Und ich denke auch nachhaltig. Das ist das schönste.

TEXTENDE

 

Professor Dr. hc Krach

Warum streitet sich wer wie worüber – und wie kann wieder Einigung gefunden werden? Damit beschäftigt sich Prof. Dr. Dr. hc Friedrich Glasl seit Jahrzehnten. Glasl, 1941 in Wien geboren, zunächst zum Schriftsetzer ausgebildet und dann, nach dem Studium der Politikwissenschaften und Psychologie in Konfliktverhütung promoviert, ist heute vielleicht der renommierteste Konfliktforscher, -berater und –trainer unserer Zeit. Er hat Professuren für Konfliktmanagement und Organisationsentwicklung in Europa, Asien und Afrika inne, war an Friedensprozessen in Armenien, Georgien, Israel-Palästina, Kroatien, Nord-Irland, Sri Lanka und Südafrika beteiligt. Zu seinen bekanntesten Büchern zählen unter anderem „Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater“ (Stuttgart 2013) sowie „Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte, Übungen, Praktische Methoden“ (Stuttgart, 2015). Die von ihm gegründete Beratungsfirma „Trigon“ bildet Führungskräfte und Mediatoren aus. Außerdem unterhält Glasl noch ein Puppentheater, auf dessen Bühne es nach eigener Auskunft auch viele Auseinandersetzungen gibt…


Ich kann einfach nicht mit ihm/ihr

Sieben Möglichkeiten, wie Sie die Chemie verbessern können

Genau hinschauen:Was ist es konkret, was mir nicht passt?

Relativieren:Wofür könnte die „schwierige“ Situation gut sein? Was finde ich gut an der Person?

An die eigene Nase fassen:Was könnte mein Anteil an der Situation sein? Was habe ich bisher unternommen, um die Lage zu verbessern?

Allgemeinverfassung überprüfen:Wie geht es mir generell gerade – und wie dem anderen? Bin ich, ist sie/er zur Zeit möglicherweise besonders dünnhäutig o.ä.?

Ich sehe was…:Welche Knöpfe in mir drückt der Andere? Hat er etwas, was ich eigentlich gerne hätte, aber mir nicht erlaube? Sind wir uns ähnlich? Erinnert mich der Andere an wen/etwas anderes?

Den Blick wechseln: Wie sieht der Andere die Situation wohl? Wie erlebt er mich?

Lernen: Was kann ich für das nächste Mal aus der Situation lernen?

 

... Weiterlesen >>

„Das machen Sie echt super!“ – 9 Tipps für das etwas andere Mitarbeitergespräch

Eine lästige Formalie, durch die Chefin und Mitarbeiter irgendwie durchmüssen: So werden Mitarbeiterjahresgespräche meistens betrachtet, geplant und geführt. Leider! Denn eigentlich könnte das regelmäßige Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ein Highlight für beide sein. Hier finden Sie einige Tipps, wie Sie die Sache mit dem Jahresgespräch einmal anders angehen können:

  1. Freuen Sie sich drauf! 45, 60 oder 90 Minuten lang die ungeteilte Aufmerksamkeit der Chefin haben, ohne Störungen, ohne Imponiergehabe der Kollegen: Für viele MitarbeiterInnen ist das Jahresgespräch ein Highlight! Wenn Sie es dazu machen. Und das fängt schon mal mit der Haltung dazu an. Also sehen auch Sie es als echte Chance und nicht als nervige Pflichtübung! Und schaffen Sie einen guten Rahmen, sprich: Laden Sie einige Tage vorher dazu ein, dann pünktlich starten, Türe zu, Wasser oder Kaffee her, Handy aus – und los gehts!
  2. Motivieren Sie mit Stärkenfokus. „Das lief suboptimal, dies hätte besser sein können, und dort ist auch noch Luft nach oben“: So denken und sprechen viele Führungskräfte über ihre Mitarbeiter. Das ist auch erstmal nicht ganz verkehrt, denn es zeugt von Anspruch und kritischem, analytischem Denkvermögen. Aber nehmen Sie doch für die 2018er-Runde mal vor allem die Stärken Ihrer Mitarbeiter in den Fokus! Ihre Talente, ihre Begabungen, ihre Kompetenzen – wie haben die zu  Erfolgen und Bestleistungen beitragen können? Und wie könnte das vertieft und erweitert werden? Denn die aktuellen Erkenntnisse der Hirnforschung belegen: Das Benennen und Anerkennen von Stärken, und zwar so spezifisch wie möglich, motiviert Menschen enorm, sich weiterzuentwickeln!
  3. Frontscheibe statt Rückspiegel: Fragen Sie sich und Ihre MitarbeiterIn vor allem, wie das Gelungene, Erfolgreiche vertieft und erweitert werden kann. Was sollte dafür, auch an technischen, organisatorischen und sonstigen Rahmenbedingungen, so bleiben wie es ist – und was sollte sich ändern? Was für Hürden und Erschwernisse könnten aus Ihrer und aus Mitarbeitersicht aufkommen – und wie könnte ihnen begegnet werden? Welche neuen Herausforderungen trauen Sie IhreM MitarbeiterIn zu – und welche sie/er sich? Welche Form von Unterstützung ist dafür hilfreich oder nötig?
  4. Kritik ja – aber konstruktiv. Sie müssen nicht jeden für alles dauernd in den Himmel loben, Sie dürfen und sollen auch kritisieren. Am wirksamsten: Wenn Sie es dosiert tun, also in etwa auf drei Viertel Lob ein Viertel Kritik. Und wenn Sie zu Tadelndes möglichst neutral und vorwurfsfrei anbringen und dabei so eng wie möglich an konkreten Beispielen entlangargumentieren. Fragen Sie IhreN MitarbeiterIn, wie dieseR selbst die eigenen Schwächen sieht. Und welche technischen, organisatorischen,  weiterbildnerischen, Mentoring- oder sonstigen Maßnahmen es geben könnte, diesen entgegenzuwirken oder ihre Folgen abzumildern. Seien Sie aber auch realistisch in Ihren Erwartungen: Über Jahrzehnte gelerntes Verhalten ändert sich nicht auf Knopfdruck und ohne „Rückfall“.
  5. Starten Sie mit den Wellness-Kandidaten: Es gibt ja Mitarbeiter, die einem besonders liegen, zu denen man einen speziellen Draht hat, die weit überdurchschnittliches erbringen. Beginnen Sie die Jahresgesprächsrunde mit denen. Heben Sie sich die vermutlich schweren Brocken aber auch nicht ganz bis zum Schluss auf, sonst bildet oder verhärtet sich am Ende noch die Hackordnung allein durch den Terminkalender für die Jahresgespräche – und Sie wollen ja verflüssigen, in Bewegung bringen!
  6. Keine Vermischung mit Kritikgesprächen: Wenn ein MItarbeiter gerade eine gröbere Fehlleistung begangen hat und/oder Sie sich mit ihr oder ihm gestritten haben – führen Sie ein knappes, anlassbezogenes Kritikgespräch zu eben diesem Thema/Vorfall – aber packen Sie das nicht in das Jahresgespräch mit hinein. Warten Sie vielleicht sogar ein wenig mit dem Jahresgespräch und lassen Sie ein wenig Gras über die Sache wachsen.
  7. Vereinbaren Sie knapp und konkret. Zielvereinbarungssysteme sind in vielen Firmen und Organisationen üblich – leider. Denn diese Verfahren sind häufig enorm bürokratisch überfrachtet, ihr Nutzen ist schon alleine deshalb fraglich, weil vieles aus den Listen gar nicht überprüft oder gar sanktioniert wird. Soweit Sie das in der Hand haben, vermeiden Sie eine Verbindung zwischen dem Gespräch über Kompetenzen, Stärken und Schwächen und Bonuszahlungen oder sonstigen Gratifitikationen. Probieren Sie es mal, soweit erlaubt und möglich, mit knappe E-Mail an den MItarbeiter, in der die wichtigsten drei, vier Punkte des Gespräches festgehalten werden!
  8. Quartals- statt Jahresgesprächen! Wenn Ihre Führungsspanne und Ihre Aufgaben das erlauben: Verständigen Sie sich mit IhreM MitarbeiterIn auf kürzere Boxenstopps zu den vereinbarten Themen unter dem Jahr. Da können Sie nachsteuern, auf Veränderungen der Geschäftsentwicklung etc. eingehen – und festigen den Draht zueinander.
  9. Gönnen Sie sich nach dem Gespräch ein kurzes Selbstfeedback: Was lief gut, was sollten Sie so beibehalten? Und was könnten Sie in den weiteren Gesprächen mehr oder anders machen oder auch einfach einmal ausprobieren?
... Weiterlesen >>

Ab morgen will ich… Veränderungen verankern mit dem Öko-Check

Mehr delegieren. Fünf Kilo abnehmen. Den Job wechseln. Häufiger ins Fitnessstudio. Eine Stunde früher heimkommen.

Neues Jahr, neues Glück? Viele von uns wollen zum Jahreswechsel wirklich, wirklich etwas ändern. Und stellen ein paar Wochen später frustriert fest: Hat nicht geklappt, wiedermal.

Das mit der Veränderung ist so eine Sache. Denn meistens hat es seinen guten Grund, warum wir ungern abgeben, ein paar Kilo zuviel auf den Rippen haben, den Job schon so lange (aus)halten, seltener Gast im Gym sind, lange arbeiten. Und das ist nicht nur Bequemlichkeit, nein: Wir tun die Dinge so lange und so lange so, wie wir sie tun, bis der Preis dafür zu hoch wird – und die Kosten der Veränderung übersteigt. Eine gute Methode, um das Verhältnis zwischen Nutzen und Preis von Veränderung herauszufinden, um vorher das mögliche Nachher einer Veränderung abzuklären: der Öko-Check. Also ein Abklopfen meines gesamten ökologischen Umfeldes auf die Kosten-Nutzen-Rechnung von Veränderung.

Ein paar Fragen dazu:

  • Wie kommt es, dass ich das, was ich nun ändern will, schon so lange im gewohnten Modus mache? Was spricht dafür, nichts zu ändern? Welchen Nutzen habe ich davon? Was haben Andere davon, Familie, Freunde, Kollegen? Welche Werte, die mir wichtig sind, werden durch das vermeintlich Unerwünschte geschützt?
  • Wenn ich die angestrebte Veränderung wirklich will: Was ist der Nutzen davon? Für mich, für andere? Wer würde mich dabei unterstützen, bewusst und öffentlich, unbewusst und still? Wem würde ich dadurch ähnlicher?
  • Und was wäre der Preis für diese Veränderung? Was wird sich mitändern? Auf was muss ich, müssen andere in Zukunft verzichten, was würde verloren gehen, wenn ich mehr delegiere, abnehme, den Job wechsle etc.? Welche Loyalitäten würden verloren gehen? Wer könnte etwas dagegen haben? Was könnten die Bedenken, die Einwände, die Gegenargumente sein? Was könnte im schlimmsten Fall passieren?
  • Bin ich wirklich bereit, diesen Preis zu bezahlen? Oder gibt es Teile, Seiten, Aspekte in mir, denen er zu hoch ist und die deshalb die Veränderung immer wieder sabotieren? Kann ich den Preis drücken, zum Beispiel indem ich meinen Plan zur Veränderung anpasse?

Und jetzt viel Spaß und Erfolg beim Delegieren, Abnehmen, Jobwechseln, Workouten, Früh heimkommen!

 

... Weiterlesen >>

Über mich

Christian Thiele

Foto: Marc Wittkowski, www.marcwittkowski.com

„It gschimpfad isch gnua globad!“ – „Nicht geschimpft ist genug gelobt“: Als Allgäuer habe ich diesen Spruch in meiner Kindheit und Jugend genügend gehört. Und mehr oder weniger kennen wir ihn wahrscheinlich alle: Wir finden uns, unsere Kinder, unsere Kollegen hier zu dick, da zu laut, dort zu langsam etc. Sprich: Wir sehen in uns und in anderen schnell die Defizite, die Mängel, die Probleme. Und tun uns viel schwerer damit, Stärken, Kompetenzen, Leidenschaften zu erkennen, zu benennen, zu leben.

Ich will das ändern.

Als Experte für Positive Leadership unterstütze ich Führende, Teams und Organisationen. Mit Coachings, Trainings, Vorträgen, Teamentwicklungen, Konfliktklärungen. Mit Haltung und Methoden der Positiven Psychologie will ich dazu beitragen, dass Einzelne und Gruppen mehr Erfolg, mehr Kreativität, mehr Sinnhaftigkeit und mehr Freude in der Arbeit erleben. 

Ich war früher selbst Führungskraft in der Medienbranche, habe in meist sehr defizitorientierten Kulturen gearbeitet und geführt. Über meine eigenen Schwächen und die meiner Mitarbeiter wusste ich stets gut Bescheid. Aber nach Kompetenzen und Leidenschaften habe ich nicht geführt und wurde ich nicht geführt. Anerkennung? „It gschimpfad isch gnua globad!“ Dadurch habe ich selbst erfahren, wie wichtig Anerkennung, Lob und Stärkenfokus sind, für Mitarbeiter, Führende und Unternehmen.

Ich bin studierter Politikwissenschaftler, daher interessiere ich mich schon auch für das große Ganze, möchte meinen kleinen Beitrag leisten zu einer Welt, in der wirtschaftlicher Erfolg, soziale Gerechtigkeit und klimaschonender Umgang mit Ressourcen zusammengedacht statt gegeneinander ausgespielt werden.

Als leidenschaftlicher (Ski-)Bergsteiger bin ich so häufig wie möglich draußen, gerne mit Auftraggebern und Kunden, gerne mit Familie – und gerne auch mal allein. Mich selbst spüren, in Wind und Wetter, herausfordernde Touren meistern, allein oder mit vertrauten Kameraden, Grenzen erfahren – und rechtzeitig umkehren, wenn es zu heikel, zu spät oder einfach nur zu mühsam ist: All das schenken mir die Berge.  

Ich lebe in einer (meist) fröhlichen Patchworkfamilie. Life und Work in Balance zu halten, zwischen Projekten, Familie, Sport und Kunden leistungsfähig, fröhlich und gesund zu bleiben, ist für mich eine tägliche Herausforderung, die gelegentlich auch gelingt 😉 

Die wesentlichen Zahlen, Daten, Fakten über mich finden Sie hier in meinem Trainerprofil

Kontakt

CHRISTIAN THIELE
Positiv Führen

Mittenwalder Straße 15A
82467 Garmisch-Partenkirchen
coaching@christian-thiele.com
+49-172-775 94 47
Top